人们形容“非典”，喜欢用“突如其来”。非常准确！“非典”时期的一切，都显得“突如其来”突如其来的抢购，突如其来的冷寂，突如其来的堵截，突如其来的谣言……蒙牛乳业同样遭遇了其中的种种曲折：被抢购，被堵截，被冷落，被传谣，东部有个城市甚至满楼满巷出现过恶毒诽谤的“小字报”……最严峻的时候，董事长牛根生三部电话轮流接打，
持续达九个半小时。
疫灾天降，胜负人决。虽然身处“四大疫灾区”之一，但蒙牛乳业在这场“非典”阻击战中，周密决策，以力借力，狭路相逢“智”者胜，销售额保持三位数增长(126％)，抗“非”保持两项“零记录”(无诊断病例，无疑似病例)，成为“非典”时期“庙算致胜”的赢家。
2003年上半年，一个起先叫做“非典”、后来更名“SARS”的暴君，不知从哪里突然跳出，酿成了一场前所未有的大恐慌！
“非典”期间，纵观全国食品市场的变化，可以发现一个基本规律：开始是正冲击：人们一方面怀着“买得越多，接触越少”的心理，另一方面受“封城”、“封路”等传言的影响，纷纷抢购，在家囤积，于一日之间购进一周、一月的需要量，造成市场供不应求，严重断货；接着是负冲击：抢购风后，形成一段“供求断裂带”，需求锐减，市场空前冷寂。一张一弛之间，拨动了多少企业的神经，先动后动不动，主动被动盲动，方寸之间，或者扬帆高歌，或者罢橹低叹。
北京“非典”疫情最重，这种反应也最明显。4月20日前后，北京爆发了持续一周的抢购风潮。
蒙牛乳业立即应对，一方面，发文发函，严禁分公司与经销商涨价，违规者开除或终止其经销权；另一方面，在供不应求的情况下，调整供应结构，向北京等疫情较重区倾斜--因为牛奶是最能增强免疫力的食品之一，将北京的日供量提高到原来的200%。结果在其他牛奶先后断货(主卖场)的情况下，蒙牛一家独撑危局，有力地支援了北京人民，也有力地提升了自身品牌。
此举也赢得了商业人士的赞同，北京、广州、深圳等地的大型商场超市，均向蒙牛写来感谢信。
等其他牛奶厂家反应过来，紧急调运北京，市场已转入第二阶段：“冷寂期”。市面上走动的人少了，大卖场人流锐减，四环路的车辆寥寥无几。这样的时间大约持续了10天。
之后，市场转入第三阶段：“复苏期”。这时期牛奶市场最突出的表现是过剩，最突出的商家行为是促销。伊利等品牌大幅度买赠，使北京一个着名的产品牌受到强烈冲击，以致5月28日还积压着生产日期为“4月28日”的枕型牛奶(保质期45天)。这家公司哀兵作战，反戈一击，发动了持续一周的“买二赠一”活动，结果使蒙牛、伊利等品牌反受冲击。
6月初，各品牌库存消灭，买赠幅度减小，市场逐渐回归从前。虽然炎炎夏季来临，但冰淇淋市场似乎依然冻结在“冰点”。不必说“吃冰淇淋不利于预防‘非典’”的传言，也不必说店铺纷纷关门，单论大街上锐减的人流，对于随意消费、冲动购买型的产品冰淇淋来说，命运多舛就是注定的。
4月下半月，冰淇淋整体销量急剧下滑。一些小厂相继关停。但自古“危机”具有双面性，对退缩者而言是坟墓，对进取者而言是天堂。乱“市”出英雄，旧的市场格局每****一次，行业格局就调整一次。蒙牛在三个方面采取了“与众不同”的措施。
第一，转移阵地，开辟“第二渠道”。
食品一旦走出工厂，最基本的营销法则就是到“嘴多”、“胃多”的地方去。
既然“非典”把人们逼到了社区，那么，社区就是最佳的“卖场”。
阵地变了，策略跟着变。蒙牛冰淇淋紧急调整部署，在社区发展经销商、发展售点。同时，改换包装形式，根据人们在“非典”期间不愿打开包装而愿整箱购买的现状，发展家庭装、组合装。结果领先一步，“抢位”成功。
