（二）团体的目标。团体的存在与发展需要一个自己的目标。但团体目标与正式组织目标可能存在着不同或不一致，管理者应该认识到这一点，并注意正式组织目标与团体目标的协调问题，否则，过分地强调正式组织的目标很可能有损于团体行动的内聚力和效率，从而阻碍正式组织目标的实现。
（三）团体力场。团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”，力场意思是共存，即相互依赖的总和。它有三个基本规则：一是行为是存在于行为发生过程中的场的功能；二是从整体形式而不是从其中的一部分开始其分析；三是在具体情况下，人的行为可以精确地表现出来。所以，人的行为是他的个性同他所理解的环境的函数，即：B＝f（P，E），其中，E为个人的行为；P为个性；E为所处的环境。一个人所处的环境就是他的“场”。一般而言，个人对环境往往无能为力，当个人与所处环境不适应时，往往选择离开他所处的环境。
（四）团体结构。团体结构包括团体领袖、正常成员、非正常成员和孤立者。他们与团体的关系由紧密到松散，程度不一样，但都是团体的成员。
（五）团体规模。团体规模一般取决于参加团体的成员人数的多少，一般来说，团体的规模越小，越有利于保持团体内部的沟通。
（六）团体的领导方式。勒温认为，团体的领导方式有三种：一是****的领导方式；二是民主的领导方式；三是自由放任的领导方式。在这三种领导方式中，只有民主领导方式最好。但它们不是互相排斥的，而是在不同情况下可供选择的不同方式。
在梅奥之前对人际关系学说做出贡献的思想家，除了上述主要的几位外，还有像本杰明·西博姆·朗特里和詹姆斯·哈特内斯等，提出了要重视人的因素，提高工人的工作、生活条件、福利，加强劳资双方的信息沟通以及如何提高效率等重要思想，为人际关系学说的诞生奠定了一定的基础。
§§§第三节霍桑实验与人际关系学说的诞生
工作中的同在生活的其他方面的人没有多大的区别。他们并不完全是一种逻辑的动物，他们有感情。他们希望能感到自己重要，并让别人承认自己的工作重要。他们虽然也对自己的工资袋的大小感兴趣，但这不是他们关心的首要之事。他们有时感兴趣的是，他们的工资报酬能确切地反映他们所做工作的相对重要性。有时甚至比维持社会承认的工资差距更为重要的是上司对他们的态度。总而言之，正如其他绝大多数人一样，员工也需要人们把他看成是属于某个团体的，而且是不可缺少的一部分。
——乔治·埃尔顿·梅奥
一、乔治·埃尔顿·梅奥与霍桑实验
乔治·埃尔顿·梅奥（1880—1949）是原籍澳大利亚的美国管理学家，早期的行为科学——人际关系学说的创始人，主持了著名的霍桑实验，以组织中人的行为研究为开端，为人际关系学说和行为科学的创立奠定了基础。梅奥生于澳大利亚的阿得雷德，1899年获阿得雷德大学逻辑与哲学硕士学位，后在英国学医，研究精神病理学。移居美国后，到宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教，1926年在哈佛大学工商管理学院任教，并从事工业研究。1927年应西方电器公司检查部主任潘诺克的邀请，参加霍桑实验。在这里不能不提和梅奥合作长大20年之久的弗里茨·G·罗特利斯伯格（1898—1949），他也是美国著名管理学家，参加了霍桑实验，人际关系学说和行为科学的主要创始人之一。梅奥的主要著作有：《工业文明的人的问题》（1933年）、《工业文明的社会问题》（1945年）、《工业中的团体压力》（1945年）。
霍桑实验是指在美国国家科学委员会的赞助下，在位于美国芝加哥城郊的西方电器公司的霍桑工厂中进行的，旨在解决工人劳动效率下降的决定因素是什么等问题的一项以科学管理的逻辑为基础的一系列实验。实验从1924年11月开始到1932年5月结束，历时8年，前后分两个回合。第一个回合从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行；第二个回合是在1927—1932年，在梅奥主持下进行。总共有四个大系列实验，这些实验对人际关系学说和行为科学的创立起了很大的作用。这四大系列实验是：
（一）车间照明变化对工人生产效率影响的各种实验
该实验选择一批工人分为两组：一组为实验组，先后改变工场照明强度，让工人在不同照明强度下工作；另一组为控制组，让工人始终在照明强度不变的条件下工作。试验者希望通过试验得出照明度对生产率的影响，但实验结果并不理想，发现照明度的变化对生产率的影响不大。可是，这个实验得出了两个结论：一是照明度对工人生产效率的影响因素很小；二是由于涉及的因素较多且难以控制，照明对产量的影响无法准确测量。
（二）工作时间和其他条件对生产效率的影响的各种实验
