梁庆德语录：
1.一个企业要做大做强，须五根手指——品牌、技术、价格、规模和服务——握成拳头才是实力。
2.十年做好一件事，懂得选择懂得放弃，坚持一夫一妻制。
3.做产品就像养小孩子，要养就要养一个思想品德好的孩子，不能养一个坏孩子。
4.企业家的决策不能出错。战术可以容许失误，但战略只有一个，你要出了差错就全输了。
5.企业在发展过程中要形成一种抗风险的能力和防范风险的意识。企业要在暴风雨来临之前就先做一些准备。
6.格兰仕就相当于一个美食城，有过桥米线、拉面、川菜、鲁菜等等，来者不拒，你可以带灶具过来，也可以不带灶具过来格兰仕是全世界的生产车间，将合作伙伴多余的生产能力挖掘出来，形成新的竞争力，从而提高我们本身的生产力水平。
7.一个企业能否上市，需要有很多前提条件。有些企业是等钱用，没钱开不了锅的时候上市的，也有一些不是。企业上市有正面影响，也有负面影响，好的时候可以上涨100点，不好的时候则变成了一张废纸。所以，对于格兰仕来说，在上市前，最重要的是要做好基础工作，练好内功，起码要有对社会负责的心态，不要有对不起大众的行为，不要着急去做什么……
梁庆德简介：
1978年9月28日，广东顺德人梁庆德带领10多个乡亲在田里挖啊挖，打算办一个羽绒制品厂。1979年，这个名叫广东顺德桂洲羽绒厂的小厂正式成立，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。当时谁都不会想到，这个再普通不过的乡镇小厂，如今会成为震惊世界的“微波炉大王”。
1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，梁庆德先后担任桂洲羽绒厂、桂洲畜产品企业（集团）公司总经理。1992年6月，桂洲畜产品企业（集团）公司更名为广东格兰仕企业（集团）有限公司，2003年更名为广东格兰仕集团有限公司，梁庆德先后担任广东格兰仕企业（集团）有限公司、广东格兰仕集团有限公司党委书记、集团董事长兼总裁至今。
梁庆德，1937年6月出生于广东顺德，****党员，经济师，历任顺德县桂洲镇供销社业务员、顺德县钢铁厂车间主任、顺德县财政局工会主席、顺德县桂洲印刷厂厂长、顺德县桂洲羽葵工艺厂厂长、顺德县桂洲镇工交办公室副主任。1978年，创办顺德桂洲羽绒厂。
从1992年更名为广东格兰仕企业有限公司以来，梁庆德以微波炉为起点投身家电业，专注于制造，通过实施专业化和规模化战略，将微波炉的价格降低了一半以上，这不仅提升了微波炉在国内的普及率，同时也以价格战清洗了市场。不得不迫使绝大多数微波炉生产厂家退出竞争，形成格兰仕的垄断地位。现已拥有全球约50%的市场份额。使“格兰仕”成为“中国制造”的典范，将“格兰仕”打造成为“全球家电制造中心”的标志。
梁庆德把格兰仕做成了全球最大的微波炉生产企业，连年蝉联全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。到2004年，格兰仕的销售总值已连续两年突破百亿元大关，达103.3亿元，年创利税4.6亿元，出口创汇突破5亿元。目前，格兰仕微波炉的全球占有率达44.4％，空调出口量全国第一。
梁庆德把一个乡镇小厂创办成为与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的“全球家电制造中心”，关键在于他多年来集中有限资源充分挖掘出了自身的比较竞争优势。他使企业始终向着中国工业资本的发展要求，促使企业向着中国先进企业的发展方向，向着商家、消费者、员工的根本利益而努力。现在，通过整合全球一流资源，让格兰仕走向世界最高制造水平：从成本优势走向与技术优势并举；使格兰仕从中国市场走向国际市场。
梁庆德曾获2005年亚太最具创造力华商领袖、2006年年度社会责任十大杰出企业家、2007年中国创业领袖终身成就奖、“轻工业部优秀企业家”、“广东省优秀企业家”、“佛山市先进生产工作者”、“顺德市场争先创优优秀共产党员”等荣誉称号。
★第一节：先发制人，发动价格战争
提起“格兰仕”这个牌子，让人马上就联想到“微波炉”，可谓无人不知无人不晓，在人们的意识里“格兰仕”已经成为微波炉第一品牌，而微波炉也成为“格兰仕”的主导产品，这是一个不争的事实。为什么格兰仕微波炉能获此威力？是什么让它如此深入人心？——是它的高质低价垄断了微波炉市场。
