流程的日益繁杂让许多中小企业养成了事事讲流程、讲规矩的大企业病，致使企业变得越来越笨重。如此，管理成了教条，制度成了桎梏，流程也成了“胖子”。因此，企业的当务之急就是帮企业流程“瘦身”。
企业产生价值的过程是由一系列活动组成的。这些活动的前后联系以及活动的成果经过价值的不断附加形成流程。业务流程最终输出的是企业的交付物（产品和服务），然后从客户那里获得收入，再投入到生产，以此形成企业价值的回环。
那么，什么是业务流程呢？业务流程指将一个或多个输入转化成能给予客户一定价值的输出活动，或者是涉及提供产品或服务给客户的所有组织活动的集合。一个典型的业务流程通常应包括流程目的、资源输入、活动执行、活动之间的结构关系、结果输出及价值创造六大要素；其中，流程目的是业务存在的理由。
当前，企业普遍采用的业务流程是端到端流程。端到端流程指以客户需求端为起点，以满足客户需求端为终点，为客户提供端到端服务。
当然，企业并不只有一个端到端流程。
首先，端到端并非指简单的供应链上供应商到客户的端到端。其真正含义是，流程拥有者完全具有实施和开发流程的所有权和职责。那么，什么是流程拥有者呢？
以产品经理为例，他就是产品设计和产品生产这两个流程的拥有者。产品设计流程的最终交付物是产品设计方案，产品生产流程的最终交付物是产品，二者都要向产品经理负责。再以销售经理为例，他是销售流程的拥有者，这一流程的最终输出就是销量。
有人可能会质疑：那企业岂不是有很多端到端流程？企业的流程究竟有多长，从哪里开始到哪里结束，其实并无标准。非要说标准，那唯一的标准就是完全取决于流程拥有者，取决于他是否有能力开发、实施和掌控自己所要负责的流程，同时也取决于流程的复杂性。
我们再来看订单履行、客户关系管理等流程。一般来说，这些流程只拥有一个端到端流程。然而，在某些企业中，一个庞大的订单履行就已经够难应付的了，哪里还有能力去管理客户关系？因此，我们说端到端并无标准，完全看企业自身以及流程对企业的重要性。要知道，端到端主要是依据流程拥有者的所有权和职责来划分的。
流程好与坏，有衡量标准
一个流程好坏与否，可以通过以下几个标准来衡量：
第一，流程各环节尽量要简化、可控。关键环节要可控，尤其是人、财、物；执行效率高，抱怨少；环节尽量简化；流程尽量要有记录，没有记录的流程可走可不走。
第二，好的流程应该能不断增值。一个好的流程应该是不断提高产品价值的活动，所以，企业应该剔除不增值或减少业务增值的活动。
第三，流程设计要合理。如果流程设计得合理，那么这个流程中的资源配置也就合理。如果在有关工作人员的努力下，预定目标完成了，即流程的最终输出目标实现了，那么这个流程是比较好的，因为它能支持和实现流程拥有者的工作。
流程好坏与否的最终评判标准是：流程最终输出，即流程结果能否让流程拥有者满意。
业务流程管理的三个层次
企业决策层对业务流程管理的三个层次，即建立与规范业务流程、优化业务流程、重组业务流程都需要给予关注。但是，对于发展阶段、管理基础不同的企业而言，其侧重点是不一样的。
1·建立与规范业务流程
成长中的中小企业，因通常会面临更大的生存压力，所以老板的关注点一般都是销售和市场，而不太重视企业规范管理和完善流程。所以，企业运作无序化与随意化、组织结构不健全、权责不清就成为这类企业面临的最大问题。
在企业成长初期，业务流程不规范、不健全对企业发展的影响也许还不甚明显，然而，随着企业的不断发展壮大，它就会阻碍企业的发展。在现实中，很多企业也意识到了这一点。所以，当他们解决掉生存问题后，便开始积极通过ISO 9001的认证，并建立其他基本制度，目的就是解决企业的流程和制度不规范的问题。
但这样做未免有些亡羊补牢。对企业来说，最合理的做法是，在发展阶段既要重视生存问题，也不要忽略了一些基本制度和流程建设。从流程管理的角度来看，建立起基本的业务流程和企业规范，如制定岗位说明书、业务运作流程、人力资源管理体系、作业指引等，也是这一时期的企业发展的需要。当然，该阶段的流程建设对精细化还要求不高，只需要明确权责，识别和描述流程，使工作规范化即可。
2·优化业务流程
随着企业的不断发展壮大，其组织机构也日益庞大，分工日益细化，但随之而来的还有企业的官僚化程度日益加深、办事效率日益低下、市场反应的灵敏度日益减弱、决策迟缓、企业竞争力大为削弱等弊端。
