在欧仁？舒莱尔去世后，他的继承者继承了舒莱尔使欧莱雅集团成长为欧洲最大的化妆品公司的遗愿，同时也继承了欧仁？舒莱尔的“不断研究、不断革新”的创业原则。欧莱雅对公司的科研极端重视，每年都会拿出当年销售额的3%用来投资科研与开发。欧莱雅也是当时化妆品行业惟一一家有能力从基础科学研究到应用科学研究及产品开发连成一线的公司。到了现在，凭借对科研的巨大投资，欧莱雅公司每年都能开发将近2000个新产品，从而实现了产品紧随时尚潮流，为欧莱雅赢得市场。
在迈入了21世纪之后，世界的科技发展到了一个日新月异的年代，每天，新的发现与发明就如雨后春笋。在这种新的发展形势下，为了保持自己强劲的竞争力，欧莱雅更是加大投资力度。由于意识到世界各地对于潮流和时尚的理解不一样，一个地区的时尚产品在另一个地方很有可能不受欢迎，而要抓住所有的市场与商机就必须推出具有地区性的化妆品，于是，欧莱雅又花巨资在世界各地分别建立具有针对地域性的实验室，并且聘请当地的科学家参与欧莱雅各种品牌的产品研发。
在中国苏州，欧莱雅投资与苏州医学院合作建立“护肤美容研究中心”，通过这种方式欧莱雅研究所对中国人的皮肤和头发进行研究，为总部研制适合东方黄种人皮肤和头发的化妆品提供实验依据。2000年11月，欧莱雅在中国推出了被誉为“美容界的科学先驱”的赫莲娜，凭借其产品的高科技含量与对口的配方赢得了国人心。
欧莱雅以“高科技”形象的品牌，充分向世人展示了欧莱雅独当一面的科研力量与质量。
巨大的投资也必然有丰厚的回报，除了在化妆品市场一枝独秀外，拥有着高贵的品质和超凡脱俗特色的欧莱雅产品还凭借其巨大的高科技含金量让有意造假的奸商望而却步。对科研的巨大投入，既省去了与冒牌货纠缠的麻烦，同时又赢得了消费者口碑。
绿色资源
——优化配置带来资源再生
绿色资源就是资源的优化配置。
一座峥嵘的石崮，和一片低下的洼地做了邻居。
石崮居高临下，见多识广，摆着大架子，自以为很了不起．可是谁都不愿和它接近．它感到有点寂寞。
石崮的一左一右，有两条小河，两条年轻又活泼的小河。它们一面打着旋儿走着，一面轻歌慢舞。石崮看了，就想：它们要能停在我的脚下和我做伴，那就好了。于是它对左边的小河说。
“小河呀，停下来！我很寂寞。你来和我做朋友吧！”
“不，”左边小河打一个转，扬起一朵小浪花说．“我高攀不上，我不想和你做朋友！”
石崮又转过脸来和右边的小河说：
“小河呀，停下来！我很寂寞，你来和我做朋友吧！”
“不，”右边的小河也打一个转，调皮地说，“你多么伟大呀，我怎么高攀得上！”
左右两条小河急急忙忙地离开了石崮，却往洼地里奔去。
洼地不是用话表示欢迎．而是用它整个的胸怀。两条小河都停留下来，和洼地做了亲密无间的朋友。不久洼地就变成了一个湖，鱼虾到这里来安居游泳．青蛙到这里来唱歌跳舞，连天上的白云，也常飞到这里来照自己美丽的影子，恋着湖水不愿意离去。这里是多么富饶而又美丽呀！
石崮看了，既不理解，又很生气：“难道我不好吗？为什么它们成群结队地离开我，去和洼地亲热呢……”
可是事实就是这样：洼地一天一天地富饶起来，石崮却永远是那又骄傲又孤单的老样子。
看到寓言，不禁让我们想起了曾经大红大紫的苹果电脑公司。在市场的宠爱和吹捧之下，苹果电脑公司陶醉在成功的喜悦之中。这种喜悦是如此过分——他们自恃科技实力的领先地位，忽略了与顾客的沟通，拒绝与同行合作，拒绝开放其标准，内部管理混乱，资源严重浪费——致使自己成为市场的单兵独将，孤身一人同IBM及其众多的追随者奋战，结果在与IBM及同盟军的竞争之中以失败而告终。这种经验教训的确很值得管理者借鉴。当今市场日趋成熟，竞争越来越激烈，一味孤军奋战，肯定会一败涂地。不错，如果你除了敌人不缺，其他什么都缺，那么“战争”就会离你越来越近了。
管理者要经常调整企业资源配置，使其更有效地发挥作用。
矩阵组织能够弥补对企业单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。