许多社区都打出了“不让‘非典’进社区”的口号，蒙牛冰淇淋何以出入社区？两个字：中转。到了小区门口，打个电话到里面，只交流货，不交流人。
第二，密播广告，强化“品牌经营”。
进人五月份，冰淇淋市场萎靡不振，许多在中央电视台播放广告的强势品牌不愿再做“守望者”，纷纷撤片。连2002年销量第一的某冰淇淋品牌，大概也不堪重负，同样撤下了在央视播放的广告。
销量第二的蒙牛却反其道而行之，不但不撤广告，甚至加大了播出密度，如在央视一套《走向共和》每晚一集剧前(这是央视一套第一次采取三集连播方式)，蒙牛冰淇淋广告与液体奶广告双飞，集集不落，各出现三次，气势逼人；同时在全国15家卫视联播中也加大了播出密度。为什么这样做？因为“非典”将人们堵在家里，电视成为联系外界的主要窗口，正是品牌传播的好机会。如果别人都撤了广告，那又横添了一样好处：品牌的相互干扰减少。
第三，众志成城，采取“播种行动”。
“非典”到来，有的冰淇淋品睥选择了放弃，业务员放假的放假，观望的观望。蒙牛的营销队伍却选择了“播种”，戴上口罩，主动出击。
在产品结构调整上，放弃三类，淡化二类，主攻一类。由于目标集中，聚焦收效，“随变”、“绿色心情”、“顶呱呱”等产品，随着“你变我也变”、“绿色好心情”、“健康顶呱呱”的宣传主题，一路畅销。
有无相生，长短相形，祸福相依。只要思想不滑坡，办法总比困难多。全国市场一会儿这里燃起一团火，一会儿那里燃起一团火，“众人拾柴火焰高”。这样使“冰点”化作了“沸点”，蒙牛冰淇淋5月份的销量比去年同期翻了一番，工厂所有机器满负荷运转，仍然供不应求，一再断货。6月份销势更猛。
蒙牛在“非典”时期提出一个口号：“没有旁观者，惟有战斗者；没有世外桃园，惟有同舟共济！”
它是倡导者，也是实践者。4月21日，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为卫生部红榜上中国首家捐款抗击“非典”的企业，拉开企业捐赠的序幕。
据营销专家观察，此举符合蒙牛的一贯风格：春来我叫第一声。力做发轫者，不做小跟班。蒙牛在文化上强调，每个人都要自成“火种”，不做等待别人点燃的“木炭”。
此后，蒙牛陆续向全国近30个城市或地区总计捐款捐奶1200余万元(其中捐款900万元，捐奶300余万元)，成为国内少数几个捐款超千万元的企业，履行了自己“经营健康”的品牌承诺，强化了自身富有社会责任感的企业形象。
“非典”后期，蒙牛又发出了“向人民教师送健康”的倡议，向17个城市的约125万名教师，每人赠饮一箱蒙牛牛奶，赠饮总价值逾3000万元。
为什么要向教师赠奶？从蒙牛《致人民教师的一封信》中的这段话，或许可见端倪：
作为教师的您，承担着百年树人的重任，培育着中华民族的脊梁；人类任何一次变革的“奠基石”，几乎都由教师播下；许多人没有意识到--甚至包括您自己--教师在整个社会中扮演着“播种者”与“发起人”的角色。一支教鞭，两袖清风，三尺讲台，四季耕耘，撒下心血点点，换来桃李芬芳。您的工作关系到一代又一代孩子的身心健康，进而影响到一代又一代人的人生轨迹。
捐款中的几个细节也与众不同。整个中国乳品行业全年的总产值，不及国内一家巨型企业的年产值，然而蒙牛却勇挑大梁，成为中国数一数二的捐款大户。这是第一个细节。
多数企业一边奉献社会一边做足了自己的文章。但蒙牛大大小小近30次捐赠，法人代表牛根生居然没有抛头露面过一次，且均实行“三不政策”不举行仪式，不请记者，不做支票模型。除少数几次由受赠方作了新闻发布外，绝大多数都是“一个人去，一个人回”，“送去一张支票(或若干奶票)，换回一张收据”，默默而捐。这是第二个细节。
