由于采购对企业效益有巨大的影响，那些在采购中实行严格管理、不断创新、与供应商建立良好关系的企业，一直致力于采购管理绩效的提升。同时，采购绩效评估也成为企业采购管理的一项重要职能。
1．绩效评估的意义。
进行采购绩效评估具有以下5个重要意义。
（1）有助于真实反映企业采购的绩效水平。
一项调查显示，有75％左右的被调查者认为，由于不能对采购业绩进行有效地评估，管理者对采购活动的认识受到了妨碍。如果采购部经理没有办法评估采购活动对总绩效的影响，他就有可能认为采购活动不是很重要。如果没有完善的评估方法，他就只能进行粗略的评估。而这种粗略的绩效评估方法往往会得到否定的评估结果，发现采购活动中失败的而不是成功的一面，如生产供应货物没有送到或者没有通过检查。
（2）把实际绩效和某种标准进行对比，有助于提高绩效。
如果一名参加奥运会比赛的短跑选手知道100米短跑的奥运会纪录是x秒，他的训练就会有目标。在参加奥运会比赛时，他会有两个目标：第一，打破奥运会纪录；第二，赢得短跑比赛。假如没有纪录，不记下跑步速度，所有的运动员都只顾自己跑，很难说运动员能否取得今天我们看到的那些成绩 （3）通过绩效评估，我们可以确定用于评估采购人员业绩的基本规则。
管理者如果在工作中能将绩效评估问题考虑进去，就可以在工作中制定出对人员进行招聘、培训、报酬和提拔的计划：许多正式的员工绩效报告中都必须包括评估对象以及评估指标。
（4）进行绩效评估得到的各种数据对于采购部门的组织工作，以及采购部门与其他部门的联系都有很大的价值，也为公司改组提供了各种必要的数据。
（5）最后，如果采购人员知道自己的努力会得到认可，他们的工作动力会更大，整个团队的士气也会随之提高。
2．采购绩效评估的目的。
采购绩效评估的目的包括以下5点。
（1）确保采购目标的实现。各个企业采购目标各有不同。例如，国有企业的采购偏重于防弊，采购作业以如期、如质、如量为目标；而民营企业的采购单位则注重兴利，非常注重产销成本的降低。因此，各个企业需要针对本单位所追求的主要目标加以评估，并督促目标的实现。
（2）提供改进绩效的依据。企业实行的绩效评估制度，可以提供客观的标准来衡量采购目标是否达到，也可以确定采购部门目前的工作绩效如何。正确的绩效评估有助于指出采购作业的缺陷所在，从而拟定改善措施，起到惩前毖后的作用。
（3）作为个人或部门奖惩的参考。良好的绩效评估方法，能将采购部门的绩效独立于其他部门而凸显出来，并且能够反映采购人员的个人表现，成为各种人事考核的参考资料。依据客观的绩效评估，可以进行公正的奖惩，以激励采购人员不断地提高业务能力和工作的积极性。
（4）协助甄选人员与训练。根据绩效评估的结果，可以针对现有采购人员的工作能力缺陷，拟定改进计划，如安排参加专业性的教育训练。如果在评估中发现整个部门缺乏某种特殊人才，可以由公司内部甄选或向外招募。
（5）促进部门关系：采购部门的绩效，受其他部门配合程度的影响非常大。因此，采购部门的职责是否明确，流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合公司管理规章制度，各部门的目标是否-致等，都可以通过绩效评估予以判定，并可以改善部门之间的合作关系，提高企业整体运作效率。
二、采购绩效评估的方法。
1．使用标杆法。
有许多方法可用来评估组织中采购和供应职能部门的业绩以及有关供应商的业绩，有人指出，对供应商业绩或卖主业绩进行的评估，也是对采购部门绩效的测评，这是因为采购部门的绩效应取决于所选供应商的质量和适宜性。
人们在采购活动中使用了很多的监控和评估方法。有时候，计算采购活动中的关键比率并观察比率的变化情况是非常有用的，如采购的支出额、销售额、订单数量、支出额、薪水成本、交易的数量等。人们普遍认为，如果无法评估一个变量，也就无法对该变量进行控制：在采购活动中收集到的数据，通常既可用做重要的绩效指标，也可用做重要的控制工具，因此，我们可以考虑在实践中使用标杆法来改善采购绩效。
