有时候，平台企业可以发展另一个互补性的平台来增强“赢家通吃”的效应，例如C2C电子商务平台淘宝与eBay等，虽然跨边网络效应强，但商家之间的同边网络效应为负，而且消费者容易多地栖息，他们可以在不同电子商务平台之间转换，随意浏览产品、下订单，转换成本并不高。然而在中国，C2C电子商务市场却由一个平台生态圈——淘宝网所支配。这是为什么呢？淘宝网成立3年内，市场份额已达70%，交易总额超过7 000万人民币。若连商城业务也算在内，淘宝曾一度吃下C2C网购交易市场80%以上的份额，112打造了“赢家通吃”的局面，其背后的原因为何？
我们认为，支付宝这个第三方支付平台的成功确立了淘宝网在C2C在线购物市场的独霸地位。支付宝的创立，最初只是为了协助淘宝网解决当时线上交易中买卖双方不信任的状况。支付宝设立之初并非像今天这样是个完全独立的平台，而是依附在淘宝网上，提供交易担保的附属功能。但实际上，支付宝的存在不仅解决了消费者对电子市场的疑虑，还深深影响了两个平台的战场：它补全了淘宝网“赢家通吃”的条件，使整个C2C电子商务产业的体质发生变革。
在线支付平台所提供的现金流交易服务贯穿了诸多产业，可以说是位于不同层面的平台生态。更特别的是，现金流与产品流不同，它是多方向流通的——商家与消费者之间，商家与商家之间，甚至消费者与消费者之间。使用支付宝的用户可以相互转账，甚至为彼此赠送礼金、交付房租等。因此我们可以说，这种跨越产业疆界的平台服务，跨边与同边网络效应既是正向的，又是强烈的。从另一个角度来说，消费者会自然抗拒多地栖息的可能性，因为使用多个支付平台可能会产生难以管理、资金分散，甚至有泄密、被盗等风险。支付宝的交易担保系统解决了多方交易者之间的原生风险，得到了使用者的信任。强大的口碑在无形间消弭了用户转换的可能性。因此，在“高度的网络效应”与“高度转换成本”条件下，第三方在线支付产业形成了单一平****大的状况：支付宝已经连续5年以上蝉联冠军，市场份额稳居50%以上，而第二名的财付通仅拥有20%左右的份额。
虽然各个电子商务平台都想以建立自己的支付系统来绑定消费者，但是在线支付却是个“赢家通吃”的产业，激烈竞争后只能容下一两个霸主。腾讯拍拍网推出财付通， eBay推广贝宝（PayPal），但最终支付宝胜出了。在支付宝的支持下，淘宝网的用户转换成本激增，甚至到了屹立不动的地步，最终以超过70%的市场占有率吃下中国的C2C电子商务市场。多数人回顾淘宝网与其对手（尤其以eBay所投资的易趣网为代表）的竞争历史，多着眼于东西方文化差异或是市场成熟阶段等因素，忽略了该产业是否具有“赢家通吃”的特质以及发展附属平台来助阵主战场的影响。相同的现象也发生在其他国家，在美国实现“赢家通吃”的C2C电子商务平台eBay拥有贝宝（美国最大的第三方在线支付系统），日本的 Yahoo!拍卖则拥有Yahoo! Kantan Kessai（日本最大的第三方在线支付系统）。
小结：评估“赢家通吃”效应，了解平台竞争态势
提升跨边、同边网络效应及转换成本是平台生态圈达成“赢家通吃”的必经之路。电子书原本的功能仅是让用户下载想看的书籍来阅读，到后来却演变为用户间能够互相“借书”来看（在一定时间内仍须阅读完毕，某些电子书平台更规定一本下载来的书只能外借一定的次数），这便是提高同边网络效应的策略。欲补足低转换成本的弱点，第三方线下支付系统拉卡拉推出了家庭终端机，意在绑定用户，增加其转换成本。
此外，地理环境若构成某种程度的成长限制，也将增强“赢家通吃”的可能性。比如，分众传媒的目标领域是写字楼，维络城希望占据人流丰沛的商城地段，这些地点都有数量上限，因此它们必然要与竞争者之间展开剧烈的地毯式圈地大战，期望能以此达到“赢家通吃”。
多地栖息决定跨边定价战略
就平台企业而言，对一边市场群体的定价策略，将取决于另一边市场用户多地栖息的程度。113
我们以信用卡为例，维萨卡与万事达卡之间便存在必然的竞争关系。如果维萨卡降低对商家收取的手续费比例，许多商家很可能会脱离其竞争对手万事达卡的体系，仅使用维萨卡。然而，这种降价吸引客户移转的情形必须有个关键条件：这些商家所服务的客户群之中，绝大多数必须有“多地栖息”的倾向，也就是他们同时拥有维萨卡与万事达卡两种信用卡。
