我们也提出过“旗帜广告”这一概念，建立一个网站通过什么样的方式来维持网站正常的经营呢？互联网是一个自由开放的概念，你不可能去向用户收钱，如果用户访问要收费，搜狐就不会有很多人访问。网是开放的，自由的，随时随地都可以来访问的，这样一个东西如何解决收益问题？因此，我们提出一个“旗帜广告”的概念。如果既要保证互联网的开放性，又要获取收益，解决的方法就是广告，它的计量有一个标准，我们就提出了一个新的网络统计的标准。网络的发展是和社会发展密切结合的，社会上有很多新兴领域，和网络是浑然天成的，网络能为其提供一个平台。为此，我们和零点调查公司联合，推出“搜狐一零点调查”，这个栏目也受到社会的极大关注。我们走过的路，是不断地给国人介绍一些概念，然后这些概念引起了人们的广泛注意，这不是刻意为之，而是网络发展的需要。可以说是应运而生，我们不过是推了一把。
事实上，我把95％的时间都放在公司的经营管理上，以及对公司整体发展战略的研究上。
目前，我们强调注意力的经济，即注意力是一个稀缺的资源。举个例子，夏娃要引起亚当注意，当只有她一个人的时候，无论她呆在哪个角落，亚当都能发现她，并不需要她做些什么特殊的举动去吸引亚当。如果出现了100个夏娃，她们就需要做出各种各样的动作以引起亚当的注意，这是注意力经济的核心。这时，亚当的眼睛是非常稀缺的，他的眼睛在你这个夏娃身上停留一秒钟，就付出了一个他拥有的资源，如果他24个小时能在你身上花1个小时，你获得的资源就很大。现代社会更是如此，刘晓庆做广告的身价为什么会如此之高，因为她的身上集聚了几亿双眼睛。如果你的身上拥有一些眼睛，你的价值就很大。商业人讲投入产出，互联网出现之后，注意力问题变得更为重要，在我们这个领域当中，你要博得这个领域的成功，你必须引起别人的注意，让别人在一天中腾出宝贵的一点时间放在你这里，那你这个地方就会值钱。搜狐可以说是在经营眼球，有人来看搜狐，搜狐就把眼球转卖出去，我的身上有了很多双眼睛后，我这个地方就值钱了，把它当做经营一条很热的商街，是长安街也好，百老汇也好，我们要保持很多的人流，很多的眼球，我出租场地也好，自己经营也好，都是值钱的。
我不知道知识资本这个概念怎么去界定，我相信知识资本的涵盖很广，它可挖掘的内涵可以落实到很具体的点上去。那么，我们所做的就是把每一点翻开，一翻开来就引起别人的注意。我做过的几件事情摆出来，没有一件是刻意的炒作。我只是充分挖掘了互联网上一些会引起别人注意的资源，而且现在还在不断地挖，我每挖出一个都会引起别人的注意。比如，谁都在做网络教育，但我就做成一个全面的，一个寓教于乐的，面向成年人的继续教育，青少年的教育，还有儿童的启蒙教育。这一块儿很多人出于经济利益都没有去做。但我给它集成。实际上，从开始到现在，我们一直都是在一个充满宝藏的地方挖宝的过程。每一次挖宝都会引起别人的围聚，这个地方又出现一个宝贝。挖宝是我的事情，宝贝出现是一个真实的事件。
有人说我由一介书生在一个恰当的时候，恰当的地点，站在一个恰当的焦点上，是个偶然，我想这肯定是一个偶然。哲学上，偶然性后面必然有一个必然性。发生在我身上的奇迹，有可能会被复制，我的故事可以进行复制，说不定别人在某一个时刻，某一个地方可以COPY同样一个故事。没有中国的改革开放，没有中国这几年的有关互联网的起步阶段，任何一个人来到中国的土地上都做不成。我确确实实应时地在中国做成了一件事。我认为这是和我的观察力、学识、魄力，以及一整套的完善的经营管理的理念联系在一起。
不在IT领域的人，不会深切地了解这个领域的情况。如果说这个领域有泡沫，那这个泡沫是热得还不够，还没有到遍及千家万户的程度。实际上，这个领域是涉及千家万户的事情。如果热得话，它还刚刚开始。我们只要看一个指标，上网人员的速度就可以充分证明IT产业的生命力。1995年全国只有二、三千人上网，1997年有61万，1998年年底达到了210万，1999年就达到890万，整个进程以一年翻两个跟头的速度递进。之所以会出现IT产业是泡沫的说法，可能与报纸宣传多，都开辟了网络版有关。但他们忽视了一点，报纸为什么开辟网络版。报纸往往是一个局部的映照，如果报纸开辟这样的版面都无钱可赚的话，它不会容许这样的版面生存。为什么源源不断地开辟这样的版面，因为这是一个方向，任何一家报纸脱离了这一块，它就不成为完整的一面。
