马谡是一名猛将，多次立功，而且熟读兵书，谈起军事理论，头头是道，深得诸葛亮之赏识。于诸葛亮之私，那么多人为马谡求情，诸葛亮完全可以顺水推舟，饶过马谡一回，重责八十军棍，容其戴罪立功。但诸葛亮没有这样做，为了军纪，为了蜀国的全局利益，他挥泪斩了马谡。不仅如此，他又以用人不察之过，主动向刘禅申请，降职三级。这样一来，诸葛亮的公正无私在蜀军便传播开来，他并没有因为自贬三级而遭到将士们的白眼，反而得到了更多的威信。
孙子兵法开篇讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中就说到赏罚是否分明是一支军队是否有战斗力的重要因素。赏罚要公正。赏罚不明不但是兵家大忌，也是管理者工作的大忌。所以企业领导要建立公平公正的赏罚制度，赏罚分明。
很多人都会产生这样的疑问：台塑的压力那么大，要求也非常刻薄，为什么会有那么多人为它效力呢？这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。王永庆说：“相信许多管理者都有这样的经验：某一生产单位适用100人支付月薪方式，每月生产100件制品。后来改为论件计酬，工人为了追求更多的报酬，莫不发挥潜力，全力以赴，于是人员由100人减至50人，生产量却由100件增为200件”。由于报酬的作用，使产量提高了4倍。
王永庆对员工的要求虽近乎苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱；一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改革奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力是会有回报的，因此它们都拼命工作。
“无罚不威，无赏不仁”。管理者本人要有一团正气在胸，不偏不倚，公正无私，这样不管你多么严格地要求下属，大家心里都会清楚你是为了集体的利益，在了解的基础上产生尊敬，在尊敬基础上产生服从，你的威信从此就确立了。
西点军校有句俗语，一位管理者“应该严厉，但要公平”，假若你向别人追随你，你就得公平。
摩托罗拉公司就十分明白公正对于员工的意义，他们在人事上的最大特点就是让他的员工放手去干，在员工中创造一种公正的竞争氛围。公司创始人保罗·高尔对待员工非常严格，但非常公正，正是他的这种作风，塑造了后来摩托罗拉在人事上和对待竞争对手时，有一个独特公正的风格。
早在创业初期，员工们都没有正式的岗位，不过是一些爱好无线电的人聚集在一起。这时，有个叫利尔的工程师加入了摩托罗拉。他在大学学过无线电工程，这使得那些老员工产生了危机感，他们不时为难利尔，故意出各种难题刁难他，更出格的是，当高尔文外出办事时，一个工头故意找了个借口，把利尔开除了。
高尔文回来后得知了此事，把那个工头狠狠批评了一顿，然后又马上找到利尔，重新高薪聘请他。后来，利尔为公司做出了世大的贡献，向高尔文充分展示了自己的价值。在公司后来发展的过程中，摩托罗拉公司干活的人很多是一些有个性的人，当他们发生争执时，都吵得非常厉害。但高尔文作为老板，以他恰当的人际关系处理方法，使他们在面对各种艰难工作时，能够团结一致，顺利进行。
“人心公则如烛，四方天下，无所不照。”
公正无私是一种崇高的思想境界。一个人具备了公正无私的品德，就能光明磊落，实事求是，主持正义，扬善除恶。“公生明，偏生暗”和“有公心必有公道”等古训，讲的就是这个道理。
公正是激励的一个基本原则。
西方经济学家詹姆斯有段时间研究企业激发员工最大的动力是什么。他走访了一些企业，发现大多数企业都把薪酬作为激发员工的第一动力。对那些能力大的、业绩突出的人才施以重金。还有少数的企业管理者除对员工进行特制奖励外，还进行花样百出的精神奖励。但人人都不否认，薪水应该是最大的动力。
就在詹姆斯要进行论文的写作时，有一天，他应邀到一家企业去讲学，遇到了一个熟人。这位熟人原来在另一家著名的企业工作，但不知怎么却到了这里，一定是这里重金把他挖来的。詹姆斯因为经常跟企业打交道，所以认识很多人。这些人才就在那些企业里跳来跳去，他见得多了。
不料，在与这位熟人的交流中，他得知这里的薪水只相当于那家著名企业的三分之一时，不由大吃了一惊。问起跳槽的原因，熟人很愉快地说：“因为这里更公正！”他解释说，他以前就职的很多企业，许多庸庸碌碌的人，却居于高位，对那些有才干的人指手画脚；那些有才干的人一开始也许是为了生存而姑息迁就，时间一长心中就会忿忿不平：为什么他什么也不会却比我的薪水拿得多？为什么我们干得一样多他却比我拿得多？他的能力不如我却为什么跟我享受一样的待遇？……如此等等的不公正就会消磨掉人才的斗志，或者会促使人才离开。