该实验的目的在于各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够获得更有效地控制影响工作效果的因素。主要是通过工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式、材料供应等各个因素对工作效率的影响实验，结果发现无论各个因素怎样变化，产量都是增加的。但管理方式的改变使工人工作态度有所改变，是产量增加的一个因素。
（三）了解职工工作态度的会见与交谈实验
在1928—1931年间，对20000名左右的工人进行了访问和交谈，了解员工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。意外的收获是发现工人有了发泄心中不满的机会，生产率有很大提高。而且发泄出来的和实际的真实思想不一致。结果梅奥等人认为，企业管理当局应对工厂管理人员进行培训，使他们更好地掌握和了解工人的个人情绪和实际问题，多采取谈心的方式，少一些说教的方式。
（四）影响职工积极性的群体实验
该实验采取的是电话线圈装配工作实验，以集体计件工资制进行刺激，形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给他们规定的标准是焊接7312个接点，但是他们完成了6000～6600个接点。结果发现，工人既不会为了超额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，工人们认为能达到“过得去”的产量时就会松懈下来。其原因是生产小组中工人有自己已经达成默契的行为规范，即工作不能干的太多，也不能干得太少，更不能向监工说同事之间的事情而成为“告密者”，或者过分热心于领导等。其原因：一是怕标准再一次提高；二是怕失业；三是为了保护速度慢的同事。
霍桑实验的结果在前后两个阶段与事先预期的有很大的出入，第二阶段结束后，梅奥经过整理分析于1933年正式出版《工业文明中的人的问题》一书，得出了与古典管理理论不同的一些新观点，标志着行为科学——人际关系学说的诞生。后来在1945年又出版了《工业文明的社会问题》一书，进一步阐释和完善了他的部分观点。
二、人际关系学说的基本结论
通过一系列试验，梅奥认识到人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是要受到社会环境、心理等方面因素的影响。这个结论对于只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人生产率影响的科学管理来说是一个很大的进步。基本结论主要表现在以下几个方面：
（一）职工是社会人，不能把工人单纯地看成是“经济人”
“社会人”是人际关系学说对人的本性的基本假设，这种假设认为，作为复杂社会系统的成员，工人不但有经济方面和物质方面的需求得到满足，更重要的是有社会方面和心理方面的需求要得到满足，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊重等。因此，要调动职工的积极性，就必须使职工的社会方面和心理方面的需求得到满足。具体来说有以下具体原则：
1.让员工体会到成功的喜悦。如赞扬、迎接新挑战等；
2.对员工进行精神及物质奖励。如表扬、提升、提高生活水准等；
3.使员工感到自己重要。如不喜欢被看成机器、领导要待人周到等；
4.要乐于捍卫部属的利益。如真心关心职工福利、对员工不能以恩人自居等；
5.鼓励一定要真诚。如经常与职工交流、积极鼓励职工等；
6.关心别人。希望别人关心你，你就得主动地付出真心去关心别人；
7.关心员工的成长。如用员工乐于接受的方法教育员工；
8.同员工交个朋友。比如说，来自基层的意见才是管理者制定政策的依据；
9.激发员工的积极性。如允许自由活动、鼓励思想开放、管理者应成为创新的催化剂而不是挡路石；
10.协调与下属的人际关系。如要有幽默感，防止与某些下属关系甚密；
11.了解下属之间的矛盾。如询问获取信息，寻求最佳解决途径；
12.让部下尽心供职。怎样才能让部下做到这一点，梅奥提出了20条建议。
（二）在正式组织中存在着“非正式组织”
人际关系学说认为，在正式组织中，存在着各种“非正式组织”。这些非正式组织亦称非正式群体或非正式团体，是以感情的逻辑为行为准则的。正如罗特利斯伯格指出的那样，非正式组织可以看作是“一些惯例、价值观、准则、信念和非官方的规则”。梅奥也指出了非正式组织的两大作用：一是保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失而引起管理当局的不满和惩罚；二是保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所形成的损失。同时梅奥发现非正式组织的存在有四种功能：一是维护并延续成员的文化价值观念和团体的生活方式；二是为组织成员提供社会需求的满足，如社会地位、社会承认、更多的活动机遇等；三是能够开辟各种沟通渠道，进行有效沟通；四是社会控制功能，即团体运用自己的社会控制功能以影响并调节他人的行为。
