王石在谈及万科的投资者关系管理时表示，万科在股权结构上有两个比较独特的地方，一是股权分散又不分散，一方面万科是一家比较少见的大众持股公司，第一大股东也仅持有16.3％，另一方面机构投资者很多。所以万科一直不存在“一股独大”的问题；二是流通比例高，在股改前流通比例就达到了86.63％。在这样的股权结构下，万科管理层一直非常重视投资者关系，也便于维护中小股东的利益。
长期以来，由于国内上市公司多数存在“一股独大”的资本结构，因此在投资者关系管理上普遍缺乏对中小投资者的关注。因此，即便在网站、电话等技术手段上解决了中小投资者的诉求管道，但实质上并未能真正形成投资者关系管理的制度。
在这样的股权结构下，万科管理层一直非常重视投资者关系，也便于维护中小股东的利益。另外，万科的公司治理也和大股东的支持分不开。华润作为一个理念先进的大股东，主动把自己放到和其他股东完全平等的角色上，而且在公司需要时主动承担了更多的责任。比如在股改时，尽管华润不是唯一的非流通股东，却承担了全部责任。华润与万科之间，一直是百分之百的“五五开”。
相对其长远计划，万科的资金、土地储备都已不占优势，股权分散及大股东乏力也让王石为难，这迫使王石尽力促使万科转嫁香港华润。
作为中国的先锋型企业，早在20世纪80年代，万科即充分认识到股份制改造的深远意义，因而率先股改，率先上市，并使国有股权下降为总股本的15.3%，开深圳新兴企业之先河。之后，通过历年送配股的稀释，即使最大股东也仅占公司总股本的6.5%。改制的彻底，赋予万科体制上的优势，使之从一开始即按照市场经济的规则进行运作，因而获得稳步发展。
在万科布下的局里，华润和华远是王石必须考虑的两个不同角色。王石如果理不顺这层“三角关系”，万科的发展就会受到限制。
对于万科来说，首先要处理的是如何尽早让华润增持万科股份以解决股权分散问题，同时筹集一笔资金用于规划项目。2000年底，万科制订了向华润集团有限公司定向增发4.5亿B股的方案，增发价为每股4.2元港币，合计融资18.9亿元港币。增发后华润将持有万科超过50%的股份，成为绝对控股股东。但增发计划很快遭创，A、B股市的价格差异让A股中小投资者不满，4.2元的增发价（万科A股每股净资产为4.49元）不仅很难带来资本溢价，其价格只为万科A股市场价格的1/3，同时华润的“野心”也让他们觉得吃亏。最终由于不同投资者的投资理念差异，万科董事会很明智地选择了在当年的12月24日取消增发计划。虽然是主动的，但万科的损失不小，增发融资的11亿元计划用于4个城市的住宅项目，7亿元用于购买6个重点城市的土地储备。
最近两年，万科股改一直没有闲着，2005年10月，万科推出新的股改方案：大股东华润股份向所有流通A股股东按每10股流通A股免费派送7份认沽权证，该认沽权证持续期为9个月，行权价为3.59元/份。万科大股东华润股份将为上市公司股改费用埋单。
2008年7月18日，万科集团宣布与华润合作共同开发房地产项目，华润投入合作项目的地价总金额（含华润提供的合作项目已由华润支付的地价）不超过万科2005年末净资产的50%，即41.5亿元。同日，万科还发布拟订向增发7亿股万科A股的公告，华润有意向认购不低于1.1亿股本次发行的股票。
“中国证监会副主席庄心一最近说过，今后政府的各项政策都将明确向股改后的企业倾斜，不积极参加股改的企业有********的危险。实际上庄心一的话表明监管层把股改放在核心和首要的位置。上市公司不股改就没有出路，资本市场就是一个不完整、有缺陷的市场。从2005年7月29日的招商地产外资法人股申请在B股市场流通的议案，到现在万科股改都缘于此。”经济学家孙飞说。
落实在股本层面上，经过管理层多年的精心布局，G万科A的股权结构一直比较分散，没有绝对控股股东，从而进一步保证了公司相对于股东的独立性。但另一方面，由此导致的公司与股东利益并不完全一致以及股本结构分散同时也会为潜在的收购方提供攻击机会。
股改前，华润股份共持有G万科A11.81%的股份比例，为第一大股东；股改后，华润股份公司通过增持流通A股使得持股比例上升至13.35%，目前合计市值约30多亿元，仍为第一大股东。也就是说，G万科A只需进行融资超过30多亿元的定向增发，华润股份第一大股东的地位就将动摇。
