三菱商事的贸易活动并不只限于进出口具体的货物，还通过一系列工业制造和生产技术的转移，促进新经济的发展。三菱商事在巴基斯坦建立的合资企业德旺？沙尔曼纤维有限公司（简称DSF），是日本、韩国和巴基斯坦三国合作的成果，是最成功的合资企业之一。DSF是巴基斯坦最大的聚酯生产企业。DSF方案，充分显示出三菱商事所具有的把规划、组织和金融方面的专业知识与当地的各种关系和销售诀窍结合起来，以便成功地开办一个新企业的能力。三菱商事在该合资企业中持有12.5%的股份。三菱商事供应了许多车床等机械设备及原料，还完成了协调从snm Yang股份有限公司转移生产技术的工作，使这个方案得以顺利进行。snm Yang股份有限公司是韩国的一家主要的聚酯纤维制造厂家。最后，DSF产品能够顺利经由三菱商事的卡拉奇分厂销售，也要归功于三菱商事在当地拥有的良好关系。
三菱商事的直接融资，是与能够确保稳定地供给某种资源或商品的长期性合同相关联的。三菱商事向西方白金有限公司提供的2500万美元资金贷款供其在南非扩展白金开采活动就属于这一类。三菱商事贷款的同时，与之签订了一项长期合同，规定西方白金公司的矿山须向三菱商事供应铂、把和铑。这是日本在1991年解除经济制裁以后的第一项重要融资方案，这个项目为南非带来它所急需的外汇。
三菱商事在大型的自然资源开发项目方面的贷款，采用由这个项目规划中的收益作为保证，来分散重大风险。三菱商事在开发智利的埃斯孔迪达铜矿的项目中，为了规避拉丁美洲出现的债务危机，所制订的融资方案中，首先签订该铜矿生产的浓缩铜出售给日本和其他地区的冶炼厂的购买合同，使债务的偿还得到了保证。
抢夺荒地
——填补空白也是创造
在第二次世界大战前，“可口可乐”是美国软饮料市场上的惟一的主宰，无可匹敌。在那样一个被可口可乐的意识主宰之下的市场中，百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。百事可乐生产成本较低，是一种较新型的饮料，一般认为它的风味比“可口可乐”略逊一筹。它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常将标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。一开始，百事可乐公司在其广告中强调这一点：“5分钱买双份饮料”，百事的主要销售方针是以同样价格多销饮料——薄利多销。
第二次世界大战期间，“可口可乐”随着战争行销世界，可口可乐公司的经营目标也转向开拓国外市场。到第二次世界大战末，国外“可口可乐”瓶装厂一下子增加到64家，可口可乐年销售量猛增到50多亿瓶。百事可乐利用这个时机乘虚而入，以其低廉的价格抢占了“可口可乐”在国内的大部分市场。
当时有首流行歌曲是这样唱的——“百事可乐为你消渴解乏，一瓶12盎司或许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料”。歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而好景不长，“可口可乐”在战后重新杀回国内市场，“百事可乐”的销量一路猛跌。“可口可乐”的销路以五比一的优势领先于百事可乐，一时间，“穷人可乐”成了“百事可乐”的代名词。二次大战后，“百事可乐”的销售量之所以低于“可口可乐”的销售量，其中有诸多因素，例如形象不佳、风味差劲、包装低劣和质量管理不善等。另外，由于成本增加，百事可乐被迫提价，这使其竞争力比以前相对降低。
为扭转局势，“百事可乐”一方面不断改进味道和包装来改变其“穷人”可乐的形象，一方面采取在局部市场与“可口可乐”竞争的策略，经过一番奋战，百事可乐与可口可乐的市场差距缩小为五比二。但直到20世纪40年代末，百事可乐的销售都是萎靡不振的。
在这危难之际，商界名流斯蒂尔受命任百事可乐公司，担任总经理。他认为，一直以来，“百事可乐”在人们的印象中只是一个“可口可乐”的廉价仿制品，百事要想使自己成为一流的软饮料，扭转颓势的关键就在于能否改变这一印象。他认为这种变革要耗费几年时间。他将自己的一个大型的攻击“可口可乐”的计划要分为两个阶段。第一阶段从1950年到1955年，首先要改进“百事可乐”的风味，接着要重新设计并且统一瓶子和商标，再就是重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象。斯蒂尔决定集中力量占领“可口可乐”忽视的“外卖市场”。最后，斯蒂尔挑选了25个城市作为特别推销的重点，以期提高市场占有率。
到了1955年，一系列有效措施的实行使“百事可乐”克服了全部主要弱点，销售额显著上升，斯蒂尔接着筹划第二阶段的行动。第二阶段包括直接攻击“可口可乐”的“只供店内喝”的市场，特别是攻击迅速发展的冷冻饮料和售货机这一细分市场。百事可乐公司对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金援助。另外，还决定引进新规格的瓶装饮料，这为“冷冻饮料市场”和“外卖市场”的顾客都提供了方便。从1955年到1960年，百事可乐的销售额大幅度增长，不到10年，百事可乐的销售额增长了4倍。
20世纪60年代是两家饮料公司争夺的关键时期。百事可乐针对可口可乐的容量、包装和配方六七十年来一成不变的状况，首先将自己的可乐改成多种瓶装，尤其是针对年轻一代人的口味，把“百事”塑造成年轻人的软性饮料。其次是发动强大的广告攻势，展开全国性的推销活动，以吸引更多的年轻人喝百事可乐。“可口可乐”受到这种强大的冲击，销路直线下降，只以二比一领先于“百事可乐”。
20世纪70年代后，在全国杂货店的每月销售量，“百事可乐”竟破天荒地首次领先于可口可乐。进入20世纪80年代后，两家公司的竞争更为激烈，“百事可乐”发誓要在世界软饮料市场上与“可口可乐”决一雌雄，不惜血本请了迈克尔？杰克逊、麦当娜等美国当代著名歌星为其做全球性的同步广告。
不仅在美国国内市场上，“百事可乐”向“可口可乐”发起了最有力的挑战，在世界各国市场上，“百事可乐”也在向“可口可乐”挑战。
与国内市场完全一样，因为“可口可乐”的先人优势，外国市场对于“百事可乐”已经没有多少空间。当时公司的董事长唐纳德？肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为，“百事可乐”的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”。
20世纪70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，“可口可乐”撤出了印度。但“百事可乐”的配方没有什么秘密，因此它乘机以增加农产品出口、建立粮食加工厂等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
“可口可乐”在以色列抢占了先机，先行设立了分厂。但是，阿拉伯各国都联合抵制“可口可乐”的这种行为。“百事可乐”见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举占领了阿拉伯海周围的每一个角落，取得中东其他市场，“百事可乐”也随之成了阿拉伯语中的日常词汇。
在与“可口可乐”角逐国际市场时，“百事可乐”很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从“可口可乐”手中抢夺市场。美国总统尼克松是肯特的至交，他帮了百事的大忙。在拓展国际市场时，尼克松一直是百事可乐的秘密武器。20世纪60年代，尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造“百事可乐”在世界市场与“可口可乐”竞争的有利地位。
1959年的莫斯科，举行了美国展览会。肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举“百事可乐”，露出一脸心满意足的表情。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。这也对“百事可乐”打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用，从此，“百事可乐”在前苏联就站稳了脚跟。经过不懈的努力，百事可乐公司于1975年以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。
在百事诞生92周年的时候，“百事可乐”终于赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面“百事可乐”甚至超出了1亿多美元。该年度A？C？尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292．92亿美元，在1998年《财富》全球500强排行榜中位居第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，“可口可乐”只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