若平台使用者（持卡人）多地栖息的程度并不高，即某些人只拥有维萨卡，而另一群人只拥有万事达卡，转换平台相当困难的时候 ，那么平台企业（比如维萨卡）调整手续费时，并不会产生多大的战略效果：商家不会因此放弃与其他信用卡合作，因为他们不会抛弃不同市场区域的持卡客户。如此一来，维萨卡的价格调动策略将失效，难以聚拢足够的商家来达到竞争的目的。
反之，若“被补贴方”（持卡人）多地栖息的程度相当高时，调整对“付费方”的定价策略才有意义。平台企业可以通过调整价格，来吸引“付费方”的聚集，甚至开出排他性条款。如此一来，通过垄断来壮大“付费方”规模，将成为对另一边市场（被补贴方）的强大吸引力，也将成为平台企业对抗竞争者的话语权。换言之，在“被补贴方”多地栖息的前提下，“付费方”很可能有被单一平台企业垄断的意愿，于是竞争者好似被截断了一条腿。平台企业若趁势掌握此话语权，推动跨边网络效应，促进“被补贴方”聚集到自己的生态圈中，则能截断竞争对手的第二条腿（见图5–5和图5–6）。如此一来，达成正向循环，抵达市场临界数量，成功完成“赢家通吃”。淘宝在中国就是利用这一连环策略打击eBay，独霸市场的。
我们先前说过，决定哪一边群体为“被补贴方”，其中一个主要因素是他们对价格弹性的反应。本节则列举出，对“付费方”的定价策略，必须考虑“被补贴方”的多地栖息现象。
然而，这里出现了一个相当矛盾的情况：商家（付费方）或许会希望消费者（被补贴方）多地栖息的程度高一些，因为这样平台企业的定价结构将对商家这边有利（为了刺激正向循环，平台企业会更有意愿降价。）但同时，商家却又对消费者多地栖地的行为感到头疼，因为这会分散客源和现金流。分析各方群体复杂的意向，是平台企业决定定价策略时的必修课。
简而言之，一边群体的多地栖息现象将加剧各平台竞争者之间对于另一边群体的价格竞争，因为所有的平台都希望以低价格为诱因来达成市场垄断。114
核心定位问题
平台企业之间的竞争是针对多边市场的竞争。
欲捕捉网络效应的平台企业之间，所抢夺的不只是一个市场群体。例如，使用双边模式的团购网站，它们不仅希望吸引消费者的眼球与下单欲望，而且还希望能争取更多商家进驻；采取三边模式的分众传媒与它的竞争对手聚众传媒，跑马圈地抢尽写字楼中的液晶屏幕位置，同时又争取广告商的青睐，甚至通过排他性条款彼此竞争，为的就是影响第三边——目标受众的消费习惯。
传统企业的竞争局面往往是针对下游客源的割喉战，这是直线式、瞄准单一市场的竞争。然而平台模式在启动网络效应之后，它所连接的双边市场对彼此有强大的吸引力；任何一个平台企业只聚焦于抢食某一边市场，都是行不通的，因为该市场成员是否选择进入你的平台，最大的决定因素往往是你在另一边市场拥有多强大的实力（或是你的竞争对手平台在另一边市场的实力）。因此，平台生态圈之间的竞争态势既复杂又混乱，只靠单一解决方案难以分出胜负。即使如此，清晰的生态圈定位还是会为平台企业带来特定优势的。
依循天然市场屏障，制定平台生态圈边界
决定核心定位的途径有很多，其中之一是考虑潜在网络效应所能涵盖的范围，即市场的“天然屏障”，界定出目标市场的范围。
平台企业在创立初期，必须小心留意因历史、人文、地理、种族等因素所形成的“天然屏障”，它代表着疆界分明的潜在市场边界。如果你所建构的平台生态圈，其服务范围与这些“天然屏障”相吻合，那么你在与竞争对手拼搏的过程中自然会更具优势。反之，若一个平台企业为自己制定的范围与市场的“天然屏障”有过大落差，潜在用户的流动性将难以捉摸，客源很容易被与你定位相异的竞争平台所剥夺。
例如，中国就是个浑然天成的市场区域：自成一格的地理疆界，5 000年的历史传承，超过九成的汉族人口，共同使用的语言。这使得中国的平台企业在设定生态圈的潜在市场定位时，能依据国内文化作出迅速而准确的判断。当然，将生态圈定位在如此明确的市场屏障内也有其缺点，那就是生态圈的触角往往难以向外延伸。例如，百度的成功若是依靠其对于中国文字的了解多于西方企业，那百度向西方语言的搜索扩展也将面临极大的文化障碍。
中国市场是当今全球企业无不垂涎的一块“肥肉”。然而，为什么在某些产业中，整片市场仅被单一的平台生态圈占据？比如，B2B（企业对企业的电子商务模式）电子商务平台“阿里巴巴”在中国的市场份额超过了60%，是第二名的十几倍。115又为什么在某些产业里，几个规模最大的平台企业彼此厮杀，却久久无人称霸？我们在上一节已提出“赢家通吃”所需的条件，在本节后面我们会列出更多影响平台竞争的因素。
