疑人不用，用人不疑，这是中国传统的信任方式，用在企业管理上就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。
张居正在用人方面也很有一套，一项系统性的改革工程是他一个人怎么也完成不了的。他清楚地知道用人的必要性和重要性，很注重时刻总结和完善自己的用人之道。他认为，要切实做到公平选人、用人，必须遵循六项原则。一是“毋徒炫于声名”。不为人的空名所迷惑，而考察其实际才能与成绩。二是“毋尽拘于资格”。不为资历、资格所限，而看有无生气与发展潜力。三是“毋摇之以毁誉”。不要轻易地被舆论的褒扬贬斥所左右，要实地考核，决定弃取。四是“毋杂之以爱憎”。评判人才时不要掺杂个人爱恶的感情。五是“毋要以一事概其生平”。不要因一事一时的成败评判一个人，而要看全面与发展。六是“毋以一眚掩其大节”。人无完人，难免有过，不要因一次过错而全盘否定。
作为一个管理天才，张居正的管理手段又可分为“看人”、“用人”、“调人”三个方略。
看人：克服六大误差。张居正的名言是“世不患无才，患无用之之道”。他在著名的《陈六事疏》的《核名实》一篇中，专门论述了用人方略。其间，总结了他前后主持十年国事的用人体验，提出看人容易出现的六大误差：徒炫于声名、尽拘于资格、摇之以毁誉、杂之以爱憎、以一事概其生平、以一眚掩其大节。就是说，他主张不听名声而看行为，不问资历而看潜力，不听闲言而看功实，不凭好恶而趋理性，不以一事论英雄，也不以一错定平生。
用人：讲究考核检查。考核与检查必须双管齐下，目前，企业管理者往往在考核和检查中有意无意地倾向于一种。有的倾向于考核，凭借人力资源部出台一套考核方法，实现用人以功实的管理。有的管理者倾向于检查，即以过程监督为主，进行事中管理而不是秋后算账，张居正则认为这两种方法必须兼顾。
调人：让被调者感到是一种提拔。巧用而不是滥用平级调动，把岗位轮换用，使得员工当成一种提拔，可以化平凡为神奇。一般而言，岗位轮换都有其目的性，不外乎三个想法：一是锻炼人才，提高其综合素质，尤其到基层负责是一般的上升通道，因为这样符合中国人的老规矩“名将出身行伍”；二是瓦解帮派，任职时间一久就容易形成习惯势力，不便于全局管理，按明朝当时的祖宗旧制，“三、六年考”是规矩，也就是三年就有可能岗位轮换了，比现在通常使用的四年制任期还短；三是利用新人的加入产生新的制衡关系，以利于最高领导控制全班人马。因此，岗位轮换成为许多决策者的驭人大法。
为了调动官员的办事积极性，张居正大力改革吏治，设立考成法，对官员进行定期考核。张居正在考察中裁撤了大批冗员，奖励廉能。万历九年（1581年），他一次就裁革冗官169名。在他当政期间，裁革的冗官约占官吏总数的3/10。与此同时，张居正广泛地搜罗人才，把那些拥护改革、政绩卓著的官员提拔上来，委以重任，信而用之。万历四年（1576年）十月，神宗皇帝审览了关于山东昌邑知县孙凤鸣贪赃枉法的报告后，问张居正：孙凤鸣进士出身，为何这样放肆呢？张居正说：孙凤鸣正是凭借他进士出身的资历，才敢这样放肆；以后用人，当视其才，不必问其资历。他的意见得到神宗赞同。这样一来，张居正又以圣旨为令箭，打破论资排辈的传统偏见，不拘出身和资历，大胆起用人才。在起用人才时，他主张“论其才、考其素”，对才能和品德进行全面考察。同时，他又注意到每个人的长处和短处，用其所长、避其所短。事实上，被他选中的文武官员都在改革中发挥了骨干作用。
从万历元年到十年，张居正的政绩斐然。他重用名将李成梁、戚继光、王崇古，使得北方异族每次袭扰都大败而归，只得安分守己，和明朝进行和平贸易。南方少数民族的武装暴动，他也都一一派人给平定。国家富强，国库储备的粮食可用十年，库存的盈余超过全国一年的支出。交通驿站办得井井有条。清丈全国田亩面积，使得税收公平，不致像以前那样由穷人负担过分的钱粮而官僚豪强却不交税。经过张居正十年的苦心经营，挽救了大明王朝的颓势，使得它延长了几十年的统治。