格兰仕1992年从羽绒行业转行进入微波炉行业，1993年试产微波炉1万台投放市场，在1995年已经成为全国冠军。然而在没有产业政策保护的情况下，要避免被别人吃掉，就必须先下手为强。暂时处于市场领先地位的格兰仕，要想继续领先，就必须先发制人，发动价格战。
1996年8月下旬的一个晚上，格兰仕副总俞尧昌接到开会通知，他说“那是一次高层会议，讨论一项关乎企业生死存亡的重大决策”。2007年12月8日，《中国经营报》记者在格兰仕集团总部专访俞尧昌，俞讲述了1996年那次深夜会议一些鲜为人知的故事片段：“当时的主要议题是价格问题，即格兰仕微波炉要不要降价，要不要打价格战。当时我是旗帜鲜明地反对打价格战的，会场上，我和小梁总（梁昭贤）争得面红耳赤、互不相让。老梁总拍板说要执行‘最低价格原则’，主张价格一步到位，每台微波炉直降1000元左右，用超乎竞争对手想象的价格轰炸市场、抢夺高地。”
决定降价并不是梁庆德的冲动所为，这是微波炉行业当时的状况造成的。在梁庆德当时看来：
为了避免陷入“马拉松”似的拉锯战中，格兰仕必须要在微波炉行业未成熟之前，迅速地成为这个市场的主导者。“盲目跟风、重复建设”是我国家电行业的顽症，由于市场资源有限，许多企业最后都面临着“死不了，活不好”的境地，空调行业就是一个典型例证。为什么会出现这种状况？就是因为没有一个处于龙头地位的企业，整个市场处于一种相对无序的状态。而那些明知难以成气候的企业也依旧在市场上苦苦挣扎，因为它们的背后往往都有一个被套住的银行。想死都非易事，这是一种严重的浪费。
价格只不过是企业营销组合（产品、价格、渠道和促销）的要素之一，价格竞争只不过是企业在战术层面上的一种竞争手段。无论在国内还是在国际市场，价格战比比皆是。联想电脑主要是靠降价取得中国市场电脑销售第一名的，可人们很少会说联想是靠价格战成功的；零售业巨头沃尔玛坚持“天天平价”，也没有人把沃尔玛的成功仅仅归功于价格战。可是，在一般人看来，好像格兰仕就是靠着大打价格战打到了微波炉全球市场份额第一的位置。
梁庆德认为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。价格战必须打，晚打不如早打，迅速拉开差距。
1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。但是一些国外品牌在华经销商及国内竞争对手没有意识到这是格兰仕人抢先一步争夺市场份额的狠招，反而错误自负地认为格兰仕降价销售是在清理积压品。等到他们醒悟过来时，格兰仕已远远地冲在前面，与他们拉开了距离，使那些国内外品牌再也无力追赶。通过降价，该月格兰仕创造了超过50%的市场占有率。
1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%—40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。春节之后，格兰仕的促销手段更是一招狠似一招，花样翻新、层出不穷。在北京、上海这两座中国最大、最有影响力的城市，格兰仕实施了“买一送一”的营销策略，即买一台微波炉同时送一台价值380元的电饭煲。这项活动取得的成效之大甚至都超出了格兰仕人自己的期望，以至于最后出现了赠品远远不够的情况。
1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占率达到60%以上。
2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。这是格兰仕第一次让高中低各档主力机群全方位介入降价，而且，还有大促销来配合大降价。
2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。
2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。
2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。
2002年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。
2002年3月7日，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。