在这种情况下，企业就需重新评估现有绩效，优化现有流程，以期提升企业的运作效率和行动速度。在对流程进行优化之前，企业要从四个角度来仔细分析、审视现有流程。这四个角度是：
第一，现有流程是否过于复杂，有无精简的必要；
第二，能否通过更有效的管理工具来实现流程优化；
第三，能否通过调整流程的先后顺序来提高效率；
第四，能否通过培训执行者使得流程获得更有效的执行。
通过分析以上四个问题，再根据具体情况简化、整合、调整、增加现有流程，以达到提高流程效率的目的。
在优化流程时，每个流程的拥有者的责任要明确，以杜绝部门之间互相推诿现象的出现，并使得流程优化的执行过程得到监督。
业务流程优化的突出特点是它不会从根本上对企业造成冲击，只是对企业局部的变革与改善，并且容易推进。然而，对于一些存在严重结构性问题的企业，优化业务流程已经不能解决企业存在的问题，需要更严厉的解决手段--重组。
3·重组业务流程
处于战略转型期的企业通常需要重组，甚至彻底变革业务流程。处在这一阶段的企业需要全面评估现有流程，同时依据企业在新形势、新阶段下的发展要求，来重新设计和重组流程，以适应公司新的发展战略需要。这对企业来说是一场重大的管理变革，不得有丝毫疏忽。
不过，话又说回来，企业在这一阶段的流程重组，并不意味着现有流程存在很大问题，可能只是现有流程与企业新的发展战略要求不相符，已经难以适应企业新形势的需要而已。
某家电企业的新的发展战略要求是，以最快的速度向客户交付产品，快速进行存货周转。然而，管理层在了解企业的整体业务流程时发现，仅通过简单地优化和完善现有业务流程并不能使公司实现新的发展目标。
比如，在整个销售流程中，物流环节花费了很多时间。如果只是局部优化这一流程，不能从根本上有效解决交货速度慢的问题。因此，通过对整个业务流程的战略性思考，该企业决定重新设计现有销售渠道，减少中间环节，简化流程，从而提高商品流通效率，以最快的速度将产品送到客户手中。
总之，业务流程重组对企业而言是一次重大的管理革新，存在着巨大的风险，不过，一旦成功实施，企业将实现跨越式发展。因此，这种风险值得一冒。
上述三个层次的流程管理分别适用于不同发展阶段的企业，不过它们之间并不存在严格的界限。各企业可根据自身发展阶段、企业环境等实际情况，来优化企业的业务流程。
企业在业务流程，即创造价值的过程中通常会出现非常多的误区和问题，概括起来主要有以下11类。
纵向固化，重专业而轻协同
据我们观察，重视纵向的专业流程，而轻视横向的协调合作是目前大多数企业在业务流程上普遍存在的问题。例如，某家企业的生产管理流程、营销管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、行政管理流程等一些专业性的业务流程单独看的确非常专业，不过，企业各部门、各项目之间却没能实现充分的横向协作，致使企业的总体运作效率低下。倘若画一张企业的运作流程图的话，你从中会发现有很多断点，使得各流程间无法有效衔接。这些断点正是最容易出现问题且最能影响企业运营效率的地方。
没有体系，难以适应变化
目前，绝大多数企业都只用一套流程处理常规的企业事务。在常规情况下，这当然没有问题，但其应对变化、风险的能力较低。当企业遭遇趋紧或宽松的宏观经济、通货膨胀等非常规情况时，原有的单一流程就很难发挥作用了。对此，最佳策略是，针对上述非常规情况以及企业可能遇到的其他突发情况，建立相应的流程，以免到时手忙脚乱。
落在纸面，执行困难
从制定流程的角度来看，目前很多企业的流程都是很完善的，有着一整套规范而完整的流程体系，然而，这些流程往往只落在纸面上，并未得到有效执行，或执行不到位，从而导致企业在执行业务流程时说一套、做一套，徒有其表。
部门“墙”变厚，效率低下
据悉，企业中最难以沟通的并非上下级之间，而是各平行部门之间，因为这些部门之间不存在上下级的权属关系，彼此都无法调动对方。这就使得各部门往往各自为政，只对自己的上级或公司老板负责，不会积极主动地去配合平行部门的工作。此外，从企业的整体来看，各部门间的工作流程划分也不合理，业务流程遭到人为分割，各部门各自为政，最终导致企业资源浪费严重，企业的整体效率低下。