在张居正的用人方略中，最大的特色就是“用人不疑，疑人不用”。这一点，在很多地方都使得各级官员对改革的参与度有所提高，为改革的顺利进行提供了良好的保障。但同时，也为张居正之后改革难以继续进行留下了隐患。因为张居正对“可疑之人”的定位与一般的传统思维不同，他不以道德水准来衡量可疑不可疑，而是以做事行不行、听话不听话为可疑不可疑的衡量标准。
为了完整地实行“用人不疑，疑人不用”，张居正用人的时候一般遵循“重用循吏，慎用清流”的原则。
张居正用人时，打破君子与小人的界限。有人总结他用人的经验，最核心的一点就是“重用循吏，慎用清流”。循吏就是脑子一根筋，只想把事情做好，把事功放在第一位，而不会有道德上的约束那种人，在古代一般会被称为小人，是一般人心目中的“可疑之人”。清流则不同，总是把道德放在第一位，一派正人君子的作风，在一般人看来这种人肯定是“不疑之人”了。但在盛行弹劾的时代，这样的所谓正人君子可能往往说得多，办成的事情少。所以，在张居正这里，那些虽然道德有污点，但能办事的人才是可用的人。在用他们之后，张居正往往也是用而不疑，放手让他们大干，只是会用制度的方式进行考核，用政绩决定升降去留。而那些名士正派之人，张居正总是避而远之，能不用就不用。在他看来，这些人喜欢挑刺，事情多，不利于自己的指导思想顺利地贯彻。
关于戚继光的任用就明显地体现了张居正的用人不疑。戚继光在与倭寇的斗争中立了大功，张居正就把他提拔到北京负责京城的防卫工作。但戚继光是南方人，他以前带领的手下都是南方人，这些人大多是新招进来的，比较老实听话。到了北方，京城附近的士兵都是世袭的，比较懒散。有人怀疑戚继光可能不适应北方的各种环境，如何带北方的士兵？但是，张居正果断地排除了其他人的疑虑，照用不误。他支持戚继光从老家招了一批新兵，用这些兵来激励北方的世袭士兵，使得士气大涨。后来，戚继光在边疆的势力越来越大。张居正派下去的监察人员不断打戚继光的小报告，说什么弊不在朝廷而在边关，把边关将士说得很奢华腐化，要求张居正对此进行调查。但张居正深信戚继光的为人，总是护着他。戚继光也很是知趣，也不时地以实物、美色等回报张居正。
按自己的标准挑好人并把他放在相应的位置上以后，张居正就不再去盯着看了，而是放手让他们去干。可以说，张居正与人相处用的是儒家的方式，重视礼义德仁。在选拔人才的时候用的却是法家的方式，注重实用，不以道德为评判标准。但到了用人阶段，张居正就开始用道家的方式了，在把好前两关之后，张居正就做到用人不疑，疑人不用，然后就彻底放手，开始“无为而治”了。这种潇洒的境界是很多成功的管理者共有的特性。不管是在哪个行业，只有做到这一点，管理者才能把自己从繁琐的具体事务中解放出来，去思考更重要的战略性的问题。
无独有偶，美国通用电气CEO杰克·韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的辩证法，也是管理的一种最理想的境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。
然而，眼下我们许多企业的管理离这种境界还有很大的距离。据最新的一份权威调查分析：“在中国企业每一层次上，80％的时间用在管理上，仅有20％的时间用在工作上。”而西方一些企业在管理工作中，“管”与“理”的比例是2∶8。
相当一部分企业有个现象——管理者“发号施令”，员工照章办事。在这些企业里，员工的最高目标就是干好分内的事，工作的主动性、积极性被晾在一边。受从众思维的束缚，员工都很听话，少有人会越雷池一步。