听了他的话，詹姆斯有一种豁然开朗的感觉。回去后他就写出了一本轰动世界、流传很广的著作《公正是最大的动力》。他在书中说道：公正是人类社会发展进步的保证和目标。公正是对人格的尊重，它可以使一个人最大限度地释放自己的能量；不公正则是对心灵的一种践踏，是对文明的一种挑衅。的确，越是在社会走向文明的境况下，人们越是追求公正，乃至胜过对物质利益的追求，因为人们只有在公正的境遇下才能得到精神和利益两方面的满足。俗话说：“人活一口气。”气者，人格、气节也。人们对人格、气节往往要比利益看得更重。因此，管理者的公正无私，是激发员工工作的最大动力。
“公其心，万善出。”
公正无私的管理者并非都一定受到众人欢迎，但受到众人欢迎的管理者必定是公正无私的。无私才能无畏，当你成为一名公正无私的管理者之后，你的凝聚力就会大大增强，你就可以成为一个让众人信服的人。
不吝关爱，“爱心”比“拳头”更有用
《孙子兵法》有云：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死”。孙子认为只有对士卒施以仁德，关心爱护士兵，才能“惠抚恻隐，得人心也”。如果对士卒缺少爱心，不能与三军将士同甘共苦，就不能附众抚士，难以做到“上下同欲者胜”。
魏将吴起治兵，以爱惜士卒，与士卒共患难而闻名。在征讨秦国的途中，他与士卒同吃同住，以天为被，不吃“小灶”，还背着粮袋，徒步行走，深受士卒爱戴。有一名士兵背上长毒疮，吴起竟用嘴为他吸出毒汁。正因为吴起能够“视卒如婴儿”、“视卒如爱子”，所以士卒愿意为之拼死作战，连战连捷，所向无敌。
关爱是一种非常有效的管理手段。管理界有句真言：“你若不懂爱，就不懂管理”。
任何优秀的组织和企业团队都是通过爱人、通过情感的纽带而牢固的。
连续多年来，西南航空公司高踞《财富》“美国100个最佳的工作场所”榜首位置。同事，它在美国整个航空业低迷的情况下，连续31年持续获利，并“保守”地保持着两位数的高速增长。这其中的原动力就是爱。
美国交通部以公文的形式嘉许了西南航空公司所创造的奇迹，称之为：改变了整个美国民航业的竞争图景。从西南航空公司成立一开始，它的口号就是“爱”，一个充满感情但从来没有大规模用在商业领域的字眼：呈三角形的航线被称为“爱情三角区”，总部位于达拉斯的“情人地”，机上用品都印着“LOVE”的标志，空乘人员轻轻吟唱着“西南航空将我带向你”，宣传语是“如今，还有别的人爱你”，新航线则号称“那儿还有一个人在爱你”。
对此，赫布坦陈自己的经验：“我告诉员工，不要去担心利润，只管去为客户服务，利润就是服务的副产品。”同时，赫布是如此地信任他的员工：“如果你创造了一个环境，使大家真心想参与进来，你根本不必进行监督与控制。”最重要的是，赫布认为：“只有人才是最重要的，你怎么对待他们，他们就怎样对待外面的人。”
西南航空与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。
热爱自己的员工是管理者之本。一个被管理者热爱的员工，才会被管理者的真诚所感动，而以实际行动去热爱企业。
美国跨国计算机公司首席执行官兼总裁温白克说：“一定要爱护你的员工，把你的心拿出来给他们看，要心心相印。作为领导者你不能命令他们，你一定要让他们感到愿意为你做事”。
“拳头”不是万能的。凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，并不能真正实现有效管理。少用“拳头”，多用爱心，一定会赢得员工的忠心。
法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这一管理学的新概念，已经越来越深入人心。
哪里有爱，哪里就有财富和成功
三个白须飘然的老人坐在妇人家院前脚，三人中，一个是“财富”，一个是“成功”，一个是“爱”。妇人邀请他们进屋，三个老者笑呵呵地谢了她，身子却没有动。
妇人惑然。三个老人说：“我们不能同时进屋呀！不过你可以去和你的家人商量，看他们最需要我们中的哪一个。”
妇人便进屋把老人的话说了。丈夫惊喜道：“既然如此，我们就邀请财富老人吧，请他进来，让我们的屋里装满财富！”
妇人不同意：“亲爱的，我们为什么不邀请成功老人呢？做一切事情都能成功，那感觉会有多好！”
这时候，儿媳插嘴进来，说：“我们还是邀请爱吧，让我们的家时时处处都充满爱。”
“那我们就听儿媳的吧！”一对夫妇朝儿媳点点头。
于是妇人出门，邀请爱的老人进屋做客。谁知爱的老人起身，成功老人和财富老人也都跟在后面。妇人感到惊讶：“我们邀请的是爱，你们两位怎么也一起来了？”