而事实上对于G万科A这样总资产高达243亿元的企业来说，30多亿元的筹资或者发股规模并不很大，如公司2006年度一季报披露2006年公司仅用于土地和工程建设的资金需求就将高达200亿元。此外，对于有志于整合国内房地产行业的产业投资机构来说，30多亿元收购规模同样不是大数目，特别是随着资产对价和换股收购等支付方式的创新，这一规模显然不能形成阻碍产业资本进入的障碍。因此，对华润股份公司来说，若想持续保持G万科A第一大股东的地位，除了在战略上与G万科A利益保持一致外，仍需采取切实措施提高持股比例，否则仍难免丧失第一大股东的位置。
“万科文化的核心是尊重人，其中至关重要的一点就是尊重投资者。万科的做事原则是规范、透明，同时还要均好，这些可以说是我们对尊重投资者的一个理解。投资者对重大政策、行业和市场的变化情况是高度关注的，了解并认同公司的判断，投资者才能放心，这就对公司提出了要求。我们的做法是，除了通过媒体向广大投资者，特别是中小投资者及时表达公司对相关政策和行业变化的看法并描述对公司的影响外，公司IR小组还会向机构投资者发送邮件，阐述政策的影响等，保持与投资者的互动。”身为IR维护人之一的王文金曾在谈及此话题时表示，“当然，对投资者的重视，最重要的一点为投资者创造良好回报，并体现在董事会的重大决策以及股东利益的分配上。在这一点上，万科的股利政策、重大融资策略等均是在充分体现股东利益的基础上进行的。”
此外，来自第三方机构和权威媒体给与万科的众多荣誉，也可以称得上是其投资者关系管理的丰硕成果：被国家工商总局授予中国房地产界唯一一个全国驰名商标；连续多次登上福布斯最佳企业榜；获评亚洲最佳小企业200强；获选《欧洲货币》评选的亚洲最佳房地产开发企业；获得英国《IR》杂志中国区最佳公司治理奖；蝉联“亚商最具发展潜力上市公司”第一等等。
★第三节：职业经理人的制度化
职业经理人在西方发达国家有一个相对统一的概念，但在中国，对职业经理人的定义还不统一。一般认为，将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。
宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术；纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。
学界对于职业经理人的定义也有多种，一个有代表性的说法是，所谓职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。职业经理人虽然是受薪阶层，但作为企业重要的管理者，所获薪酬相当高，在美国的一些大企业高级职业经理层的平均收入已经达到了普通员工平均水平的一百多倍，因而有“金领”之称。
职业经理人，是一个舶来品概念。职业经理人在广泛意义上称之为企业家，通俗地说就是以企业经营管理为职业的社会阶层，运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织（或一个部门）开展经营或进行管理。
万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。
1997年，万科确立了全面培养职业经理人的管理思路，逐步完善分权与授权机制，建立了投资、决策的专业委员会运作模式。在这样的运作平台上，董事会与经营班子之间是“委托与代理”的关系，战略决策和具体执行彻底分离。
这种“职业经理人”的制度化，使1999年初即辞去总经理职务的王石，可以把精力集中在行业发展、产业发展与企业发展战略的宏观研究上。万科的这项制度获得了管理上的成功，实现了公司治理体制的顺利成型和扩张之路的有序拓展。
万科的职业经理人最大特点是在施行“职业经理人”制度之初，将最早的创始人全部排除在管理层之外，保证了企业的职业经理人制度的纯粹性和可执行性。
万科以自己的标准为整个房地产业培养了不少的精英人才，这一点，也成为万科的骄傲。许多在万科工作过的人，目前在许多房地产公司担任重要职务，万科也因此被称为“房地产的黄埔军校”。万科总经理郁亮认为：“职业经理人的最大特点就是市场化和可流动，对我们来讲，如果我们有机会为行业培养更多的优秀人才，也是我们企业成功的标志之一。”
另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的优胜劣汰，能上能下。
