借：主营业务收入5000。
应交税金--应交增值税（销项税额）850。
贷：应收账款5850。
实际收到款项时：
借：银行存款111150。
贷：应收账款111150。
六、销售退回的核算。
销售退回，是指生产加工企业售出的商品，由于质量、品种不符合要求等原因而发生的退货。销售退回应当分隋况处理：
1．未确认收入的已发出商品的退回，不进行账务处理。
2．已确认收入的销售商品退回，应直接冲减退回当月的销售收入、销售成本等。
生产加工企业发生的销售退回，按应冲减的销售收入，借记“主营业务收入”科目，按允许扣减当期销售税额的增值税额，借记“应交税金--应交增值税（销项税额）”科目，按已收或应收的金额，贷记“应收账款”、“银行存款”、“应付账款：等科目。按退回商品的成本，借记“库存商品”科目，贷记“主营业务成本”科目。如果该项销售已发生现金折扣，应在退回当月一并处理。
对于报告年度资产负债表日至财务报告批准报出日之间发生的报告年度或以前年度的销售退回，应增设“以前年度损益调整”科目核算，并调整报告年度会计报表相关项目。企业应按退回商品相对应的收入，借记“以前年度损益调整”科目，按可冲减的增值税销项税额，借记“应交税金--应交增值税（销项税额）”科目，按已付或应付给购买方的款项，贷记“银行存款”或“应付账款”科目。按退回商品的成本，借记“库存商品”科目（如为按售价核算的库存商品，应按售价），贷记“以前年度损益调整”科目（按售价核算的库存商品，还应同时确认与所退回商品相对应的进销差价）。经过上述调整后，将“以前年度损益调整”科目的金额，转入“利润分配--未分配利润”科目，借记或贷记“利润分配--未分配利润”科目，贷记或借记“以前年度损益调整”科目。
例：石城公司2006年12月25日销售一批商品，增值税专用发票注明售价300000元，增值税51000元，成本220000元。扣除已预收货款200000元，余款151000元尚未收到（该企业不设“预收账款”科目）。2007年4月20日（财务报告批准报出日之后）该批商品因质量出现严重问题被退回，并办妥有关手续，退回所收货款。
根据上述业务，账务处理如下：
预收货款时：
借：银行存款200000。
贷：应收账款200000。
销售实现时：
借：应收账本351000。
贷：主营业务收入300000。
应交税金--应交增值税（销项税额）51000。
销售退回时：
借：主营业务收入300000。
应交税金--应交增值税（销项税额）51000。
贷：应收账款151000。
银行存款200000。
借：库存商品220000。
贷：主营业务成本220000。
例：承上例，假设销售退回发生的时间为2007年2月12日，在该企业财务报告批准报出日之前。
账务处理如下：
销售退回时：
借：以前年度损益调整300000。
应交税金--应交增值税（销项税额）51000。
贷：应收账款151000。
银行存款200000。
借：库存商品220000。
贷：以前年度损益调整220000。
借：利润分配--未分配利润80000。
贷：以前年度损益调整80000。
3．其他业务收入的核算。
一、其他业务收入的确认。
其他业务收入的确认原则，比照主营业务收入的规定办理。其中，无形资产出租、包装物出租等收入根据因让渡资产使用权而发生的使用费等收入的确认原则，应于满足下列条件时确认：
1．相关的经济利益很可能流入企业。
2．收入的金额能够可靠地计量。
二、销售材料的核算。
生产加工企业的销售材料，按售价和应收的增值税，借记“银行存款”、“应收账款”等科目，按实现的营业收入，贷记“其他业务收入”科目，按专用发票上注明的增值税额，贷记“应交税金--应交增值税（销项税额）”科目。
例：某公司销售不需要的原材料一批，增值税专用发票上注明价款40000元，增值税额6800元，款项收到。该批原材料的实际成本30000元。
根据上述业务，账务处理如下：
销售原材料时。
借：银行存款46800。
贷：其他业务收入40000。
应交税金--应交增值税（销项税额）6800。
结转成本。
借：其他业务成本30000。
贷：原材料30000。
三、出租无形资产的核算。
出租无形资产所取得租金收入，借记“银行存款”等科目，贷记“其他业务收入”科目。
例：某公司转让一项专利权的使用权，转让期5年，每年收取使用费20000元。
根据上述业务，财务处理如下：
确认该项使用费收入时：
借：应收账款20000。
贷：其他业务收入20000。
收到款项时：
借：银行存款20000。
贷：应收账款20000。
4．销售费用的预算。