标杆法既不是以上提到的监控、衡量和评估等的代名词，也不是去找出统计数据或其他证据，来说明新供应商、已有供应商或者采购部门本身是否符合规格或要求。标杆法的目的是发现可能存在的“最佳做法”，并试图确定和找出最佳做法中的伴随变量或构成变量。标杆法认为在完成以上步骤后，这些变量就可以被用做主要指标（标杆），并被递交给研究组织，由这些组织来研究出赶上（或超过）这些绩效指标的做法。但是，标杆法并不是要照搬其他组织的方法和系统，标杆法的重点是找出那些标示组织成功之处的因素。有时候，最佳做法标杆法”这个术语容易使人误解，事实上“最佳做法标杆法”要说明（因此显得非常重要）的是标杆，而不是做法本身。
在理解了标杆法不是仅仅照搬其他组织的系统和方法后，还需要理解一点，即标杆法和工业间谍毫不相干。标杆法重点考虑的是衡量和评估，其目的不是为了衡量和评估本身，而是要去了解当前最佳做法所取得的成就，以便在自己的组织中赶上或超过这些绩效。
标杆法包括以下几个基本步骤：
（1）我们应该在哪些领域采用标杆法？在采购中，几乎所有能被评估的活动都可以使用标杆法。例如，未完成交货量、退货率、生产中断次数以及未支付价格指数等。
（2）我们应该以谁为基准点？首先我们必须确定最佳做法。有一个显而易见的方法可以确定最佳做法，那就是向供应商打听谁是他们的良好的合作伙伴。我们也可以对那些成功的组织（使用人们普遍接受的市场份额或赢利状况指标来评估）进行分析，考察它们的采购运作方式。一些工业观察家或专业机构也可以为我们提供正确的建议。
（3）我们怎样来获得信息？大部分有用的信息都可以从公共信息领域获得。管理杂志和贸易出版社也出版了大量有关信息。此外，一些成功的经理或组织也很乐意与他人分享信息。与其他人的交往也会有助于收集这些信息。当然，如果竞争对手对标杆法感兴趣（那些起主导作用的组织很可能会如此）则更好，信息交流对双方都有好处。
（4）我们怎样来对信息进行分析？标杆法并不是为了信息本身而关注信息的。我们不仅要收集所需要的数据，还要充分地对同类数据进行对比分析。通常，统计数据、比率以及其他一些“硬”信息要比看法或奇闻之类的信息更具有价值。
（5）我们怎样来利用这些信息？一般来说，如果发现有人在某个活动领域中的表现优于自己，就应该着手去赶上或超过他们、制定出自己的绩效标准，并设计出适当的方法来达到这些标准。当然，这样做也意味着需要使用大量的资源，这也就要求高层管理者积极支持标杆法：我们不能把标杆法仅仅作为另一种重要的采购管理方法来运用。如果不把标杆法作为组织的一项政策，标杆法就不会发挥它应有的作用。
如今，竞争性标杆法也正在成为另外一种应用越来越广泛的评估方法。这个方法的基本做法是：相关的某个公司以及其他一些公司，一起把数据递交给一个中立的第三方组织，由这个中立的组织制作出一张绩效等级排名表，但是表中不列出相关组织的名称。这种方法在电子工业中得到了广泛的应用。
2．实施电子采购。
电子采购就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。它极大地降低了企业的经营成本，并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。
20世纪80年代，IBM的采购像所有的传统采购方式-样，各自为政、重复采购的现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。
20世纪90年代，IBM公司决定通过整合信息技术和其他流程，以统一的姿态出现在供应商而前。IBM开发了自己的专用交易平台，实施电子采购。此项措施有效地降低管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，IBM的竞争优势由此得到显著提高。普遍的实践表明，电子采购具有更高的绩效。
3．采用多种绩效指标。
前面介绍了评估采购绩效的常用指标体系，但是要全面地提高企业的采购绩效，可以考虑多种绩效指标，也就是常见指标以外的一些指标。
