创立医院，本是济世救人的好事，但把医院管理企业化，这就让人不太好接受了。但是，“经营之神”王永庆就这么做了，他不但创立了长庚医院，还顶住了来自各方面的压力，把长庚医院以企业化的方式进行管理。事实证明，王永庆是对的，医院管理企业化，不但改善了台湾地区的医疗条件，使当地病患得到了有效地治疗，而且还提高了医院的收益，真正做到了名利双收。
创立长庚医院
在一般人眼里，医院是一个跟商业没有太大关系的地方，医院就是一个治病救人的场所。但是，在王永庆的眼里，医院也可以做成企业，医院的管理也可以企业化。被人们成为奇迹的长庚医院，正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
台湾长庚医院于1976年由王永庆一手创办，为纪念父亲而以父名命名。经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15．55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
而长庚医院则改写了台湾医疗事业的历史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
为了顺应台湾对医疗服务之殷切需求，长庚医院先后成立台北、林口、基隆、高雄等院区，并因应社会需要，于林口及高雄院区成立儿童医院，以提供各地和各年龄层病患完整的医疗照顾。此后在教学相长之下，临床医学、基础医学研究、护理教学及实务必能进一步结合，使长庚成为一流的医学中心，不断向前迈进。这里，我们以林口长庚医院为例，了解一下长庚医院。
走进林口长庚医院的大厅，可以醒目地看到“勤劳朴实”四个大字。林口总院执行副院长翁文能介绍说，这是王永庆董事长的教诲，也是医院的院训，因为董事长常说：“天下没有不可能的事，天下也没有简单的事，勤劳朴实是根本。”
实际上，在长庚医院，“勤劳朴实”已不再是口号，而俨然化成了制度。长庚医院行政中心主任龚文华作为院方重要的管理者，对此有着最深切的体会。他说，我们做任何事情，都会追根究底，追求合理化。医院收费标准虽与公立医院一样，但我们可以向管理要绩效。
台湾医界向以医师为尊，医师几乎控制着医院的运作。但在微利时代，管理已成为医院生存发展的重要条件。许多名医尽管声名显赫，却未必熟谙医院管理，因而导致一些医院即使获得口碑却陷入经营困境。
龚文华说，医师在长庚医院不是员工，而是合伙人。全院2580位医师，不像公立医院那样拿固定薪资，而是与医院拆分，共同享有收益。医师的薪资所得，将根据他的资历、业务积分和科内积分来算，也就是除了底薪之外，还需“论件计酬”。当然，他的学术能力与医疗品质也会纳入积分。
长庚医院诸事讲求成本，不管是人力还是器材都能得到充分利用。除医师的“合伙人制度”外，医院88％的行政护理人员也都要纳入绩效。院方提出医疗旺季要多加班，然后挪至淡季补休。此外，器材、设备等也都统一采购，以降低成本和精简人事。
长庚医院节省成本的做法很多，例如清洁环境、床单、枕头及医袍病服等都外包，降低了不少人事成本。即使是高级主管，也没配车和专属司机，需要用车时统一调度。医院还有统一的采购部，只要超过2000元新台币以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过采购部的比价，其他大小工程更是如此。
不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器，长庚通常以不到半价就能买到。龚文华透露，他们最少能比同业节省10％到15％的采购成本。
长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为“过度商业化”，但长庚的平价作风、医师严禁收病人红包的规定，以及率先降低透析费用等做法，却广受病人欢迎。在外界，也不时能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急诊大厅经常人潮不断。
王永庆在谈到长庚的成功经验时认为，对于一所医院而言，最主要的一点是要依靠医护人员，全心全意照顾病人。而长庚医院的医护人员能和医院的宗旨融为一体，从而缔造出良好的医疗服务绩效。
医院管理企业化