以最小的劳动满足最大的需求，这是人类经济行为的原理。开展销售活动必然要支出大量活动经费，如何使支出经费最小而销售成果最大是销售活动所研究的课题。实行销售经费的预算，进而对经费控制是一个十分有效的途径。销售经费的管理主要包括三个方面：一是对经费预算实施管理、核实成绩。使人人都有成本意识，对各费用项目的预算实施管理，针对预算来核实和研究成绩。二是有效地运用销售投资。制定销售投资计划，展开投资活动并调查其效果。三是计算销售经费预算的效率。如销售利润率、经费率、人事费用率、销售增长率、交际费率等。通过这些业务，提高销售经费的利用率。销售经费预算包括销售费用总额的预算和提取方法，同时更要注重各项费用的支出计划。
一、费用总额的预算。
1．支出计划。
当开展新事业、引进新产品时，最初的成本是巨大的。另外，如果不果断投资，就不能成功地确立市场地位，因而应当设法在某处挽回过去的损失并付诸行动。支出就是要消除损失，这时关键是拟定新事业支出的时间表，也就是明确何时支出何项开支。这里面有个资金运筹的问题。
以几年为期限来考虑支出时间，不可一概而论。如果是没有竞争对象的新事业的话，就应该长期扶植培育；但如果引进改良型新产品的话，就应该进行两年以内的短期培育。如果市场成熟，无论哪个新产品的替代色彩都很浓的话，那么支出时间就应更短。
2．总成本。
在销售总成本中，销售费用的比重趋于增大，要检查各自费用项目。从销售额中扣除费用后即为利润，要想确保利润，只有增加销售或减少费用。
如果只考虑有效地使用费用，费用可以分为三部分，即生产成本（或采购成本）、销售费用、普通管理费。生产成本要求非常严格，关键是销售费用。由于近年来市场竞争激烈，销售费用呈逐年上升趋势，因而合理计划使用好销售费用对降低总成本会起到有效的作用。按照“各种机能”、“各种商品”、“各地区”在战略上个别对待的原则，同时应根据销售成果重新分析销售费用到底是用在什么地方，以便作为新的有竞争力的投资依据。
3．按手段分配销售成本。
要想使有限的成本得到有效利用，就要在按手段分配预算上下功夫。一般可采取销售费用（直接费用、间接费用）、一般管理费用、非营业费用的分类法，但以此来判断与销售活动的联系及支出的有效性是不够的。要使有限的成本得到有效的使用，应采取机能分类法进行分类：
（1）接受订货所需的费用；
（2）接受订货后的后续工作（直接交货）所需的费用；
（3）普通管理费用。
如果需要将大量的费用用于广告和促进销售上，应将这一科目单列出来，详细规划。
具体怎样按功能分，分成多少，则视采取何种战略而定。对于吸引顾客的战略，应多分配些广告宣传费，而对于推进的战略，应以增加人事费为主的直接销售费和新开用户、柜台等的促进销售费。
其次，应将费用集中向销售的关键代理人投资。如生产服装厂家，向该厂派驻某城市服装城的代理人投资，这样可以发挥有限资金的集中效果，从而起到更大的效用。
二、销售费用预算的方法。
1．最大费用法。
最大费用法：总费用减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算。
这个方法最大的缺点在于费用偏差太大，在不同的计划年度，销售预算也不同，不利于销售经理进行计划。此法在实际应用过程中产生了很多问题，因此很少被采用。
2．销售的百分比法。
用这种方法确定销售预算时，最常用的做法是用去年的费用与销售百分比，结合今年的销售预测量来确定销售预算；另外一种做法是把最近几年的费用--销售百分比加权平均，其结果作为今年的销售预算。这种做法，往往忽视了公司的长期目标，不利于公司大胆开拓市场。
例如，公司为增加销售额需要增加新的销售人员，但短期内这种决策的效果显示不出来，有可能增加了费用--销售百分比，为了不影响短期业绩，许多公司可能不增加销售人员。而从长期来看，增加人员可以提高销售量，扩大占有率，有可能降低费用--销售百分比。有时只重视短期目标有可能导致销售量下降--销售量下降的恶性循环。因此还需要更为灵活大胆的预算管理方法。
3．同等竞争法。
同等竞争法是以行业内主要竞争对手的销售费用为基础来制定的。同意用这种方法的销售经理都认为销售成果取决于竞争的实力，用这种方法必须对行业及竞争对手有充分的了解，做到这点是需要及时得到大量的行业及竞争对手的资料，但通常情况下，得到的资料都是反映往年的市场及竞争水平状况，如1997年发表的购买力指数可能实际上是1995年的信息。所以用这种做法，分配销售预算有时不能达到同等竞争的目的。
4．边际收益法。
边际收益是每增加一位销售人员所获得的收益。由于销售潜力的有限，随着销售人员的增加，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大致不变的，因此存在一个点，再增加一个销售人员，其收益和费用接近，再增加销售人员，费用反而比收益要大。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。边际收益法也有一个很大的缺点，在销售水平、竞争状况和市场其他因素变化的情况下，确定销售人员的边际收益是很困难的。
