记 者：既然九牧把科勒和TOTO作为对标品牌，它们有哪些值得学习的地方？同它们相比九牧又具备哪些明显的竞争优势？
林孝发：科勒和TOTO经过多年在中国市场的精耕细作，已经在中国高端消费者心目中奠定了一个不错的口碑，特别是它们借助在本国积聚起来的技术优势和良好的市场运作经验，一进入中国市场就高举高打，特别是整体卫浴这一块，起点比我们要高。科勒走的是设计路线，主推厨卫经典；TOTO标榜的是高科技人性化。应该说它们二者各有千秋，特别是在市场策划和推广方面更有许多值得我们学习的地方。九牧主张的是“健康卫浴专家”，从产品的设计理念到产品本身，我们都力求并致力于为消费者提供一个更健康的选择。如果说其他方面的优势，我们认为自己更懂中国市场：我们甚至会因北方水质硬的特点专门设计软化水质的卫浴产品；为解决部分地区水压不够的问题，我们会在卫浴产品中专门开发使用涡轮增压技术等。我们会及时洞悉消费者的不同需求并作出相应的改变。我们另外一个明显的优势就是我们拥有覆盖全国的像毛细血管一样的网络。截至目前，九牧在全国拥有七大运营中心、近三万家销售网点。这是我们在未来能赢得竞争的一个不可多得的优势所在。
记 者：假以时日，成为市场的强者应该可以期待，但成为一家受人尊敬的企业却很难。九牧作为一家正处于强势上升期的企业，在履行一个企业公民社会责任方面有哪些作为？
林孝发：九牧自创立以来，一直致力于为社会做出力所能及的贡献，如携手中国儿童基金会为西南旱区儿童捐建水窖、与中华社会救助基金会向舟曲地震灾区学生献爱心、与世界自然基金会一道参与“2011地球熄灯1小时”活动等。虽然力量微薄，贡献不多，但我们通过积极参与社会公益活动，教育我们的员工要感恩时代、反哺社会。
记 者：面对未来，你对九牧有何种期许？
林孝发：向消费者提供健康、环保、节能的卫浴产品，不断改善和提升人类卫浴家居生活品质是我们矢志以求的目标。在此基础上，把九牧带向更广阔的舞台，成长为世界知名卫浴品牌，为“百年九牧”这一更高目标的实现竭尽全力。
《卓越管理》2012年9月
江河文化：雷士照明的文化DNA
——王者归来，再访雷士照明总裁吴长江
2012年10月8日，随着新浪财经频道栏目视频专访的播出，有一个画面让人印象深刻：雷士照明创始人吴长江、赛福赛富投资董事长阎炎、施耐德中国区总裁朱海微笑着把手握在了一起，相逢一笑泯恩仇，加之9月4日吴长江被雷士照明董事会任命为雷士“临时经营管理委员会” 负责人，这场自2012年5月25日肇始的“雷士风波”可以说已经真正告一段落。历尽劫波、劫后余生的雷士能否重回王者之巅、续写昨日的辉煌？无疑，这是值得很多人关注和期待的。但从另一个角度来看，一家企业经此磨难而没有变得一蹶不振，其背后的支撑到底又是什么？凭笔者多年对雷士的关注和观察，不妨从雷士企业文化的角度去做一个剖析，以求还原一个真实的雷士，以飨读者。
中华文明是典型的江河文明，千百万年来，中华民族在长江、黄河等大河的滋养哺育下，创造出独具风格、丰富多彩的华夏文化。而江河文化恰恰是雷士文化中一个最显着的特质：江河——源远才可以流长。雷士初创时便立意高远，树立了把自己发展锻造成为世界知名照明品牌的企业愿景，并持久蓄势，卓越的远见注定了其具备勇往直前、摧枯拉朽的不竭动力之源；“江河不择细流，故能成其深”——雷士在发展的过程中从来不是一意孤行、孤军奋战，而是放低身段，选择合作，牺牲短利，谋局长远，把经销商、供应商等合作伙伴以及员工队伍打造成自己铁打的同盟，由此其内力不断深厚，获得了持续向前的可靠保障；“溪涧岂能留得住，终归大海作波涛”——因为有坚定的理想信念在前，所以就不愿意做池中物，吸纳并蓄一切有利于企业发展的因素和资源为己所用，包容已经融入了雷士人的血液之中，成为中国优秀民族品牌的代表，进入世界竞争的大舞台并占有一席之地是雷士掷地有声的最强音。
发于万仞，荡涤向前