蒙牛是个民营非上市企业，所捐的每一分钱都与自然人股东息息相关。而在其他体制下，无论捐多少，对于决策人来说，反正不是他自己的。这是第三个细节。
这些细节曲折地传达到了消费者那里，再次凸显了蒙牛的忠诚、朴实、可信赖、长于做事而短于作秀。企业竞争，最终竞争的是消费者的心智资源。策划的最高境界是诚信，“揪耳朵”、“抓眼球”，都敌不过“暖人心”。一个打动消费者心灵的企业，消费者将在心里为它写上浓墨重彩的一笔。
除向全国人民提供物质支援外，蒙牛还积极提供精神支援。先后在中央电视台推出12个公益广告。例如，“非典”大面积爆发不久，即与国家卫生部于4月14日开始合作拍摄第一个公益广告--动画片《怎样预防“非典”》，并于5月初在中央电视台一套和二套节目中同时播出；在抗击“非典”期间，与影星章子仪合作拍摄以“保护自我，关爱他人”为主题的公益广告；从6月1日起，又推出以“抛弃陋习，身心健康”为主题的10个系列公益广告片《公德比赛》。此外，还出资70万元赞助了小汤山抗击“非典”慰问演出，并独家特约播出“迎六一”文艺晚会。
在6月10日中央电视台三套“新视窗”推出的“点评‘非典’时期的公益广告”(从创意、情趣等几个方面评述)中，《怎样预防“非典”》获综合排名第一名。“非典”考验食品企业，安全责任大于天！
除了开展一般意义的预防工作，蒙牛作出一项重大决定：工业园区实行全封闭管理，拒“非典”于厂门之外！
园区所有人员工作在厂区，吃住在厂区；不许上街，不许回家，违者开除。牛根生这样解释“封闭”的意义：蒙牛从事的不是孤岛型工业，而是农业产业化事业，前端连着百万农牧民，后端连着亿万消费者；蒙牛的生产一天也不能停，停业一天，几十万奶户就要跟着失业一天，每天2000多吨白花花的奶就得倒掉……蒙牛已与百万农民结成命运共同体，“一荣俱荣，一损俱损”。因此，只有“拒‘非典’于厂门之外”，才能承担起龙头企业的社会责任。困难有天大，生产不能误，“强乳兴农”是蒙牛的使命。
与此同时，所有业务人员加强自我防护，戴口罩，戴手套，勤消毒；能在“空中沟通”(电讯)的，就不在“地上解决”(见面)。
由于预防早，组织细，措施硬，检查严，蒙牛抗非保持两项“零记录”总部6000多名员工，分布在全国20家分公司的生产员工及销售大军，无一诊断病例，无一疑似病例。
但人们对来自疫灾区物品的天然恐惧，还是增加了物流的难度。
在工业园区实行全封闭管理的同时，远离厂区的呼市办事处则成为全面对外的“窗口”。高层领导走出楼宇，在并不安全的环境中，往来奔波，并一直靠电话、传真、电子邮件指挥着全国的经营。全国各地，一会儿原料车被堵，一会儿产品车受阻。一个个疙瘩需要解开，一个疙瘩一个疙瘩地解开。
天道酬勤。“非典”期间，蒙牛生产保持三位数增长(126％)。其中，5月份销售额是上年同期的253％。因此，我们可以得出这样的结论：
备忘一：营销的根，在“后方”--“根据地法则”。
第一笔“抗非”捐款说到就到，多少还是有点突然，究竟由哪个部门收，怎么收，走什么程序，都还无例可循。现联系，现请示，最终办公厅指定由规财司受理。
既然是第一笔捐款，发轫之举，总该有个仪式。卫生部新闻发布办公室紧急主持。没有预定地点，就在卫生部贵宾会议室举行；没有预约记者，临时打电话请来中央电视台四套“中国新闻”的记者……当然，也没有预请的领导，预备的讲稿。一切仓促而简单。这也许是有史以来中国最简单的新闻发布会，一个只有一家新闻单位参加的新闻发布会。