5．零基预算法。
在一个预算期内每一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必须的费用，并且对这些活动进行投入一产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。这样反复分析，直到把所有的活动按贡献大小排序，然后将费用按照这个序列进行分配。这样有时贡献小的项目可能就得不到费用。另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。
6．任务一目标法。
任务一目标法是一个非常有用的方法。它可以有效地分配达成目标的任务。以下举例说明任务一目标法的用法。
如果公司计划实现销售额1．4亿时的销售费用为500万。其中，销售对总任务的贡献水平若为64％，那么，销售人员的努力获得的销售收入＝1．4亿×64％＝8960万。那么，费用/销售收入＝500/8960＝5．6%，假设广告费用为200万，广告对总任务的贡献水平为25．6%；由广告实现的销售收入＝1．4亿×25．6%＝3584万；广告费用/销售收入，200/3584＝5．6%。这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。否则，例如广告的收益低，公司可以考虑减少广告费，增加人员销售费用 这种方法要求数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。
7．投入产出法。
投入产出法是在一定时间内费用与销售量的比较，是对目标任务法的改进。但有时有些费用投入后，其效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比率。投入产出法，不强调时间性，而是强调投入与产出的实际关系，因此克服了上述任务一目标法的缺点。
三、编制销售预算的步骤。
像编制销售计划一样，销售预算的方式也有两种：自上而下的方式和自下而上的方式。但两种方式的优缺点也像编制销售计划时所显示出来的一样，因此，很多的公司，也是同时采用两种方法进行对照，使销售预算更加支持公司目标及销售任务的实现。自上而下制定销售预算时，主管人员会考虑到公司战略及目标，在进行了销售预测以后，对公司可以利用的费用有了一个大概的了解，然后根据要实现的目标和要进行的活动，选择一种或多种决定销售预算水平的方法草拟预测，分配给各个部门。
自下而上制定销售预算时，销售人员总是根据上一年度的预算结合今年的销售配额，用惯用的方法计算出销售预算，提交销售经理。
应该看到，销售预算也是为实现公司战略目标而设置的，而公司的战略目标是会根据环境的变化而变化的，因此，销售预算也不是一成不变的。销售预算应随着市场状况的变化而改变，抓住市场机遇，使销售预算不仅是一项约束条件，而且是迎接挑战的武器。
四、销售人员费用预算的内容。
销售人员费用预算是销售预算的重要组成部分，它一般包括以下几项：
1．销售人员薪金。
销售人员的工资佣金、津贴等是一笔庞大的开支，另外一些激励活动及福利也是销售人员费用的一部分。
2．差旅费。
销售工作出差很多。有些公司给销售人员一些出差补贴，有些作为固定的费用。差旅费的水平一般都不宜很高。
3．交际费。
交际费是促进良好人际关系必不可缺少的，因此，交际费用应给予适当安排。
4．销售资料。
销售资料包括产品手册、目录、价格表以及其他印刷品，另外还包括样品、设备、培训资料等助销物品。
5．管理费用。
各项管理费用有时还包括一部分销售经理的薪金。
6．培训费用。
包括各层次的培训，以及内部培训和外部学习。
7．行政后勤服务。
如处理订单、记录等。
五、销售费用的控制。
销售经理及销售人员应每月对自己负责的费用进行监督，填写费用报表和进行偏差分析，及时发现问题，采取措施。如销售人员费用过高时，可调整访问路线，降低住宿标准等方法。节省销售费用最有效的方法是提高工作的有效性及针对性，分析市场，寻找最有希望的市场区域及客户，有针对性地拜访。另外，采用新的营销方法，如电话营销等来降低费用。同时了解客户习惯，如客户什么时间开销售会议，什么时间与之交往成交机会大等。避免访问时间与客户接待时间的不协调，使访问无效。销售预算的制定，有助于提高销售人员的利润意识，使成本发生的可控性增强，有利于公司利润目标的实现。
5．制定一个明确的销售目标。
