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第67章 成功协调各种关系——每天学点领导者的协调艺术(2)

九、不与上级太亲热。了解你的上级,并不是指与上级的关系过于亲热。在单位里,你和上级的地位是不平等的,而亲密的关系意味着平等的——经常是危险的后果。上级可能改变对你的信任,也可能以后追悔对你的信任。他可能向你提出过分的要求,这样,你独立思考和行事的自由权被剥夺了。下属与上级保持过于亲密的关系,还可能招致同事不信任你。在单位中,任何人把自己的立足点扎在与上级维持亲密关系的基础上,这都将是脆弱的,极易被摧毁。下属绝不要把维持与上级的和睦关系看作是压倒一切的东西,以致妨碍你的工作能力的发挥。下属为上级做的最好的事情就是尽职尽责。

十、了解和熟悉上级。下属了解自己上级的经历、好恶、工作习惯及其单位历史和奋斗目标,是非常重要的。如果上级是一个体育迷,那要他在其所崇拜的运动队受挫后的第二天清晨去解决某重要问题,就是不明智的。精明的上级赏识那些熟悉自己、并能预知自己心境和愿望的下属。

此外,保持与上级的融洽关系,将使你和上级双方在为所有人谋利和赐福的过程中,变得更富有成效。

副职如何处理好与正职的关系

副职在领导机构中占据着重要位置。他既是领导者,又是执行者;既制人,又受制于人;既主动,又被动。处在这个位置上的领导者,怎样才能处理好与正职的关系呢?

首先,摆正关系,主动配合正职。

副职只有和正职相互信赖、相互补充、相互支持,才能共同完成领导机构承担的使命。所以,副职要出以公心,以大局为重,破除名利思想和虚荣心,********正职的威信和地位,积极主动地支持和配合正职工作,甘心当好“辅佐”和助手。

正职一时考虑不周的事情,副职要主动给予提醒;正职在决策遇到困难时,副职要帮助分析其中的利弊,使其减少失误;正职面临困境时,副职要挺身而出,为其排忧解难,起到“保驾”作用,等等。

其次,以事业为重,切忌争权夺利。

这是每个副职的必备品质。副职若能出以公心,不争职务高低,不争权夺利,领导机构就能形成拳头,从而开创新局面,干出新业绩。副职如果利欲熏心,个人野心膨胀,时刻想着篡位夺权,那样的领导机构必然是一盘散沙,工作肯定搞不好。只有以事业为重,则利国利民利己;若争权夺利,必害己害人。

再次,大胆负责,做好本职工作。

现在的副职有两怕:一怕工作中拿不准,一旦错了承担不起责任,因而过于小心谨慎,事无巨细都要先请示汇报,把自己的手脚捆得紧紧的;二怕出力不讨好,担心别人说自己“篡权”,因而工作缺乏主动性,推一推,动一动,什么事情都要等正职表态。这样,一方面给正职造成了许多不应有的麻烦,使正职忙于应付,影响全局工作;同时,也削弱了自己的领导职权。其实,按照管理科学层次管理的理论,副职负责的那一方面工作,也应有一定的决策权。因此,副职只要看准拿稳的事情就可以拍板定案,大胆实施,起到独当一面或几面的作用,使正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作,作战略上的宏观安排和部署。这就是对正职的最大支持,最有力的配合。

再次,还要气魄宽宏,具有容人之量。

从某种程度上讲,副职要比正职难当。因为副职能遇到正职所遇不到的好多情况。如副职经过深入调查研究提出一项方案,结果被正职给否决了;有个别正职属于“武大郎”式的人物,不容许副职的才干和功绩超过他。这就要求副职有坦荡的胸怀、宽宏的气量,学会理解人、原谅人。对于鸡毛蒜皮的小事,坦然一笑,不存芥蒂。如果你的提案被否决了,要回头检验一下自己的设计是否合乎实际。如切实可行,应说服正职;一时说不通,就暂缓一下,在适当的时候再提出来。如果在工作中受了委屈,或在极其艰难复杂的环境里都要从容不迫,襟怀坦荡,妥善处之。

最后,还要顾全大局,注意横向协调。

副职虽然分管一摊或几摊工作,但离不开领导机构集体的作用和力量,绝不可过分强调自己分管的工作而排斥或贬低其他方面的工作,也不可为此而不顾全局利益,给正职制造难处。另外,副职还要与不属自己分管的部门加强联系,互通信息,搞好配合,而不可由于自己分管的工作而同其他部门搞得很僵。

正职如何处理好与副职的关系

正职与几名副职构成领导机构的核心。如何处理好正副职之间的关系,对于领导核心的团结与稳定,提高领导机构的战斗力,建立良好的工作秩序,乃至对于一个组织的兴衰关系极大。

正副职之间容易产生的矛盾主要有以下几种:

对会上决定与临时处置之间的矛盾。一般组织中大都实行集体领导,分工负责的领导方式。凡属组织的重大问题,均经过集体讨论作出决定,然后分头去组织实施。在实践中会遇到许多会上意想不到的复杂情况。这就要求根据具体情况相机处理。结果,就会有人同意,有人可能不同意;有人认为这是小事一桩,用不着集体讨论;有人则认为是重大问题,应该再经集体研究才能处理。这样领导层内部意见就不一致了。

听取意见全面与片面之间的矛盾。副职在工作中,难免会与下属及群众发生矛盾。这样群众可能找正职反映情况,甚至“诉苦”“告状”。这时对正职来说,就有一个全面听取意见还是偏听偏信的问题。如果先人为主,听的意见不全面,就去着手处理,那就不仅无助于问题的解决,还很可能使矛盾进一步激化。

全局与局部利益之间的矛盾。一般来说,正职是负责全面领导工作的,而副职则往往负责分管一个方面的工作。以工厂为例,厂长负责全厂的全面工作。他考虑问题要从全局出发,而副厂长是各管一摊的,就容易从自己负责的这一局部出发考虑问题。如制订年度计划,厂长根据国家计划和适应市场需要,对设备要求多开台、多生产,而负责设备的副厂长为了保证设备的完好率,要求多备车、多维修,这样就会发生矛盾。其他如产量与质量的矛盾、品种与利润的矛盾等,也都不可避免地会使全局与某一局部产生矛盾。

处置荣誉、功过不当引起的矛盾。或是正职见荣誉就争,见功劳就抢,或是副职见错就推,有了失误就让,都会引起相互不满而产生矛盾。

调解副职之间的纠纷时产生的矛盾。副职都是各负责一个局部工作的,容易从本位出发考虑问题,也会出现一些矛盾。正职如果协调不及时或者调解不公正,也会产生矛盾。

正职与副职之间的矛盾是客观存在的。如何正确处理好正副职间的矛盾,协调好关系呢?

首先要尽可能较全面了解副职,这是协调人际关系的基础。正职对副职的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭以及经历等各方面的情况都要比较熟悉。这样当问题发生,矛盾出现的时候,才有可能对副职应负的责任作出准确的判断。

还要引导副职树立整体观念。在与副职研究工作时,要经常提醒副职树立全局观念和系统观点。一个地区、一个部门、一个单位都是一个系统、一个整体。系统内各要素之间的关系错综复杂,相互关联,相互牵制,只有把每一个局部都放到全局中来考虑,才能走活一盘棋,取得较好的整体效益。

支持副职的工作,不在背后说长论短。人各有缺点,下属和群众对副职难免说三道四。正职对于群众的议论,需要加以引导,但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副职的短处,正职千万不能随声附和,自己更不能带头议论,否则,副职便无法开展工作。即使下属和群众的意见是正确的,也只能先耐心听取,然后通过与副职本人交换意见后再予以答复。对副职的缺点和不足,要和他们当面交谈,在下属和群众的面前则应多讲他们的长处。

及时与副职交流思想也很重要。正职对工作有什么新想法,想干什么,在下面听到什么反映,只要不是属于不该公开的话,都应及时地向副职说出来。是自己的想法,与他们进行讨论;是群众的意见,与副职进行交流;看到某人有什么缺点,及时指出,以引起注意。正职和副职经常交流思想,有助于加深彼此之间的感情。坚持原则,不徇私情。有位领导者说过:“当我把所有的人都得罪了,我就谁也不得罪了。”因此对于副职之间的矛盾,正职要敢于正视,分清是非,秉公处理。既不能遇到矛盾装作不知道,也不能各打五十大板。那样做从表面看来,好像谁也不得罪,其实由于“和稀泥”弄得是非不清,责任不明,副职口不说而心不服,矛盾也并未能解决。

闻过则喜,有错就改。正职如果没有“闻过则喜”的精神,而是“闻过即怒”,就难以协调好同副职之间的关系。只有“闻过则喜”,下属才敢亲近你,愿意向你倾吐肺腑之言;你才能心明眼亮,看到自己的不足,谦虚待人,理正自己与副职之间的位置;才能在与副职发生矛盾时客观地估计自己应当承担的责任,使副职心悦诚服。

还要注意层次、分清主次。正职在整个领导机构中的作用是很重要的,但主次有时是相对的,全局上你是主,但在某一局部上你是次。集体领导、分工负责,各有各的职责范围。不能因为自己是正职,就什么都管。属于副职职权范围内的事情,就要授权让他们去办。如果干预过多,副职可能产生误会,认为你不信任他,这样就会影响正副职之间的正常关系。

最后还要有谦虚谨慎,虚心求教的精神。正职应该在业务、思想等方面有比较全面的修养。可是再能干的领导者也不可能是“十项全能”,总有不懂的东西。正职如果在工作中碰到不懂的问题,应抱着“知之为知之,不知为不知”的态度,一开始就向副职声明:我不懂,请你们拿出意见和办法。这样做,比明知自己不懂,又不好意思说出来,让副职去揣摸要好得多。

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