九天之后，李华忠终于在险中获胜。
俗话说：“病来如山倒，病去如抽丝。”危机的到来也和疾病一样是突如其来的，对待危机有时也如对待疾病，先得“看、闻、听、问”查出危机的症结所在。危机并不是一个单发性的因素，有其起因、积累和爆发过程。只有了解了危机的本质，才能对症下药，见鱼撒网，研究出解决方案，然后在这几个解决方案中寻求一个风险和收益比较适中的方案，果断实施。
“打蛇要打七寸”，对待危机亦是如此，因为打蛇打错了，就要惊蛇，可能危及生命，而危机处理错了却足以亡企业。
一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错误有关，或是因为违反法令、不解民情、管理失当、产品以及服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失、媒介妄言轻信或消费者贪婪鲁莽引起的，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。
一、建立预警机制
建立一套切实可行的危机预警机制非常重要。企业如何来建立危机预警机制呢？通常有以下五个步骤。
1.组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担纲，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。当危机出现时，可以主要由这一部分人负责，并指定2～3个主要负责人，当危机出现时，可避免因一个人可能不能出现而延误了危机处理。国内一知名食品企业发生危机时，就是因为危机唯一负责人即公司最高领导恰好出国了，最后弄得一团糟。
2.小组成员要经过讨论分析，确定企业最有可能在哪些方面出现危机。
3.分析当发生危机时，公司会受到什么损害。必须要先作好“被害预测”，然后才能进行危机分级管理，制订解决方案。
4.根据这些“预测”制订每一项危机的应对解决方案，明确具体步骤与时间安排，并落实到文字上，人手一份。普通员工也应有基本的危机防范意识，并掌握基本的危机应对措施。
第五步，确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内外部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
二、对员工进行教育和培训
企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行危机管理、教育和培训就显得十分重要。而危机管理教育之先则在于培养危机管理意识，也就是说让所有企业员工都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性；其次则在于培训员工的生产和服务技能，保证企业产品和服务的质量，减少企业自身出错的机会；再次则为培养员工合作与奉献的精神，即与同事合作，减少内部管理磨擦。其实，所有这样做的目的只有一个，即尽企业最大可能地减少危机来自企业内部的可能性。
三、建立组织保障机制
符合危机管理要求的组织保障，要求企业在进行组织设计时，必须考虑到以下几个问题：一是确保组织内部信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员；二是确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应和回应；三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权力明确，即不至于发生互相推诿或争相处理；四是确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设非常设的危机处理机构并授予其在危机处理时的特殊权力。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦出现任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理，而不至于引发真正的危机。
四、准备充实的资源
企业的资源准备可分为人力资源和财力资源两个部分，但其中最为关键的是人力资源准备。处理危机事件，关键在人，而不在物或其他。这种人力资源的准备既要有企业内部的人力资源，也要充分利用社会上的人力资源即外部人力资源。企业内部的人力资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，其中包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判高手；外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，这些人员如果不能进行提前准备，就很难在危机发生时找到合适的人员，从而贻误战机并导致处理失败。
当然，财力的准备也很重要。从前面的案例中我们可以看出，红极一时的巨人的倒塌正是由于财力枯竭造成的。财力对企业来说，相当于人的血液一般，是企业生存和发展的根本。因此，在应对危机时，企业应准备充足的资金，以便在危急关头能拿得出来，挺过难关。企业不可以没有防范意识，以为公司的产品卖得很好，将预期的收益当成企业既得的收益来安排和使用，一旦产品销售出现问题，必然陷入财务危机。如果企业没有充足的自备资金，则应与银行建立好良好的关系，能在需要的时候从银行获得贷款也可以，或当企业陷入危机后，银行不是逼债，而是能宽限还款日期也很好。凡是做企业的人都知道，资金对企业来说实在是太重要了，在危机中则显得尤为重要。
五、建立沟通机制