但这看似微弱的一丝声音，却如黄钟大吕，在企业界引起强烈震撼。一石激起干层浪，拉开了企业捐款抗击“非典”的序幕。从第二天开始，众多企业慷慨解囊，为国分忧，为民解愁。
备忘二：物流的智慧
尽管国家对保证“非典”时期的物流畅通作出种种规定，但在实际操作中，还是遇到了这样那样的“细节性困难”。尤其一听说是从重灾区来的货车，困难更甚。针对“细节性困难”，蒙牛作出“细节性调整”。
公路改铁路。例如运往华东的产品，过去相当一部分是汽车运输，“非典”时期大量改为铁路运输。
货车接力。甲方给乙方送货，车到甲乙交界地，甲方止步，改由乙方将货接走，或直接将车开走。甲乙两地只交流货，不交流人。
送货到“门”。货送到小区门口，打电话告知订户，然后作“向后转走”，货由门卫中转。
备忘三：商超冷，小店热
“非典”时期，商业重心从商超向便民店迁移，从轴心向边缘跳跃，从主动脉向微血管挤压。大商超牛奶销量大幅度下滑，酒店、饭店之类的通道几乎完全瘫痪，便民店销量则大幅度攀升。
备忘四：牛奶保质期长胜于短
“非典”时期，人们为尽量减少接触机会，喜欢一次性批量购买。因此，短保质期的巴氏杀菌奶受到冷落，长保质期的UHT灭菌奶凸显优势。
备忘五：果粒杯酸受宠
“非典”时期，水果进京受阻，作为替代消费，蒙牛果粒杯酸供不应求。在供量不足的情况下，实际增长290％。又有消息说酸奶可以提高免疫力，各家杯酸都空前受宠。
备忘六：公交车内广告一度“结冰”
公交车没人坐，车体内广告也没人做。5月中旬，蒙牛北京分公司从经营者手中购得公交车内广告发布权。对方只收制作费，不收发布费，总费用不及平时的十分之一。谁知形势“急转直下”，下旬刚刚开始履行合同，公交车上就突然热闹起来……“非典”改变了生活，也改变了观念。这种改变将在多大程度上改变我们的规则，改变我们的未来，只有时间会成为最权威的论证师。
从营销角度看，“非典”让我们再次明晰地看到两点：
第一点，营销的全系统性。营销既是经济的，也是政治的，还是社会的；既是终端的，也是中端的，还是开端的……这种全系统性，同样启发我们两点：一是企业一把手要管营销，否则这种系统性很容易受到“结构性缺位”的伤害；二是与其讲“决胜终端”，不如讲“决胜开端”，或者说“制胜三端”营销乃如常山之蛇，理想的状态是“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”。
第二点，营销要“营心”。不管你财力多么强大，不管你工厂多么雄壮，不管你产品多么优质，“非典”面前，统统不管用，管用的只是消费者对你的感受。
12．借助航空升天
“神舟”五号载人航天，在中华民族发展史上是开天辟地的大事。对于营销来说，一次千载难逢的搭载机会从天而降。这是本世纪以来最大的一笔垄断性资源，谁占有它，谁就拥有了制高点。
在“神舟”五号升空之前，世界上发射过载人飞船的国家只有两个：前苏联和美国。两个超级大国在冷战年代，用载人飞船震撼了世人。现在，中国，一个第三世界的国家。开始踏足载人航天，吸引了全球的眼光！
数不清的宣传机器将关注它，中国的，外国的；数不清的人群将谈论它，中国的，外国的。有什么事件，会调动这么多的媒体？有什么信息，会牵动这么多的人心？用营销的眼光来看，拿广告的尺度来量，这是花几百个亿、几千个亿都没法达到的规模和效力。要是有企业能够“搭上”这趟飞船，脱颖而出的高度何止一千米、一万米？