核心流程不清晰，主题不明确
这个问题主要体现在以下两个方面：
第一，流程主体模糊。这又可以细分为两种情况：一是没有明确某一流程具体应由哪个部门负责，二是一项工作交由两个以上的不同部门负责，导致多头管理，容易出现互相推诿的现象。
第二，流程衔接不畅。由于不合理的流程设计，导致一个环节结束后，不能顺利进入下一环节，各流程之间无法达到顺畅衔接。
流程监控没有标准，不利于流程优化
实施流程监控的原因在于：一、不同流程的重要程度和紧急程度不同，需要区别对待。比如，金额大于100万元的业务流程就应自动纳入监控范围。二、能形成有效的人工干预，并有效避免信息断点的出现，以提高业务效率。三、更合理、更人性地进行流程推送。相较于IT系统的自动推送，人工监控的优势在于能有效识别流程的重要程度、紧急程度，并以此为据在合适时机将其推送给合适的人。
目前，人工流程监控还存在两个方面的缺失：一是筛选机制缺失，二是完善的流程分析体系缺失。
就第一点来说，人为干预是流程监控中的重要组成部分，然而，人的精力是有限的，人工监控及干预的力度也很有限。因此，企业需要建立一套筛选机制，选择合适的时机将合适的事推送给合适的人。
从第二点来看，完善的流程分析体系是企业管理创新的基础，当企业弄清了每天会触发多少流程、各流程具体分布如何、哪个流程比较重要、各流程的效率如何等问题时，企业才能在运营管理上不断创新，提升效率，流程管理也才能充分体现出价值。
从当前的企业现状来看，流程监控普遍还存在着以下问题：
第一，操作不够规范，即在执行某一节点的工作时，没有明确的规范标准。比如某企业虽然有工艺检查流程，然而对检查的内容、频度、具体措施、结果评估却没有明确规定，导致这一工作流程化为空谈。
第二，职责部分或完全缺失，即在执行某节点的工作时，岗位人员未尽应尽之责。只有深入到实际工作中，才能发现这一问题。
第三，验收标准缺失，即某项工作完成得如何，没有明确的评估及验收标准，这也影响了工作的执行效果。比如，由于某产品的生产环节没有明确的标准进行控制，使得产品质量摇摆不定。
这些流程监控问题，当然不利于优化流程。而对流程执行的持续监控和审视，不仅对企业调整、改良执行流程很有裨益，还有利于企业在特定情况下再造流程，从而从根本上将问题解决。
不在一个“频道”上，流程系统性差
若工作没有统一的分类框架，流程没有整体统筹，则企业无法形成统一的工作语言和思维结构，致使各部门的业务讨论不在一个“频道”上。
企业的生产流程管理需要统一规划，而很多企业在规划时并未着眼于企业整体来考虑。例如，企业的很多生产流程，如物料采购计划流程、生产计划流程、销售计划流程等，都需要依据企业特点并以生产或销售为起点，来制订有关的系列计划。但是，有些企业通常单独运行并管理这些生产流程，致使各项计划的相关工作各自为政。
在流程上，关键流程缺失也是企业比较容易出错的一个重要地方。关键流程缺失既可能是因为没有开展相关工作而引起的，也可能是由于开展了某项工作但未确定相应流程而导致的。
流程节点过多，管控过度
有些企业的业务流程过长，节点设置过多，即一个流程中安排了很多流程，而各个分流程之间存在复杂的依赖关系，致使流程难以顺利运转。
此外，有些企业还存在流程管控过度的问题。比如，流程中的审批环节过多，致使整个流程运行缓慢。
这些问题都不利于企业的运营执行效率的提升。
流程溢出，环节跳跃
这方面的问题主要有：
第一，流程中的某些环节多余。以某企业的财务部门为例，其总稽核和会计主管同时由一人担任，而在审核某些单据时，先由会计科核查，然后交由预算科审核，最后再交由总稽核来稽核，这其中就存在明显的多余环节。
第二，部分环节缺失。企业流程中缺少某些环节，使得流程直接从一个环节跳到另一个环节上，难以进行有效衔接。
第三，关键控制点缺失。流程中的关键控制点能对流程的执行情况进行监控。然而，在实际运作中，它们往往都是缺失的。例如，企业在购买生产设备时，缺少质量部门的审核这一关键控制点。
第四，信息反馈缺失。在流程执行过程中，有些问题，如员工岗位调整、员工绩效考核等，需要进行信息反馈，然而，在实际工作中却并没有这些信息反馈环节，致使这些工作很容易出现问题。