确实，当今企业用以衡量市场边界的单位往往是国家或地区，因为各国的天然差异性与交易政策落差都足以切割出明显的市场区块。独特的语言环境也可能形成天然的市场断层带，比如加拿大的魁北克，是个自成一格的法语市场；香港则是使用广东话的地区。人种、族群、产业、地理位置都可能成为明显的市场屏障。
平台企业在创建初期若将这些独特的“天然屏障”列入考虑范围，其能够挖掘出商业契机的可能性会更大，也可能打造出创新的商业模式，以生态圈的概念覆盖潜在的多边市场。若能发掘尚未被竞争者察觉的隐性断层带，更可能迅速切分出属于自己的业务领域，开发出具有差异化的市场区块。
然而，一个平台企业必须意识到，即使与你相同性质的竞争者，与你一样连接相同的双边（或三边）市场群体，甚至使用如出一辙的赢利机制——竞争者仍可能因“核心定位”的不同而拥有特殊优势。让我们以招聘市场为例，审视平台竞争者之间摩擦出来的多元火花。
案例：招聘市场的竞争格局
若说有一种产业能反映出经济体的成长与衰退与各行各业关系密切，那就是人才招聘市场。中国在过去三十几年的高速成长也使招聘行业得以蓬勃发展。而地理范围广大、城乡发展不均、产业资源高度碎片化等问题，推动了互联网招聘平台的兴起。2004年，仅占中国整体招聘市场13.2%的互联网招聘，116在2011年，其规模已达4.9亿，117整体市场已有超过50%的人群转由互联网求职，这样的现象仍在持续蔓延中。
智联招聘（www.zhaopin.com）与中华英才网（www.chinahr.com）均成立于1997年，通过打造平台生态圈来连接求职者与企业双方，遥遥领先于同业。在这些互联网的平台上，广大的求职者是“被补贴方”，可免费上传自己的简历，集结成为庞大的人力资源库；平台企业再以其为话语权，转而让有招聘需求的企业成为“付费方”，通过收费，刊登他们的职缺信息，并提供多种增值服务。
前程无忧网（www.51job.com）在互联网招聘产业中算是后来者。当它进入线上招聘市场时，许多竞争者早已起跑了两年。然而前程无忧有个强大的优势——它从周刊媒体起家，拥有对传统招聘广告模式的自信与把握。它紧密结合了报纸与互联网的优势，成为平台的营销核心。在那个时期，中国招聘市场正从混乱的传统媒体朝着更高效的互联网模式逐步转变。不断兴起、数量庞大的互联网招聘平台就像一股强大的拉力，鼓励求职者迁徙到线上招聘的新世界里。然而，只有少数企业像前程无忧网一样作了渐进变换的配套，以传统纸媒成功达成品牌的高覆盖率，再步步为营发挥其互联网优势。该策略促进了前程无忧的高速成长，到了2010年，该企业的营收已突破5亿元，领先占据32%的线上招聘市场；第二名为智联招聘，以4亿元利润占据24.7%市场份额。118第三名为中华英才网。
然而即使如此，没有一个招聘平台可以独霸市场。在当时，选择使用互联网平台进行招聘的企业已有数百万家，119三个领先的平台竞争者各自推出自己的管理软件，提供数据统计与职缺发布功能。然而就技术而言，三个平台事实上并无太大差别，再加上高同质性的赢利模式（赚取企业方的职缺发布费用），彼此战得如火如荼，却依然无法分出明显的胜负。
三大招聘平台企业都将自己定位为“连接中国所有求职者与所有企业”的生态圈，主要潜在客户群从一开始就被定位成“所有会使用互联网的中国求职者”，这显然消弭了它们之间的差异性。但我们看见，除了这三家平台彼此竞争，有更多招聘平台以颇具差异化的业务领域、地理范围、目标群体为核心价值定位，积极强夺市场份额。
以“36人才”（www.36.cn）为例，它旗下建立了好几个以产业划分的互联网平台。包括中国旅游人才网（www.tourjob.net）、中国汽车人才网（www.carjob.com.cn）、中国医疗人才网（www.doctorjob.com.cn），以更深入的信息打造专业化平台，通过更具针对性的配对来吸引特定客户群。“36人才”底下的独立平台还提供建筑、金融、化工、印刷、教育、科技等20多个依产业划分的招聘平台。
这种细分化的线上平台深化了自己耕耘的领域，比前程无忧所提供的概括性服务范围更具针对性与专业性，因此被吸引而来的求职者与企业彼此间匹配的概率可能更高。甚至可以说，单凭借生态圈本身的定位，就已过滤出相关性较强的双边用户。通常这类细分化的平台生态圈，跨边网络效应会相对较强（但同边竞争也会更激烈，造成负面的同边网络效应）。
