责任承诺和决心
责任承诺和决心比其他任何一项因素都更重要。有了责任承诺和决心，企业家可以克服不可想像的障碍，并大大弥补其他缺点。如卡尔文·库利居（Calvin Coolidge）总裁所说：
世界上没有什么可以取代的恒心。才能做不到；有才能而没有获得成功的人到处都是。天赋做不到；没有作为的天赋几乎成了一句格言。教育做不到；世界上到处都是受过教育却被社会抛弃的人。恒心和决心是无所不能的。“奋力前进”的口号已经解决了并将一直解决人类的问题。
所有的杰出企业家都说这些态度是十分关键的。克维西纳兹公司的总裁兼创始人卡尔·萨西玛（Carl Sontheimer）说：“企业家有各种风格、个性和道德标准，但有一点他们是共同的，就是他们从来不会放弃。”颇都农场公司的总裁弗兰克林·颇都（Frankin P．Purdue）说：“没有什么事，绝对不可能有什么事能够代替愿意工作这种态度。你必须心甘情愿地付出代价。”
几乎所有创业风险企业都要求承诺完全的责任。几乎没有例外，企业家们一直生活在巨大的压力之下——开始是为使他们的公司求得生存的机会，然后是使公司继续站住脚，最后是使公司发展壮大。一家企业需要创业者们把他们的时间、感情和忠诚首先贡献给企业。因此，责任承诺和决心通常意味着个人牺牲。创业者的责任承诺可以有几种方法衡量——把他净资产的一大部分投资于企业；愿意接受较少的薪水，既然他将拥有此企业的一大块；以及其他在生活方式和家庭上的较大牺牲。
成功建立新企业的创业者们能积极主动地克服障碍、解决问题并完成这项工作；他们在解决问题和完成其他任务上很能自律、坚忍不拔并持之以恒。他们可以很快地承担责任和交付责任。他们不会被困难吓倒；实际上，他们好像认为别人觉得不可能的事只要再多花一点时间就可以了。然而，他们并不是没有目标的，在坚决解决阻碍其公司进展的问题和障碍时也不是有勇无谋的。如果哪一项任务是无法完成的，实际上创业者会比其他人更早放弃。大多数研究者认为，虽然创业者们极有恒心，但他们在判断什么能做，什么不能做，以及他们从哪儿可以得到帮助以解决一项十分困难但又十分必要的问题时，表现得非常现实。
领导力量
成功创业者们很有经验，其经验包括：熟知他们可用于竞争的技术和市场知识，具有扎实的管理技巧以及有据可查的业绩档案。他们是自我启动器，有高度的内在控制力。
他们是富有耐心的领导者，能够勾勒出切实可行的前景，并从长远目标进行管理。创业者可以同时是一名学生和一位老师，一个实干家和一个想像家。一家实力雄厚的企业可以在实现资本积累的同时为世界贡献一些与企业相关并且长久的东西，要建立这样一家企业需要有耐心，坚持做5年到10年，或更长时间。
最近爱兰·格兰特（Alan Grant）做的工作为创业的根本理论——“驱动力”理论提供了巨大支持，格兰特调查了25位高级风险投资家，试图形成一个创业领导力量范例。从他的研究中可以得出三个十分清楚的领域：带头的创业者、企业队伍和外部的环境影响，这些有进一步的论述，图表2提供了概要。另外，格兰特提议，为了真正理解这个范例，应该“和三头马车的比喻联系起来想，三头马车是俄罗斯的一种运输工具，由三匹力气一样大的马拉着。每匹马代表一组成功因素。这辆三头马车由创始企业家的眼光和梦想驱动，奔向成功”。
创业领导力范例
带头创业者
诚实智慧
1.自我意识有现实的态度而不是盲目乐观
2.值得信任的，他的话就是合同
掌握节奏
1.对什么不知道时他会承认
2.表现出精力充沛的样子并具有紧迫感
勇气
1.有能力作出艰难的决策；设定并挑战高目标
沟通技巧
1.保持与企业团队、市场和其他企业人员的
2.有效对话
团队建设
1.精通人员管理和团队建设技巧
企业团队组织形式
1.带头创业者和企业团队在一个共同参与的
2.环境中将他们的技能融于经营中
道德行为
1.坚决按商业道德规范行为从事商业实践
忠诚度
1.所做的承诺通常会实现或完成得更好
关注点
1.长远的企业战略始终是关注点，但为了达到它
2.采用的战术是灵活的
绩效／奖励
1.产生高标准的绩效，并且公平而实在地对绩效进行奖励。
可接受性
1.对产品／技术生命周期的迅速变化有反应
外部环境影响组织需求
1.组织的需求得到满足，同时企业所服务的其他
2.公众组织也得到满足
以往经验
1.以往经验被有效利用学习
2.看到其他人的长处并采用
问题解决
1.新问题很快被解决并被优化
价值创造
1.高度承诺致力于支持者、顾客、雇员和股东的还要强调长期价值创造
2.市场技巧比技术技巧更重要