不仅如此，梅奥还认为，非正式组织的存在会给组织带来一定的难题，这就是说非正式组织的存在有利也有弊，有利之处在于：支持管理当局的政策和目标；使每个人有表达意思的机会；有利于提高士气；以社会报酬的方式对员工进行补偿；改善信息交流；维持个人在组织内的特点；提高个人之间的协调程度；减少个人对工作环境的厌烦感等。不利之处在于：抵制管理当局的政策和目标；限制员工的个人自由，强迫员工一致；可能共谋形成同管理当局敌对的组织；反对或阻碍变革；限制产量等。
因此，如何在组织中使非正式组织克服不利之处，更好地发挥有利之处，关键在于管理人员尤其高层管理人员的恰当处理和正确引导。梅奥认为，在正式组织中以效率的逻辑为重要标准，而在非正式组织中则以感情的逻辑为重要标准。效率逻辑在管理人员与技术人员中占更重要的地位，而情感逻辑在工人中占重要地位。因此，在组织管理中，管理人员一定要注意非正式组织及其成员的动向，并协调这两种逻辑，使非正式组织的成员能够了解正式组织的规定，并把他们纳入正式组织的行为规范之内，就会有利于组织的管理，否则，就会造成组织的低效率，不利于组织的管理以及目标的实现。具体利弊分析见下图。
（三）工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素
通过实验，梅奥认为，工作条件、工资报酬并不是决定生产效率的首要因素。首要的因素是工人的士气，而工人士气又与满足感有关。工人的满足程度越高，士气就越高，生产效率也就越高。因此，梅奥认为，提高生产效率的主要途径是提高工人的满足感。决定工作满足度的因素在梅奥看来主要是报酬、工作本身、提升、管理、工作组织（友好、合作精神）、工作条件。如何改变员工的态度，梅奥等认为要做好：一是使部属充满干劲；二是使命感是最强的原动力；三是野鸭子就是部属的楷模（关于野鸭子，他引用丹麦哲学家基尔凯戈尔的话说：“要想驯服一批野鸭，不是一件轻而易举的事。但是要把已驯服的野鸭再放出去，令其自谋生计，便不那么容易。被驯服的野鸭子无法远走高飞，自觅野食，把它们放出去无异陷之于死地。因此商业界需要的是灵活伸展自如的野鸭，这样才有可能大展宏图。”）；四是注重员工的创业精神；五是保持与部属的良好感情；六是用人所长；七是敢用“超我”的人。
非正式组织对正式组织目标实现的利弊分析
弊
1.抵制管理层的政策目标
2.限制个人自由，强求一致
3.反对革新
4.限制产量
利
1.支持管理当局的政策目标
2.使个人有表达思想的机会
3.提高士气，减少流动率
4.以社会报酬的方式对个人进行补偿
5.改善信息交流工作
6.在组织内维持个人的特点
7.提高自信心，减少紧张状态
8.在工作环境中提供人与人之间的温暖
（四）企业管理人员必须具有处理人事问题的能力
梅奥认为，在现代大企业的经营管理当中，经常存在着三个问题：“一是把科学和技术应用到某些物质产品上；二是系统地安排工作；三是组织团体协作——就是持久地合作。”他把前两个问题归结为处理技术的能力，把后一个问题归结为处理人事的能力，其中，处理人事的能力不仅包括能使其下属成员之间相互了解与合作，而且包括领导者与其下属成员之间的相互了解与合作，使其领导能为下属所接受，从而使一个社会组织能形成“有效率的合作体系”。这就要求企业管理者不仅要重视生产的物质技术要素，具有处理技术问题的能力，而且必须重视生产中的人的要素和人与人之间的相互关系，具备处理人事问题的能力。
同时，在现代社会条件下，由于科学和技术的不断进步，导致企业的生产技术过程的不断变化，进而引起工人的组合也在不断地变化。因此，梅奥认为，关于这一点，人是有感情的，“人的问题要求人性化地解决”。这就是组织管理面临着如何使面向组织共同目标的人们能更好地协作。为此，管理人员必须考虑三个问题：一是组织内部的沟通；二是维持组织内部的均衡状态；三是个人对集体的适应。这样管理组织就维持了组织的内外均衡。
§§§第四节人际关系学说评价
我们当中的每个人，出生的时候都有某些内在的需求，他需要体验更高的价值感；正如我们出生的时候，就对食品中的锌和镁有生理的需求一样。因此，这种说法也就是说，我们更高的需求和动机是有生物基础的。
——亚伯拉罕·马斯洛
经常考虑把事情干得最好的人显然有较强的成就方面的需求，所以他们积极地寻找职业，主动地设定挑战性目标，不喜欢碰运气而喜欢从成功中体验到成就感的满足，以及乐于从事容易看到改进效用和结果的工作。事实证明，这种成就感并非与生俱来，而是来自后天的培养。
——戴维·麦克米兰
