2.为前途重返大学校园
1997年底，王桦来澳大利亚8年后第一次重返中国，这次回国的经历给他带来了不小的震动。由于中国经济持续稳定地增长，人们的生活方式和精神面貌都有了极大的改观。虽然他来自发达国家澳大利亚，但是看到原来的同学和同事们各有建树，他发觉自己已经落伍了，8年来一直为生计奔波的他产生了一种一事无成的悲凉感。
返澳后，王桦开始重新审视自己的人生定位，遂决定重返大学校园，通过再一次的系统学习为自己的前途加分。
1998年初，王桦进入维多利亚大学商务法系攻读经济学专业硕士学位。这时的王桦依然是边工作边学习，所不同的是他这时已有了一定的经济基础，陆续与人合伙开过鱼干店、奶吧、外卖店，开始为自己打工。虽然与初来澳大利亚时的工作不可同日而语，但从事的都是一些需要自己亲历亲为的小生意，其中甘苦自知。
王桦非常珍惜这次得之不易的学习机会，除学习好本专业的课程外，他还选修了MBA、会计学的相关课程，全方位地为自己充电。2000年，王桦顺利获得了经济学硕士学位。
2001年，王桦帮助他的一位朋友，也即他现在的妻子（之前他的第一次婚姻以失败告终）筹建诊所，因为当医生是他儿时的梦想，他对这份新的工作投入了巨大的热情。诊所筹建成后他承担了许多管理方面的工作，他的人生似乎朝着这个方向走下去。但一次偶然的机会使他转向了房地产领域，未来于是变得豁然开朗，命运女神终向已近不惑之年的他第一次绽开了迷人的微笑。
3.“我的房地产财富裂变”
2001年底，王桦投资20万元购置的一套房产在市场持续走高的形势下，猛然增值到35万元，投资不足一年即意外获利15万元，这着实让他顿生喜出望外之感。
欣喜之余，王桦并未采取卖房直接获利的办法，他利用自己的所学，仔细分析了房地产的走势，同时对澳大利亚的贷款政策进行了细致研究，决定用这套价值35万元的房产做抵押进行贷款重新购置一套房子，然后再将新房子出租，用租金偿还他在银行的月供。两年多下来，经过他的精心运作，他原本的一套房子已变成了现在的8套。照他的说法是：“我的房地产财富在我手中成功实现了裂变。”王桦算过一笔账，房地产收益的增加值现在每小时为他带来10元的净收益。
通过自己成功的操作实践，王桦对房地产行业产生了浓厚的兴趣，加上他本身的所学也着实派上了用场，于是决定进入房地产界好好大干一番。
一年前王桦正式进入澳丰集团，负责华人房地产投资业务，这更让他如鱼得水，业务做得风生水起，深得股东的青睐。
他所从事的房地产投资策划，实际上是要架构起发展商与顾客之间的桥梁，因此在目前市场萎靡的状况下，为顾客推荐什么类型的发展商便显得尤为重要。除通常要考虑发展商所开发楼盘的位置、承建单位品牌知名度的高低和所使用材料的优劣外，王桦选择推荐发展商的一个不可或缺的条件是，要看其所开发楼盘有可能带来的变化因素的多寡，因为这种变化因素的增多，譬如人口的增加，往往会为顾客带来意想不到的地产增值。这一因素恰恰被许多同行忽略。
王桦俨然已从以前那个靠出卖简单体力劳动的打工者转变成了如今凭借专业知识与智慧谋生的专业人士，但完成这一转变他整整用了15年。
15年的沧桑给他带来了太多的改变，但不变的是他眼中流露出来的自信——那种属于男人的坚毅、自信的目光。
《大洋时报》2005年5月
二次创业成就逆市英雄
——访江铃汽车集团公司董事长王锡高
王锡高的“空降”曾令江铃的许多员工感到困惑。虽然他毕业于名校，也曾在大型企业领导岗位上有过不菲的过去，但他毕竟是汽车行当里的生手。对于他能否将江铃这艘快速行进的船带向一个更加宽广的航道，许多人在内心深处打上了一个大大的问号。
在王锡高赴任之初的两个月里，人们很难在办公室里发现他的身影。他利用那段时间走遍了江铃所有的分厂和子公司，走访了国内外数十家汽车制造厂和零件厂。产品线过于狭窄、规模太小、总体单薄、抗风险能力不强，是他调研后最深刻的体会。随后他给江铃廓清了进行第二次创业的总体思路：外联内拓，做大做强。时至今日，江铃外与德国格特拉克、印度马亨德联姻，内与长安合作，已经实现了第一步目标。
他坦言，这一策略的制定绝非心血来潮，江铃三大明显区别于同行的优势积淀才是他放胆决策的关键。首先是二十年前江铃即开始向日本同行学习，有非常好的技术和人才积淀；其次是江铃人整体协作意识强，在具体的工作实践中释放出了无穷的创造力和能动性；第三，江铃在新品研发领域和人才培训方面一直舍得投入，给企业储备了无穷的后劲。