长庚医院的经营取得了巨大的成功，之所以能做到这一点，就是源于王永庆的企业化管理。长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。其特色主要集中在以下6个方面：
分科管理让效益1+1>2。在医疗业务的管理方面，为使医院不致因规模日渐庞大而使效率有所降低，长庚医院还仿照企业的事业部形式设立科系制度，以符合产销一元化与责任经营原则，目的在于使各个科系能够实际配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，以便于全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研究作业。
长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。
同时，长庚医院还实施“利润中心”制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。
以心脏科的改革为例：1991年，王永庆下令把长庚医院心脏科一分为二，目的在于扩增规模，提高效率。但计划刚一提出就先后遭到来自医院内外的批评与反对。
医院内部的反对理由是：拆分会伤及原有心脏科的完整性，还有可能导致每一科的临床案例减半，从而削弱学术研究的竞争力。外部的批评则认为：分科是长庚医院实施利润导向战略的结果，违背非营利性医院的医学伦理。
考虑再三之后，王永庆并没有为外界非议所动，依然坚定地推进分科改革。当年年底，原有的心脏科即被分为心脏一科和心脏二科。
两个心脏专科在业务上各有侧重，服务方式也略有不同。比如，心脏二科决定采用团队模式来运作：住院病人每次轮流由两位主治医师带领研究员、住院医师来照顾。4位主治医师每月轮流一次，每次由一位资深主治医师搭配另一位年轻主治医师。除科内进行改革以外，一些围绕心脏科设立的研究部门和功能科室也进行了类似调整。
分科的成效在三个月之后便开始显现。1991年年底，心脏科的营业额只有3000多万新台币，三个月后便增加到了4500万。
10年后，两个心脏科的规模均超过了原有的一个心脏科，主治医师队伍各有13个人，整个心脏科的业务量比1991年增加了3倍，每个月都有上亿元新台币的收入。
在外界看来，王永庆的做法是利润导向。但实际上，除了实现扩大规模和提高效率两个目的以外，王永庆坚持分科的原因是因为他敏锐地观察到：台湾的医生大多个性鲜明，特别是来自公立医院的医生，因为多数采用“师徒制”，即一个教授通常指导几个学生，因此一个专科创立后不久即出现多个“山头”，“门徒”之间老死不相往来。与其让他们在一个单位之内“派系相争”，不如分而治之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥了每一位主治医师的积极性。
“5人小组”与制度建设。在成立之初，长庚医院在内无规章制度、外无经验可资借鉴的情况下成立了5人工作小组，每周利用周五晚餐时间边吃饭边开会，每次讨论一个主题。王永庆利用每个周日的下午，再亲自主持检讨会，而且一做就是几十年，通过如此一点一滴的积累，建立了如今长庚体系较为完善的经营管理制度。这和台塑集团当初为建立企业制度采取的“午餐汇报会”的做法如出一辙。
长庚医院的每一次改革都从正面推动了台湾医疗体系的进步，并成为其他医院竞相学习的典范。例如：长庚医院在建院伊始就定位为平民医院，它透过规模扩张、强有力的采购机制，以及各成本中心点点滴滴追求成本合理化，不断压低药品和诊疗价格，确保民众在有病时不怕看病，看病时又能享受到高品质的服务。
台湾民众的肾病发病率较高，治疗方法一般采取透析（俗称洗肾）来解决。过去因为设备、管理以及服务跟不上等原因，洗肾的价格高达每人次6300元新台币，按今天的汇率折算人民币约1400元，而且一个病人一周只能洗两次。王永庆得知后，命人深入调查研究，结果发现洗肾的效率十分低下。在改为计算机排程，并且改革技术人员和操作人员的绩效奖金之后，原来每天安排一个批次的病人进行透析，现在增加为三个批次。最后再在仪器和药品采购上下功夫，终于把价格控制在1000元人民币以下，而且还因此增加了每位病人的透析次数。不少人因此被拯救了生命，并且医院的收入也因此增加了。
个人绩效制度：“三三三制”。为实现经营目标，长庚医院全面实施个人绩效奖励制度。这一制度将医护人员的利益与医院的利益有效结合，使得医疗人员的报酬结构更加合理，并由此成功培养了员工的责任感，激发各级人员不断发掘问题、解决问题。