关于网络任何人的任何预言都不为过，它的发展速度远远超越于人所能够预言的能力，它往往能够打破人的预言。在互联网上，一年是个不得了的数字，三个月就是一个周期。后一个季度，和前一个季度是天翻地覆的变化。这一年当中不知道会发生什么变化。我们只做六个月内可以预测的事。我们不去做太长远的规划，因为我无法预测三年、五年以后的网络会变成什么样子。在这个领域我们要切合实际，要紧紧地跟上发展步伐。我们的口号是“just do it”，“make things happen”，当我的员工提出建议的时候，我就告诉他“just try it”。
创新到永远
——文化创新的力量
在中国管理杰出企业评选中，排名前五位的依次是：海尔、联想、康佳、TCL和长虹。其中海尔荣膺中国管理杰出企业第一名。调查结果表明，在创新性、质量、客户服务、品牌和国际成就五个方面，海尔全面领先于其它对手。即便如此，票数分布的比重依然显示管理杰出的前五名各有擅长：在五大评价因素上，海尔在国际成就上得票最多，而联想和TCL则在创新性上光彩夺目。另外有一些总票数并不突出的企业在某个专项上表现却非常出色，比如小天鹅的总票数排在十名开外，但它的“客户服务”这项却进入了前四名。
庞琳教授是哈佛商学院MBA必修的“道德领导模式、价值和决策制订”课程的负责人，她目前的研究重点是企业文化、管理与组织价值系统。庞教授也是哈佛商学院海尔案例研究的主要负责人，对海尔公司做了长达两年的考察研究，并编撰了有关案例，对海尔公司的管理有着深刻的了解。甘次地教授则长期在中国从事企业管理顾问和企业管理实践工作，擅长中国企业管理的务实性研究。他们从企业文化的角度探讨了海尔公司成功的秘诀，和相比世界级大企业的差距。作为管理专家，他们带给我们的是冷静而客观的分析。
现代企业的成功离不开管理上的不断创新。但仅靠产品、营销和组织某一方面的单一创新并不能确保企业成功。现代企业管理应是一系列创新的组织和实施。管理创新就是海尔集团迅速发展的灵魂。
15年来，海尔集团从一个濒临破产的小厂发展成为今日的国有大型企业，经历了单一产品到多元化的经营。它的“OEC管理”模式的创造、品牌价值的超百亿元人民币、一天两个专利的获得、销售收入的年递增80％和国际化战略的成功实施，如果单从中选取1－2项，相信中国很多的企业能够想到，甚至做到。但是，海尔的创新是系统的、有条不紊的。
海尔总裁对中国企业如何管理和发展进行了深层次的思考，改造了其中国人传统的思维方式和观察问题的角度，举例来说，海尔对员工行为判断的标准不是动机好坏而是结果如何；对企业的发展不是重一时形式而是重内容；对工作会议时间的珍惜，使人们淡化了等级制而更加看重新的见解。这些东西方差异式的思维方式在海尔的融合和运用，使企业的制度具有创新性和务实性，也创造了企业扎实的创新氛围。也正因为如此，海尔才会造就其优异的产品、服务以及品牌。
在创新方面，联想集团不愧为中国企业的排头兵。它之所以在10多年内能超速发展，主要是因为能够持续不断地推出新的产品、服务以及管理流程。
至于海尔的超群，主要在于其产品质量过硬、顾客服务好，从而创造了一个好的品牌，并进而为开创国际市场创造了条件。海尔的“OEC”管理、“斜坡球理论”、“80/20原则”等一整套管理理论和实践为海尔产品质量超群打下了坚实的基础。海尔管理培育出来的海尔人，用其过硬的工作质量，生产出优良的产品，并给予了用户最好的服务，赢得了顾客的极大信任。
质量是企业的生命，这是任何一个企业家都明白的道理，然而真正做到这一点并非易事，许多知名的大企业往往在某一领域能制造出优秀的产品，其它类产品就显得较为粗糙。
在中国，一般来说产品的多元化会使企业在服务环节产生多个体系，用户在使用同一品牌的不同产品时，经常需要与同一城市中的不同销售中心接触，有时还会遇到踢皮球的现象。海尔在这方面与众不同。
一个城市中只要你记住海尔中心的电话，任何有关海尔的问题，都能帮你解答。你会从这种便捷的服务中体会到海尔当初建立这套服务体系时的远见和为顾客着想的用心。这种简单直接的服务不仅方便了顾客，海尔也受益匪浅。服务中心不仅成为为顾客服务的纽带，也是海尔搜集各种市场信息和客户需求的最直接的窗口。正是由于始终保持与客户的直接接触，才能不断推出适应需求的新产品和新服务。