王锡高自谦地称他只是扮演了一个火柴的角色，用二次创业的理念点燃了埋藏在江铃人心中无尽的创业能量和激情，引领企业走向了一个更为宽广的舞台。王锡高本人也获得了社会的广泛认同，2006年4月，他被中国企业家协会评选为中国优秀创业企业家。
作为后来者的王锡高没有让江铃人失望，同样作为后起之秀的江铃更是为中国商用车的迅速崛起吹进了一股强劲之风。“后来者居上”在他们身上得到了最完美的诠释。
从一峰独秀到群峰并起
主持人：中国汽车创业正在经历着入世后从高关税壁垒到无高关税保护转变的严峻挑战，特别是2005年中国汽车市场整体利润出现了大幅下滑的局面。但江铃股份却是一个异数：不仅汽车销售增长幅度远高于行业平均水平，成为行业中仅有的几家业绩正向增长的企业之一，而且公司延续了净利润持续增长的纪录。原因何在？
王锡高：概括地说，应该是江铃的二次创业收到了预期的效果。而二次创业的成功推进首先归功于江铃老一代领导集体为企业奠定了一个全方位的坚实的基础。但我们不能总停留在过去的成绩上停滞不前，如何从成功走向卓越是江铃进行二次创业的根本动因。
基于江铃过去产品线过于狭窄、规模不大的现状，我们提出了“放宽眼界，扩大胸怀，提升水平，站高平台”的全新发展思路。围绕这一总体思路，江铃致力于在三个“点”上做足文章：抓重点，聚焦做大做强的发展战略，致力于提升企业核心竞争力；攻难点，在开放开拓中发展强强联合，拓宽对话渠道，拓展合作桥梁，谋求双赢成果；扩亮点，在新车型、新基地、新增量上实现突破，夯实江铃持续发展的后劲。
主持人：江铃股份是江铃集团的“当家花旦”，全顺商用车也是外界耳熟能详的知名品牌，但江铃人自己津津乐道的却是江铃大家族中喜添的“新丁”，这是否就是你所指的亮点？
王锡高：既是亮点也是难点。江铃作为中国商用汽车行业最大的企业之一，过去完全倚重并且广为人知的是我们与福特公司成功合作并开发出的一系列车型。在二次创业中，江铃除将与福特的合作向更纵深处推进作为重中之重外，同时也在积极拓宽新的发展合作模式，在江铃股份一峰独秀的周围我们要再培育和矗立起几座新的山峰，以使江铃最终形成群峰并峙的格局，增强抗击市场风浪的能力。
我们经过与长安集团的多轮谈判，签署了战略合作协议，成立了江西江铃控股有限公司，实现了国内汽车优势企业间的强强联合。江铃控股初试啼声，即收获了很多喝彩：其自主开发的陆风多功能越野车成为国内销量增长速度最快的SUV（运动型多用途汽车），并成为首辆出口欧洲的中国造汽车；自主研发的陆风风尚入围2005年CCTV创新盛典最佳创新设计奖。
江铃同时还进行了零部件战略重组的工作。江铃先后与国际最大的齿轮变速箱制造企业之一——德国克格特拉克公司、世界拖拉机最大厂商——印度马享德公司成立了零部件、整机合资企业。目前中国车用柴油发动机领域具有国际先进水平的重要战略项目——江铃VM发动机也已正式开工研发兴建。
主持人：我注意到，江铃的这一系列动作都是在企业高速前进的过程中完成的，稍有不慎或许带来的是另一个局面。
王锡高：任何改革都是需要承担风险的。江铃是幸运的，我们在延续高速发展的同时实现了企业的成功跃进。
营销管一时，长久靠品质
主持人：营销可能在短期内对一个产品的市场有帮助。要长期占领市场，最终还是靠产品过硬的品质。你是否同意这一说法？
王锡高：是的。过分强调市场或营销的作用，极有可能使一个生产型企业偏离其正确的航道。如果只重视营销的作用而忽视了技术研发上的投入，导致产品本身的停滞不前甚至落伍，其后果是不可想象的。俭朴是江铃的优良传统，但我们对待新产品开发投入却毫不吝啬。我们每年用于新产品开发的费用占公司销售收入的比例已高达7%，已接近于发达国家同类企业研发投入水平。
高投入保证了江铃在技术创新和新产品开发领域持续领先的能力。我们已逐步建立起了融数字化平台、发动机设计、整车设计、造型设计、试验开发五位一体的核心能力。而这也成为江铃近几年快速发展的源头保证。由江铃股份完全自主开发的JMC品牌系列车成为国内中高档轻型商用车市场的领导品牌；凯运轻卡成为国产中高档轻卡第一品牌；宝典皮卡在中国柴油皮卡市场连续多年市场占有率达50%以上；满足欧II、欧III法规要求的发动机新机型不仅在国内处于绝对领先地位，并且成本大大低于同类进口产品。