“无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。”这是IBM公司向世界许下的诺言。《时代周刊》杂志曾经撰文谈道：“IBM的企业精神是人类有史以来无人可以匹敌的，它像一支数量庞大的、装备精良而又组织严明的集团军，浩浩荡荡挺立于世。没有任何企业会对世界产业和人类生活方式带来如此巨大的影响。”创业80年来，IBM在全球159个国家和地区，曾为上万家企业作过信息服务。
可是到了20世纪90年代，由于外部激烈的竞争以及IBM内部本身存在的一系列间题，IBM面对瞬息万变的市场，逐渐失去了往日的光环。组织结构的不合理以及官僚化的管理模式，已经不适应市场的发展了。IBM面临着戴尔、微软的严峻挑战。
关键时刻，郭士纳这个看似外行人的内行，扭转了这种尴尬局面。1993年4月1日愚人节，郭士纳正式接任董事长兼CEO。他一反IBM不裁员的规定，半年内就果断裁掉4.5万人，彻底摧毁了旧的生产模式，削减成本，调整企业结构，重新规划企业资源建设。
郭士纳首先对IBM组织结构机制进行重夭改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力。打个形象的比喻，就是从“一艘战舰”转变为“一支舰队”，以便更灵活地适应市场变化。比如，在传统组织里，公司的职能部门都各自为政，只管分内的事，每个部门都想争取更多的资金，以增加自己的影响力，而忽略了消费者的需要。以IBM中西部总公司的情况为例作一解释。该公司原有的组织原则是依功能分为：销售、营销、生产、研究开发、财务等部门，分别向三个副总裁报告，各部门间互不往来。比如，销售和营销部以客户的大小作职责的区分。这两个部门下的各个小组，分别负责1000人、500～1000人、200～500人、100～200人以及I00人以下的各种不同公司规模的客户。每个小组的目标是在指定的责任区内，争取最多的客户。
然而，这种组织结构造成了许多问题。主要有三方面：讯息混淆，同一家公司，可能收到不同的DM，传达不同的讯息；内容资源浪费，每个小组都准备一套接触客户及潜在客户的方法和资料；外部资源的浪费，广告代理商接受不同小组的简报，每个小组对自己的营销是否良好都有不同的看法，这样，广告公司往往成了帮助调节IBM内部沟通的部门。变革后的IBM公司，把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。既按地域分区，如亚太区、中国区、欧洲区等，又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分，也有销售、渠道、支持等不同的职能划分。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
其次，打造网上优势。郭士纳将IBM带入了全新的网络世界。因特网时代的标志名称或许为．com公司，但是新经济时代的头彩应属于IBM。尽管亚马孙公司和雅虎公司占尽了网络风流，但郭士纳还是在短时间内静静地超越了他们，成为信息时代的一个主要设备供应商。
三年前，IBM开始通过互联网同1.2万个供应商支付货款、发订单、收发票，所有这些交易行为都是通过互联网来完成。现在，IBM公司做生意，就不需要特殊软件或费用昂贵的增值网络系统了。只要一台带有浏览器的电脑，一个互联网服务提供商就足够。
网上采购促使成本锐减。互联网的简易性使IBM和供应商大大地节省成本开支。郭士纳估计，节省的费用达到数十亿甚至上百亿。互联网的真正价值在于它能让IBM和供应商共同协作，并利用他们的专长。郭士纳认为：“当供应商有时间投入自己的专长时，我们就常常能够节省开支。在此之前，我们很少有时间去合作和沟通。我们的时间常常是很紧迫的。有了互联网，时间可以缩短很多。需要3～4周完成的工作，现在3～4小时就可以了。”
网上采购促进双赢协作。互联网使IBM在计划安排上能与供应商协作。如果IBM想增加某一种产品的产量，它通过网络就能检查零配件供应商的生产情况，了解供应商是否有能力增产。互联网正在成为IBM公司同时管理不同层次供应商的重要工具。以IBM的合同制造商为例：IBM把预测需求量和采购订单，发送给它的印刷电路合同制造商，同时也把这些需求信息发送给所有的零部件制造商，而零部件制造商就直接将零部件运输给合同制造商。
一句话点评：资源的有效配置，关键在于合不合理。