吴长江本身就是一个传奇。吴长江出生于重庆铜梁农家，1985年考入西北工业大学飞机制造专业，他是当地第一个大学生，成为乡里人的骄傲。1989年吴长江毕业分配到陕西汉中航空公司，1992年吴长江辞去被很多人艳羡的公职，南下广东打工，开始了他自己选择的人生。两年后，他拿自己积攒下来的15 000元钱，又找了另外5个股东，成立了惠州明辉电器公司。1998年，吴长江和另外两个高中同学一起凑齐了100万元成立了惠州雷士照明有限公司。从这一刻起，“创世界品牌争行业第一”这十个字就被树立在了雷士的大门口，更被镌刻在创始人吴长江的心里。
历史闪回到1998年。当时飞利浦、松下等国际照明巨头已经开始布局中国，中国本土的照明企业如雨后春笋般一时间冒出来很多，雷士所在的珠三角地区更是照明企业的密集分布区。大家看好的无非是中国市场庞大的市场容量和不断扩大的市场需求，仅当时的市场容量就高达1000个亿。未来中国照明市场的美好前景在激励和召唤着像吴长江一样怀着激情和梦想的年轻人投身其中。
理想很丰满，现实却很骨感。当时的雷士一无背景，二无资源，缺人才、缺资金、缺订单，有的可能只是吴长江一腔的创业豪情和立意高远的坚定信念。就像一脉大江发于万仞之上，初始只是涓涓清流，但它来源于高山，目及天下，视野辽阔，流向大海是它唯一的志向。正是这份发端时的自信，支撑着吴长江和他的雷士在今后的时日里执着向前。由此联想到企业家必须具备的两个基本素质，即远见和冒险精神。初试啼声的吴长江无疑具备了这两种精神特质，但等待他的却是无尽的考验。
为了让刚出生的雷士获得生存下去的权利，吴长江只能把品牌梦想暂时揣在心里，和其他本土品牌照明生产企业一样做起了贴牌生意。但吴长江将贴牌生产视为企业国际化的起点，巧妙地通过贴牌生产了解了不同国家的法律法规、技术标准、受众偏好甚至人文风俗，积累了企业国际化的宝贵经验。用他的话说，贴牌生产对于从那个年代走过来的大陆企业来说，是实现国际化的必要准备。
在获得贴牌生产带来的第一桶金后，吴长江带领雷士积极推动企业转型和品牌升级。如他所说，中国企业国际化的第一步不是卖产品，而是卖文化。2000年，刚准备在自主品牌上大展拳脚的吴长江就遇到了难题。有客户反映雷士的灯具用不到两个月就坏了，随后公司对问题产品进行检验，发现是灯源供应商提供的产品质量有问题，而质检把关不严直接导致问题产品流向市场。吴长江当即决定将问题产品全部召回。有人建议把雷士商标抹去后再销售，他断然予以否决。当时，“召回”在国人眼中还是一个新鲜词，雷士敢于率先向自己开刀，因此成为照明行业第一个对产品实行召回制的企业。这次召回，雷士损失了200多万元人民币。对于刚起步的雷士而言，这无疑是一笔巨款。
吴长江后来曾在一些论坛上公开表示：“当时的销量直线下降，损失很大。但是树立品牌的第一步就是要诚信经营。出现问题的时候，要做负责任的企业。我觉得品牌不是宣传出来的，而是做出来的。允许你犯错误，但是对待错误的态度，要直接体现出‘以诚为本’的企业文化。实施召回的做法以后，我们在消费者中的口碑越来越好。”
看似一次简单的召回之举，让雷士无异于成为了行业中的一个另类，即放弃眼前的蝇蝇之利，把维护品牌在消费者心目中的位置放到了至高无上的地位。吴长江的企业家胸怀由此也初现端倪。
正如一条河奔流的过程中，难免泥沙俱下，如果河流放弃向前，只能沦为一处污水潭；而雷士始终铭记自己初创时的梦想，像一条奔腾不息的河流，清者自清，荡涤尽一切杂质，一路向前。
以天下之至柔，驰骋天下之至坚
一条河有了品牌的感召力，便具备了成为一条大江的可能。
吴长江深知光凭雷士的一己之力去实现“创世界品牌 争行业第一”的梦想是那样的遥不可及。借着通过召回事件使雷士获得的跃出同侪的品牌美誉度，雷士开始了自己的渠道拓展整合之路。
吴长江认为，小企业成长最开始是打品牌，其次就要铺渠道。渠道为王，渠道制胜，在照明行业也不例外。他在国内照明业首创了“品牌专营+大区域营运中心”的营销模式，打出了NVC雷士照明品牌。
开品牌专卖店其实也是吴长江当年的不得已之举，初创期的雷士因资金有限，不能像国际大品牌那样去打广告，于是吴长江准备开辟一条新路，开始尝试专卖店模式，并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。