在成功创业者中有一种很强的能力，可以不需要凭正式权力就能向别人施加影响。这些人能很巧妙地解决问题。他们知道什么时候用逻辑说理，什么时候用劝说说服，什么时候作出妥协，什么时候寸步不让。为了成功地经营企业，创业者要学会如何和全体选民——顾客、供应商、资金援助者、债权人、合伙人和其他内部人相处，这些选民在目标上常常会有冲突。只有当创业者成为一个调停者、磋商者而非独裁者时，才会获得成功。
成功创业者彼此之间互相支持、互相扶植——而不是互相竞争。当创业带头人表现出很强的控制欲，想要影响他人立功向别人显示权力时，或他总想把伙伴压制在自己之下时，企业往往会出现麻烦。创业者应该像自己希望被对待的那样对待别人；他们应该和那些作出贡献的人一起分享财富。那些管理方式表现为独裁、敌对和盛气凌人的创业者很难吸引到渴望作出成就、担负责任并为结果努力工作的人，并且很难留住他们。大家通常选择易协商的合伙人和经理人。常常在最终发言权、谁对谁错、谁有什么样的特权上爆发激烈的冲突。
创建了实力雄厚的企业的创业者们不是孤独的狼，也不是超级独立的。他们不需要为收集赞誉而创建企业。他们不仅清楚这样一个现实——建立一家实力雄厚的企业靠单干几乎是不可能的，而且他们积极地成立了一支队伍。他们有一种神奇的能力，可以使被他们吸引到企业的人成为英雄，所用的方法就是让其承担责任并分享获得成就的赞誉。
在公司背景下，这种“造就英雄”的能力已被承认是成功企业经理人的一项必备素质。这些英雄的造就者造就了独立个人，也造就了公司。他们努力要把蛋糕做大做好，而不是只抓住一小块，并把它小气地藏起来，使它完全成为自己的。他们也有一种客观处理人际关系的能力，这使他们通过集中注意力于共同目标，从而化解了许多个人之间的不同意见。
商机困扰
成功创业者们受到商机困扰。他们的目标是寻求并抓住商机，积累自身资源或资金。关于商机，本书将专门有一个部分谈论它。创业者受到的困扰是陷在商机里不能自拔。他们这时正在区分各种想法的价值，他们意识到想法太多了。他们对其行业、顾客和面临的竞争十分熟悉。意识到商机困扰可以引导创业者如何抓住重要问题来处理。值得一提的是，汉语文字中表示危机和问题的两个字连起来就表示了商机的意思。
对风险、模糊性和不确定性的容纳度
既然高速变化和高度风险、模糊和不确定性几乎是不可避免的，成功创业者们就容纳了风险、模糊性和不确定性。他们驾驶着悖论和矛盾。
创业者们把资金——更为重要的是——声誉都押在创业上。成功创业者们并非赌徒，他们是有计划地冒风险。他们像跳伞运动员，愿意冒点风险，但是，在决定冒险时，他们会仔细而完善地计算风险的大小，并且尽一切可能让各种可能事件朝有利于他们的方面发展。创业者们让其他人和他们一起分担财务和商务上的内在风险。合伙人会紧随其后投入共同资金和押上声誉，投资者也一样。债权人也会加入这个团体，如提前付款的顾客和提供信贷的供应商。举例来说，一位研究者调查了三个在加利福尼亚非常成功的创业者，他们策划并安排了一些行动，其后果含有风险。调查发现，虽然他们也力图避免风险，但他们仍旧乐观而清晰地看到公司的未来，从而保持了勇气。他们通过仔细确定目标，部署战略以及控制和监督他们的行动方式——并按他们预见的未来加以调整，减少了面临的风险。另外，他们还通过把风险转移给他人从而控制了风险。
最近，约翰·马那（JohnB．Miner）提出了动机和组织内角色的适合概念。在此概念中，他把等级（管理）角色和任务（企业）角色作了对比。此项动机模式的研究表明，那些以任务为导向的人（即创业者）因为他们所具有的动机会相应选择以下角色：
1．个人成就
渴望通过个人努力获得成就并把成功归因于个人原因。
2．风险规避
渴望规避风险并减少风险。
3．寻求行为结果
渴望反馈信息。
4．个人创新
渴望引入创新途径。
5．规划和设定目标
渴望思考未来并预测未来可能性。
创业者们还能够容纳模糊性和不确定性，并对冲突意见泰然处之。如果问在一家大公司工作的某些人，他们是否确信能在当月、两个月后、六个月后或下一年收到付款单。他们会说这当然是肯定的，然后就不再多说了。创立企业的创业者们碰到的情况恰好相反。他们可能没有订单，即使有，也可能出现订货无法如期交付的现象，订货积压90天可能还得算是比较好的例外情况。更糟的是，组织、结构和秩序的缺乏成了他们的生活方式。无休无止的变化把模糊性和压力带到了企业的各个部分。具体工作无法确定并常常变动，新的顾客，新的同事，还有无法避免的挫折和出人意料的事件。
成功创业者们把压力可以带来的好结果——“表现更好”最大化，并把负责影响——精疲力竭和沮丧情绪最小化。有两项调查显示，在很大程度上，创始人所享受的满意感和受到的压力都比经理人大，不管他们的企业成功度如何。
创造、自我依赖和适应能力
高度的不确定性和高速变化是每个新企业的特点，它们要求企业有易于改变的以及适合度高的组织形式。一个组织必须对各种情况作出快速而有效的反应。