沟通对于企业的意义也非同寻常。很多企业在危机中失败正是由于不会沟通，而陷入本不该陷入的危机，或错失挽回败局的良机。经常与政府沟通，可以及时了解国家的政策法规及变动趋势，减少企业违反法令的机会；与商业伙伴沟通，减少与商业伙伴之间的争执与纠纷，努力建立一种和睦共处的机制，当危机出现时，合作伙伴能做到同舟共济，而不是落井下石，特别是与供应商、经销商和银行建立好关系；与消费者沟通，减少消费者对企业产品与服务的不满与抱怨；与新闻媒介沟通，减少媒介对企业的误解与曲解，经常主动向媒体提供一些利好消息，另外良好的沟通机制可保证企业在第一时间从媒体那里了解有关企业的负面消息，在消息散发出去之前就设法将其解决，可有效地避免多种危机的产生和扩大化。
危机控制：快、狠、准
倘若由于危机防范措施不力，危机确实发生了，我们应当怎样做呢？
一是要快。危机出现后，一定要抓紧时间，一旦事态扩大，将很难控制。首先，要立即调查情况、制订方案以控制事态的发展，启动危机处理小组对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的原因是什么，内因还是外因？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些，他们可能希望通过什么方式予以解决？这些问题必须弄清楚，因为这将是企业采取补救措施的直接依据。而一旦找出危机产生的原因，就必须立刻制定相应的对策。
二是要狠。如果是内因，就要下狠心处置相关的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代，同时也是向公众和企业内部员工展示拯救危机的决心；如果是外因，要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向。
三是要准。在危机发生后要时刻与新闻媒体保持密切的联系，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，由其广而告之。当然内容一定要真实、准确。只有公布真相后，才有可能避免公众的各种无端猜疑和流言的产生。当企业与公众的看法不一致、难以调解时，必须靠权威发表意见。在很多情况下，权威意见往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。因此，企业在处理危机时，一方面要做到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要做到坚持原则。只有这样，企业才能控制事态发展，转危为安。
危机中的实用应变术
突发事件与危机常常使领导者周围环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对领导工作产生极其不利的影响。这使领导者决策的不确定性增大，同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏性等，对领导的应变能力是个考验，领导艺术是能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。这种才能在领导处理突发危机时表现得非常明显。
另一方面，突发事件是突然发生的无章可循的事件，总是令人难以预料，措手不及，但又关系到组织的安危，不仅要处理，而且还要处理得好。相对于组织的日常工作而言，突发事件实属意料之外的事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的，在给领导者制造困难的同时，危机也是挑战和机遇。如果领导者善于抓住机遇，以创新思维与行动迎接挑战，那么领导者将能避免突发事件造成的损失，提高领导效能，推动组织发展与进步。
先发制人的危机处理艺术
在中国古代政治斗争中，运用先发制人最典型的是秦王李世民发动的“玄武门之变”。天下统一归唐后，李世民与太子李建成之间，便开始了皇位继承权的争夺。李建成以嫡长子被立为皇太子，取得了传统的合法地位。李世民虽说是李渊的次子，但从最初的谋划起兵，到统一天下，他都起着非常重要的作用，实际上是大唐的真正缔造者。长期的征战，使他的手下人才济济，既有尉迟敬德、秦叔宝、程咬金等威名赫赫的骁将，又有房玄龄、杜如晦、徐茂公等足智多谋的文士。他们都希望李世民取代建成，成为太子。此外，李渊的四子齐王李元吉也对太子之位虎视眈眈，并扬言：“只要除了秦王，做太子易如反掌。”李世民早已看到自己处在这场权力之争的旋涡之中，或者鱼死，或者网破，但时机尚未成熟，李世民未敢妄动。正当这场政治风暴蓄而未发之时，恰好赶上突厥又一次进犯大唐边境，太子建成借机加快了对李世民的迫害。于是，李世民以其超群的智谋，沉勇果决，先发制人，夺取了皇太子地位。首先，他命令长孙无忌将房玄龄、杜如晦从宫中召回王府协同议事；然后，授意朝臣傅奕上奏李渊：太白星出现在秦地分野，预示秦王执掌天下。最后，他亲自面见李渊，抛出掌握已久的一张王牌：揭发建成、元吉****后宫的事实。促使李渊决定早朝审讯太子和齐王。武德九年（626年）六月四日，李世民与部将潜入禁宫，伏于玄武门。当建成和元吉走到临湖殿，发觉情势不对，拨马回转时，李世民率众杀出，李世民弯弓搭箭，将建成射死，尉迟敬德也一箭射死元吉。随后，逼李渊下达“诸军并受秦王处分”的诏旨。6天后，唐高祖李渊立李世民为太子。当年8月，高祖退位，李世民登基为帝，称唐太宗。
在军事活动中，采用突然的战术，实际上也具有先发制人的意义。
1939年9月1日凌晨4时50分，当波兰军队还在酣睡的时候，德军出动了2300架飞机和上万门大炮，向波兰全境进行猛烈的轰炸和炮击。随即，德军64个师以每昼夜30至50公里的速度向前推进，不到一个月就使波兰军败国亡。1941年6月22日4时，德军出动181个师218个旅，4980架飞机，3350辆坦克向苏联发动“闪电式”进攻。一周之内，攻入苏联境内数百公里，使苏联在战争初期蒙受了重大的损失。1968年8月20日深夜23时至21日凌晨，苏联纠集波兰、东德、匈牙利和保加利亚等国，出动25万军队，800架飞机，7000辆坦克，联合从地面和空中向捷克斯洛伐克进行了突然袭击，短短6个小时就基本上控制了捷全国。
以上这些军事行动，虽然都是非正义的，但是，他们在军事应变中运用先发制人的成功经验，对我们却不无启迪。
亡羊补牢的危机处理艺术