格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格、引导市场的实力。正是在这样的背景下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。因为格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此，格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使中国微波炉产品的价格总水平降低，而质量总水平则相应提高。
梁庆德说：“1996年8月、1997年10月及1999年初，我们根据市场的变动与企业发展的需要三次作出价格大调整：降价40％。每一次降价都在业界内外引起巨大反响，惊叹、赞同、反对、诋毁等各种意见、争议纷纷出笼，价格大战由市场波及传媒，由单个企业的市场行为逐步上升到人们对竞争、垄断、国际化、民族品牌、行业健康成长、大经济环境的改善等等诸方面的深度思考。其客观结果是，不少低技术、少资金的弱势微波炉生产企业倒闭或衰落了，微波炉行业的伪劣产品被挤到十分狭小的角落里抬不了头。而格兰仕正是在这种激烈的市场竞争与典论纷争中快速成长起来的，到今天已成为中国微波炉第一品牌，成为世界最大的微波炉生产厂家。”
在“供过于求、产品过剩”的事实下，格兰仕通过大幅降价引起媒体广泛关注，以制造轰动效应。资料显示，一些年销售额与格兰仕相当的家电企业投入广告上亿元，而格兰仕早期每年的广告费用仅l000多万元。格兰仕“取胜”的秘诀，就是以“价格战”名义发动的事件营销。
价格战是一把双刃剑。在价格战的硝烟中，有的企业折戟沉沙，从此销声匿迹，一去不复返；有的企业“杀敌一千，自伤八百”；也有极少数企业在这当中取得了市场的霸主地位，获得了巨大的成功。这其中定有奥妙。对此，俞尧昌常说：“把戏人人会耍，巧妙各不相同。”
★第二节：摧毁暴利
众所周知，格兰仕的价值观是“摧毁暴利，只求微利”。
格兰仕副总俞尧昌经常提及的“摧毁产业投资价值”论点：我们的资本实力不如跨国公司，只能把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过规模分摊成本，反复运用降价的策略，彻底摧毁产业的投资价值！
俞尧昌说：1997年东南亚经济危机的时候，韩国一些生产微波炉的公司开始超低价抛售微波炉，把微波炉的售价从5000元急剧降低到1500元，他们的做法使欧、美、日企业做不下去了，准备放弃。我们的德叔（格兰仕人对董事长梁庆德的称呼）跟他们说，与其放弃，不如将生产线、技术搬到我们这里，我们只收材料费。这样，格兰仕一周开工工时160小时（而跨国公司一周仅为20小时左右），凭借生产率优势，格兰仕大量整合了全球最先进的生产装备和技术。当时格兰仕引进一条空调生产线只花了2000万元。回头想想，在暴利时期，人家怎么可能给你这些生产线呢？更不用说这么便宜了。长期以来，中国的企业习惯了用高价引进国外的二流生产线，格兰仕却另辟蹊径以如此低价整合了大量一流生产线。此后，格兰仕也是用同样的办法大量整合了全球一流的生产制造技术和装备，用来生产空调和小家电。人家要放弃的就是我们要争取的，这个定位让格兰仕从全国最大做到了全球最大。越是微利时代，格兰仕越能够快速发展。
梁庆德说：作为一个生产制造商，作为一个经营者，要学会从长远的理念上去考虑问题。你做千家万户都要用的消费品，市场容量会比较大；量大而又是人人都能做，微利是必然的。在这种压力底下，大家都要想办法去改造、改进、提升，这种努力永远都会存在。
有位记者曾在采访梁庆德时提过这样的问题：近年来，竞争对手在成本上做足了文章，相比之下，格兰仕的成本优势却被压缩了不少，微利年景里格兰仕靠什么去支撑总成本领先战略？梁庆德做出了这样的回答：
的确，2005年格兰仕在营销上遇到了很大困难，钢材大幅涨价，人力成本增加，出口退税减少，人民币升值，多种因素加在一起，确实不容易承受，很多企业都是心里有苦说不出。外部环境把人压迫得透不过气，但是我们绝不能坐以待毙。
这几年以来，我们在成本上的优势越来越少，恶劣的环境下格兰仕如何应对？我们内部曾有人觉得这是生产问题、技术问题，不关自己的事，这是一种可怕的大企业病在作祟。困难让我们不停地思考，必须适应环境变化，在新的环境中去寻找解决的方法、路径。通过整年不断地改革，改革的关键在于管理架构这个“瓶颈”，不突破这个“瓶颈”，总成本领先优势无法发挥。
2004年一年，我们还在强化自身经营上做文章，重点是强化管理、提高效率。比如产品设计、款式等方面的改进，通过技术创新去降低成本，这是一条出路。另一条出路是强化管理的有效性，提高工作效率，求生存求发展。