三个老人乐了，“哪里有爱，哪里就有财富和成功！”
管理意味着爱。关爱员工，员工才会关心你。“你敬我一尺，我敬你一丈”，反之亦然。
许多管理者绞尽脑汁想着该如何管理好员工的心灵，却忽视了一个最直接、最简单的办法——感动。
1933年，正当经济危机在美国蔓延的时候，哈理逊纺织公司因一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布公司破产和失业风暴的来临。在漫长而无望的等待中，他们终于接到了董事会的一封信：向全公司员工继续支薪一个月。
在全国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长亚伦·傅斯表示感谢。
一个月后，正当他们为下个月的生活发愁时，他们又接到公司的第二封信，董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月。3000名员工接到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。
第二天，他们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方一些州联络被中断的货源。
三个月后，哈理逊公司奇迹般地复活了，业务重新运转起来。
当时的《基督教科学箴言报》是这样描述这一奇迹的：员工们使出浑身的解数，日夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25小时，曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款一走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。
现在，哈理逊公司已成为美国最大的纺织品公司，分公司遍布五大洲60多个国家。
成功的案例告诉我们，爱可以拯救一个企业，爱可以产生奇迹。如果当初亚伦·博斯不热爱员工，不善待员工，不处处为员工着想，就不可能绝处逢生，成就一番大业了。
美国的凯姆朗公司是一家很小的服务性公司，它的业务只不过是为住宅的草坪施肥、喷药而已，但它的经营思想、管理方针却十分独特，吸引了大批学者去研究它。很多人对它的经营思想和管理方法推崇备至，称它是惟一真正以“爱的精神”经营企业的公司。所谓“爱的精神”，即对顾客服务要尽心尽力，对自己的员工要倍加关护。在一般的企业里，管理者往往只注意其中的某一方面，而忽略了另一方面。但在凯姆朗公司，这两方面都得到了完美的贯彻实施。正是这种“不合常规”，强调“爱的精神”的经营思想和方式，使公司的发展取得了意想不到的效果。凯姆公司1969年开业时只有5名职工、两辆汽车到了1985年，就已拥有5000名职工，营业额高达3亿美元。
公司的发展归功于公司的创始人杜克，正是他创造了“不合常规”，以“爱的精神”经营企业的方法，并把它一直坚持下来，使公司取得了突破性进展。
杜克的老父亲传给公司的信条是：“我们的人第一，顾客第二，只要坚持这样做，一切都会顺利。”杜克对这一信条非常赞同，在他的工作中始终支持它。他不仅要求员工们对用户要尽心尽力地提供服务，而且他还时时和员工们在一起，和他们谈心，解决他们的困难，有时也让员工们参与管理和决策。他尽力营造一个环境，使员工对杜克非常尊敬，他们把公司作为自己的“家"，全心全意地为公司、为顾客服务。在凯姆朗公司，喷药、施肥的员工被称为“草坪养护专家”，受到企业管理层的尊重。
公司的最高领导杜克对员工的关心也是出于内心的感情，而不是装腔作势或沽名钓誉。一次，杜克提出购买莱尼湖畔的废船坞，把它改建为公司员工的免费度假村。公司的高级财务管理人员费了九牛二虎之力，才说服了杜克放弃了这项超过公司支付能力的计划。但是，杜克关心自己员工的热情并没有停止，不久，他又想在佛罗里达的沙滩上修建公司的员工度假村，但这项计划的开支也大大超过了公司的能力，高级财务管理人员不得不再次劝阻他。杜克并不是不知道公司的财力，他明白，这些超过承受能力的计划的结果将会是什么，但为了让他那些辛勤劳动的员工们过上好的生活，他可以抛开这一切。
后来，杜克瞒着公司的财务人员，买下了一条豪华游轮，让员工度假；又包租了一架大型客机，让员工去华盛顿旅游。这一切耗费了公司的大量资金，但杜克却对此毫不在乎，他的心中只有他的员工，他的目标就是与他们有福同享。事后，一位负责财务的副总裁说：“杜克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱！可是当我想到那些从未坐过飞机的员工上飞机时的，我再也无话可说了。”