（1）采购部门商业活动的质量。
-般认为，采购主要是一种商业职能，采购部门所进行的商业活动是评估采购绩效的重要方面：这些商业活动的质量是评估采购效益的一个主要指标。例如，要评估采购效益，我们需要分析采购部门是否参与了新产品从构思到生产的开发工作？采购部门对市场的了解程度如何？从战略上看，这就要求采购部门紧跟市场的发展，关注世界其他地方的市场状况，而不仅仅是了解当前市场的情况。
（2）采购部门的参与程度。
产品知识也是一种用来评估采购部门在商业活动中的参与程度的指标，它包括对竞争对手的产品及产品部件或原料的了解情况。这就要求采购部门要全面地参与到保证组织生存的战略的制定过程中。例如，如果某种产品的生命周期在缩短，那么希望在这些产品的市场竞争中取得优势的公司就必须加快产品创新的步伐。很少有哪个组织可以单独做到这一点，大多组织需要主要供应商和他们一起合作（如可以采取协作生产的方式合作），并对供应商进行激励和管理。在评估采购绩效时，必须对这些问题进行考虑。在评估生产率的改进状况以及质量计划时，同样也需要如此。
（3）信息系统的开发与实施。
在这个EDI非常重要的时代，信息系统的开发与实施也是非常重要的评估指标。
例如，一家英国零售公司要求采购人员在20个月内和公司最重要的20名供应商建立起EDI联系。
（1）采购部门评估系统。
采购部门评估系统本身也可以是重要的评估指标。例如，是否对主要供应商的绩效进行了评估？该信息是否用于管理和控制？从这个过程得到的数据是否对供货决策有影响？
4．向领导层报告。
我们知道，一般企业的业务成功，与管理层的关注和支持是分不开的。采购绩效的提升当然与企业的领导层关系重大，领导层的关注是采购部门提升绩效的重要驱动力。因此，采购部门与企业领导层的联系异常重要。一般来说，采购部门应按照规定的要求向管理层报告。
无论使用什么系统来对采购工作进行评估，都需要制定报告书，对采购部门的工作范围、采购目标以及采购绩效进行说明。报告书包括了当前和预测的市场条件以及其他对高层管理者有用的信息。例如，相关新产品的数据、新原料和新流程、有关供应源开发的信息、关于主要原材料的市场信息、以及对相关公司政策和战略的建议。报告书的信息质量很重要，报告书的表达方式也同样重要。只有那些表达方式非常专业的报告书才会引起工作繁忙的高层领导者的注意。报告书应该包括哪些内容？多长时间撰写一次报告？报告应该采用怎样的表达方式？这些问题的答案只能视具体情况而定。根据经验，在必要的时候进行报告是很有用的。有些公司要求部门经理定期进行报告，并在其他必要的时候也撰写相关的报告。例如，如果市场很动荡，或者如果某产品的原料含量太高，这时就需要进行报告。报告包括周报、季报和年报，它们记载了采购部门在相应时期内的主要活动。
所有报告的内容都必须简明扼要，报告的首页一般是内容概要，可以使用图画、图解或图表来说明那些支持论据的数据资料。报告书的正文部分，应该只提供统计汇总信息。不过如有必要，可以把详细的统计数字写在附录中，对汇总信息进行说明。如果需要下结论或提出建议，通常把结论和建议放在报告书的结尾部分（也有些报告书把这些内容放在开头部分）。在撰写报告时应该注意一点，即如果对某些信息有怀疑，就不能把它们包括在报告内容中。另外，在撰写报告时，应该站在管理者的角度。需要明确的是：汇报的目的是什么？阅读报告书的人希望得到哪方面的信息？他希望在什么时候阅读报告书？如果他去年。上个月或上周需要这些报告，这并不一定表明他现在仍然需要它们。
在工作中，顾问的任务之一是确定采购部门的效益。事实上，他会在考虑了多方面因素的基础上判断采购部门的绩效。咨询项目的内容，会因为被审核组织的种类、组织所面对的市场以及组织供货市场的不同而不同，不过大多数咨询项目都会包括一些相同的基本内容。
通过向管理层报告，采购部门可以了解管理层对采购工作的态度，而且，撰写报告的过程也是对整个采购绩效进行初步评价的过程。同时，企业管理层的关注，也是采购部门的压力和动力，对改进提高企业的采购绩效大有裨益。