在长庚医院，每一个专科是一个成本中心，其运行方式是独立经营。以心电图检查室为例：为了建立绩效制度，首先要检讨用人是否合理。王永庆责成医院负责人实地访查，应用工业工程等理论，仔细测量并统计每一位病人每做一次心脏检查所需的时间；根据市场需求和每一位技术人员在额定时间段内检查的平均人数，品质核定需要的技术人员数量和其工作量。如果超过额定工作量，那么医院就调拨适当的绩效奖金。如果绩效奖金超过一定比例时，医院将考虑增加技术人员的数量，或是重新划定工作量，并在新的基准上重新运行。
对医护人员的管理，是医院管理的重点所在，特别是薪资改革。过去台湾的医师基本上领取固定薪水，但王永庆则引进美国向病人收取“医师诊疗费”的制度：以科为单位，将整个月的诊疗收入集中起来，再依据“三三三制”的比例进行分配。也就是说，医院把各个绩效项目，如：年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有的职务等等，按照各占1/3比例分为三个部分，然后再通过计算点数重新分配。为防止收入差距过大，以及因为收入差距过大可能会引致医师或者偏重教学忽视诊疗，或者偏重诊疗忽视研究，长庚医院再根据每一位医师的年资和职务等因子设定奖金的上限，超过部分归入医院主治医师诊疗基金，用以补助主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议，以及那些收入虽不理想但又属于必设专科的医生。如此的改革措施，使得医院在分配制度方面做到了既公平又有效率。较高的收入，也免除了医师们利用下班时间外出另谋差使的必要性。同时也因为严密与严厉并重的监督措施逐渐落实到位，消除了盛极一时的“红包文化”。
“二六九条款”保障人才质量。在研究方面，长庚医院的做法不是采用预算制度，而是改为实报实销制。在原有的预算制度下，无论是医务人员需要采购什么设备、用品，都要层层报批，即使医师要购买一只水笔也要层层报批，这样下来不仅浪费时间，还给研究工作带来不便。王永庆采纳了管理层的意见，要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务，应该制定多项奖励制度，特别是给予已立项的专案研究再配套50%的资金。只要钱不装进个人口袋，配套资金完全由研究者自行支配。在此制度的激励之下，长庚医院的诊疗、教学和研究相互支持，进入了一个完整而独立运作的良性循环局面。
为了鼓励人才成长，同时更重要的是为了确保人才培养的质量，长庚医院对主治医师的晋升采取的是“二六九”政策，在医院内部也被称为“二六九条款”，它规定：住院医师必须经过必要的历练，并在两年内发表一定数量的研究论文，才能当上主治医师，如果在接下来的六年内没有取得讲师资格，那么就有可能被院方解聘。另外，在取得讲师资格后，他还必须再完成一定数量的研究论文并在九年内取得助理教授资格。如果到期达不到，他就得考虑离开医院或走纯临床的路子。
长庚医院的“二六九条款”在西方发达国家早就实行了，其基本理念是：医师必须在行医时兼做研究。但王永庆的贡献在于，他敢于率先引进先进做法，并根据医院和台湾医师培养的实际情况再制定相应的配套措施，然后始终如一地贯彻下去。
长庚模式与长庚效率。人们只注意到了长庚医院的高效率，但很少注意到高效率背后隐藏的网络化管理机制。多年来，为谋求永续经营，长庚医院已将各项医疗事务等全面计算机化，彻底实现了在线作业与在线管理。管理层深刻认识到，惟有具备良好的管理基础，才能使企业的经营根基趋于稳健，进而提升经营水平。
长庚医院实际作业的流程是，当病人交完费来到药房取药时，他会发现他的药早已经摆在柜台上。此时他需要做的只是轻轻地抬起胳膊，把绕在手腕上的条形码对准扫描器，在听到提示音即可离开，一点也不浪费时间。在病人川流不息的院区内，长庚医院的医护人员总是在等病人，而不是病人在找医生。如果病人在等，计算机就会提醒个不停。若再无人理会，那么计算机将会把信息再转换成异常情况呈报主管。一旦被列为异常，那么行政中心的幕僚就会出现在现场，不经过几番检讨是不会罢休的。幕僚会按照程序追踪到每一次异常发生的源头，然后再回头检讨是否是制度存在漏洞。当制度的漏洞被堵住之后，这些幕僚还要再监督制度的运行效果是不是更好。如此反复，长庚医院的管理又开始了新一轮的运转。