对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心和归属感，间接的后果是会加大企业离心力。如果我们的管理者能进行换位思考，与员工建立起彼此信任的关系，在企业建立起一个上下信任的平台，无疑会增强员工的责任感与使命感，激发员工内在的潜能。
随着市场经济的逐步发展和企业全员劳动合同制的推行，企业劳动关系也发生了极大的变化，必须通过建立平等协商和集体合同机制，建立健全企业内部的劳动关系法律制度，以规范、协调企业内部劳动关系，使全体职工在集体合同的规范下各自履行义务，共同促进企业的发展。
在协商中，企业行政与职工代表，地位平等，密切合作，按照劳动法规定的有关各项劳动标准，结合企业实际进行平等对话。在达成共识的基础上，起草制订集体合同，提交职工代表大会审议通过，正式颁布实施。这就有助于调整企业内部关系，使党政与工会、职工之间增进了解，增强企业的凝聚力。既使职工深深地体会公司领导的关怀和爱护，又使行政领导进一步了解职工的意见、愿望和呼声，企业凝聚力明显增强，职工的积极性大大提高。
而“全面统管”的结果有两个：一是降低工作效率；二是挫伤员工积极性。因此，要想真正建立起一个有效的管理模式，不断提升管理水平，首先要对员工充分信任，坚决做到“用人不疑，疑人不用”，鼓励员工独立完成工作。其次是通过合理授权，建立一个员工能充分发挥能力的平台。这一点很重要，因为员工有了自己的发展平台，就会缓解管理者的工作压力。
现在，西方一些企业正朝着“无为而治”的管理模式发展。他们认为，只要人人都学会了自我管理，那些条条框框的管理制度就失去了存在的意义。当然，这种理想模式的前提是，员工发自内心认同企业文化。但是，企业文化的形成并非朝夕之事。员工只有经历长期的企业文化熏陶，才可能形成共同的价值观，进而形成坚实的信任平台，管理才能达到“无为而治”的境界。
在张居正的改革历程中，正是因为他做到了疑人不用，用人不疑，所以很快地形成了自己的组织，为他的新政改革奠定了基础。但是，他对可疑之人和不可疑之人的区分标准不是建立在道德基础上的，这一开始有利于大家为利益争政绩，但后来这些被提拔的循吏——所谓的不可疑之人，变得十分木讷，没有他那么有心计，也没有什么战略眼光。最后使得改革在他去世后很快就失败了，这与他的用人方式和评判标准不无关系。
其实，关于疑与不疑、用与不用，一直是困扰领导阶层的一个两难命题。历史上，曾国藩和左宗棠是老乡，都是封疆大臣，都处于同一个时代，但结果却各不相同，一个青云直上飞黄腾达，一个命途多舛几起几落。原因就在于两人的用人标准不一样，而他们所用的这些人对各自的事业发展起到的作用也不相同。左宗棠和张居正的标准差不多，他对手下的要求只有一条，那就是忠勇。肯听话，按他说的做就可以，不需要有心计。这样一来，他培养的手下只适合在他手下干，在别人那里就吃不开，自己闯荡官场更是不可能，所以在官场一直没有形成自己的势力，上下总是一个人。一旦被发落也没有个有地位、混得有头有面的老下属出来帮一把、说说话。而曾国藩用人讲究全面，对一些名声好、实力强、潜力大的人特别重视。这样一来，他只是为这些人的仕途充当了一个媒介作用。手下的人不断地升迁，自己形成自己的影响，有的甚至混得比他的官位还高。这样一来，在官场曾国藩就形成了他的势力，一般没人敢轻易拿他怎么着。就是皇帝要处罚或外调他，也会受到他的许多老下属的庇护和说情。
纵观张居正的官场生涯，成也在用人，败也在用人。作为一个系统性的社会改革的发起者，他很懂得知人善任，起用了很多实用的专才式人物，但也用了大量只会听话闷头闷脑的循吏，而没有起用一些有见识、有胆量、有远见的人，致使改革后劲不足，最终人亡政息，不免留下许多遗憾。
不管怎样，一个成功的领导者往往是最懂得正确用人的重要性的，而且是最会用人的。而用人的策略和方式也是千差万别，但最根本的一条是永远也不改变的，那就是用人不疑，疑人不用。