虽然我们在保证产品品质上有较高的投入和较好的制度保证，但面对日益激烈的市场竞争态势，江铃在营销和渠道建设方面也从未敢有丝毫懈怠。
主持人：营销是催化剂，渠道是保障。离开它们的策应，尤其是在国内目前商用车这样一个群雄逐鹿的时代，再好的产品也不见得被消费者追捧。我们想知道的是，江铃在这方面有无过人之处。
王锡高：如果说有什么特点的话，江铃是国内第一家以销售轿车的专业服务模式来销售商用车的企业。
我们按照渠道建设纵深化的要求，重点抓好空白地级市、县的营销网络建设，以全顺4S店为代表的江铃品牌专营店在全国遍地开花。同时我们倡导并推动营销方式的多元化，如销售升级计划和流程数据化客源管理，将销售人员及售后服务人员合并考核，辅之以有创意的促销及新品发布活动，牢牢树立起了江铃汽车在细分市场的良好品牌形象，有力地拉动了销售增长。
关怀顾客等于关心自己
主持人：江铃有这样一句话让人印象深刻：第一辆车是销售人员卖出去的，第二辆车就是服务人员卖出去的。这把对顾客的服务提到了一个相当的高度。这句话是否能真正落实到实处，而不是仅仅作为一句口号存在？
王锡高：顾客是企业外在生存环境中最不确定的因素，一个产品能建立起口碑效应并被再次购买的关键是千人千面的顾客体验。较好的顾客体验不仅包含过硬的产品品质、适当的价格和被顾客认同的产品品相，最重要的是围绕产品针对客户所做的售前、售中和售后服务。服务的精要又存在于细节之中。江铃致力于在服务的各个细节做足功课，以最终赢得顾客的信赖感和忠诚度。为此我们参照福特的顾客服务经验推出了JMC Care（江铃顾客关怀）服务体系。
主持人：顾客关怀说到底是属于客户关系管理的范畴，那么你们又是如何针对顾客进行点对点的沟通并与顾客建立起持久关系的？
王锡高：JMC Care的目标是提供超出顾客期望的服务。这一体系如一个闭合的环，包含顾客预约制度、个人化的接待流程、完美提供产品以及用户跟踪等12个环节，环环相扣，完全站在顾客的角度，一切以顾客的要求为依归，争取在江铃服务人员与顾客的每一个接触点上都给顾客留下深刻且完美的印象。
主持人：这一做法是否收到了明显的成效？
王锡高：关怀顾客，做足服务文章，江铃人收获的是顾客对江铃系列产品的极高的忠诚度，这也是企业在逆境中仍能获得长足发展的最关键因素。不仅仅在国内，在外销的每一个国际市场上，顾客也能享受到相同的JMC Care待遇。
“无人驾驶”与单一首长负责制
主持人：无论是你，还是江铃的大股东福特的高管都曾在很多场合称赞你们的管理团队执行力非常强。执行力是不是已成为江铃核心竞争力的一部分？
王锡高：的确如此。一个明显的例证是，江铃持续多年的快速增长并没有以牺牲利润为代价。特别是2005年在汽车行业整体利润大幅下滑的情况下，江铃实现净利润高达4.95亿元，同比增长28%。这首先要归功于公司上下良好的执行力。江铃有一个强大的管理系统，从企业的成本控制、产品开发的效率到回报股东的理念，都有高效的执行机制。这方面，福特作为世界领先汽车企业，给了我们很多启发。
主持人：据我了解，江铃股份总裁陈远清先生曾在福特全球多个企业担任过重要的技术及管理职务。他的到来是不是也为江铃带来了许多新的管理思维？
王锡高：陈总是汽车界不可多得的管理人才，他到江铃履新后提出了“创新、速度、执行、俭朴”的八字经营方针，带领江铃的管理团队向执行力要绩效，使我们的整体管理水平有了很大的提升。同时，江铃还经陈总引荐，到他曾经任职过的台湾福特六合公司去学习先进的管理经验。在台湾我们发现福特六合的员工在沟通上特别频繁，所有的管理层人员都经常自发地相互沟通。将一项任务告诉一个部门负责人以后，他会在第一时间传达并很快落实下去，同时这个部门也会得到其他部门有力的支持与援助。这样就保障了工作的高效率。如今江铃的中层管理人员，已经熟谙这种沟通协作方式，工作效率得到了质的改变。我和陈总在多个公开场合曾不无自豪地称：江铃的管理团队就像是一架无人驾驶的飞机，只要指令下达下去，我们只说“好”就够了。
主持人：你所提到的中层管理人员之间非正式的自发的沟通管道在管理学上被称作“葡萄藤”。这种沟通管道如果是建立在企业员工之间共同价值观的基础上，其效果会明显优于命令式的直线沟通机制，但反之也会消解来自上层的任务指令，给任务的执行带来不利的影响。
