人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。这种观点仅对了三分之一。实际上，员工的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
误区之十三：考核过于频繁
既然绩效如此重要，管理人员关注绩效考核本不应该受到指责。但是，事物往往过犹不及。其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核利大于弊。
误区之十四：工具的不当使用
绩效管理和衡量需要制度的保障，也需要工具的帮助。在市场经济发达的国家，管理学者和企业管理人员不断更新绩效管理和衡量的理念，探索新的考核工具，如目标管理、平衡计分卡、经济增加值、智力资本显示器（ICMonitor）等。
然而，在不少企业中，绩效管理工具使用不当的情况普遍存在，其中最严重的是360度评估。
生活中的管理箴言
1.走出绩效管理的误区，正确认识到提高绩效管理效率的方式和方法对于企业进行管理起着重要的作用。
2.套用托尔斯泰的一句名言，“成功（管理绩效）的企业是相似的，不成功的企业各有各的不同”。中国本土企业的管理者们在绩效管理的路上还任重道远，不仅要有正确的认识和决心，还要跨过绩效管理中的种种陷阱，实施科学的绩效管理。
绩效管理不能流于形式
企业在进行绩效管理的过程中，绩效管理可操作性差是很多企业推行绩效管理时经常遇到的主要难题，绩效考核的周期不合理，绩效考核者选择不恰当、绩效考核内容不合适、关键业绩指标不能反映岗位的核心职责、绩效考核信息收集困难、绩效考核结果使用不合理等都是可操作性差的表现。
很多公司绩效考核工作难以开展的原因在于绩效考核计划制定的不合理，有的部门或员工目标定的太高，员工无论如何努力，都完不成目标，而有的部门或员工目标定的比较低，员工很容易完成了目标。在这种情况下，绩效考核沦为形式，不能发挥自己应有的作用。
绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果，一般来讲，绩效考核结果应该和薪酬联系起来，如果不和薪酬联系起来，绩效考核不会受到员工的重视，绩效管理提升绩效的目的很难实现。除了和薪酬联系外，还应该和培训、绩效改进计划相联系。只有公平合理的应用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得以提升。
作为管理者，不要把奖励或是惩罚当成是绩效考核的目的，绩效管理仅仅是一种系统化的管理工具。与美、欧、日企业相比，缺乏执行力一直都是中国企业的一大通病。因为缺少“较真精神”，企业的绩效管理就会流于形式。如何制定科学合理的绩效计划对绩效管理的成功实施具有重要的意义。
避免绩效管理流于形式就需要落到实处
1.明确企业高层、人力资源部门以及各直线领导者的职责
企业高层的职责：
绩效管理体系的确立需要体现企业的价值观，绩效指标的制定要配合企业的战略目标，而且执行时需要各部门与人力资源部门的通力协作，因此企业高层的导向、监督及协调作用对绩效管理的成功非常关键。除了以上工作外，企业高层还负责分管部门以及部门负责人的绩效管理工作，包括绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效考核评价以及绩效考核结果使用等各个环节的工作。
人力资源部的职责：
人力资源部门在绩效管理中的职责应该是负责构建公司绩效管理体系；组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标；组织实施绩效管理循环中绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作；为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训；监督和评价绩效管理系统；负责组织定期召开绩效考核工作会议等。
各部门负责人的职责：
各部门负责人是绩效管理的主体，负责对本部门员工进行绩效管理各环节工作。各部门负责人应该熟练掌握公司有关绩效管理的制度、方法和工具，在人力资源部门的监督指导下，定期完成本部门员工的绩效管理工作。对于某些职能部门，还要负责对其他部门或下属子公司、分公司进行某些绩效考核指标的绩效考核。
2.加强培训工作
加强对员工的绩效管理培训，消除员工抵触的情绪：企业推行绩效管理，首先要让员工明白，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，同时应该使员工清楚绩效管理循环各环节中应该做的工作以及注意事项，鼓励员工在绩效考核面谈时说出真实想法，使员工掌握制定员工发展计划技巧等等，这样会消除员工的抵触情绪，有利于绩效管理的顺利实施。
使各级管理者掌握绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理的有效性：对各级管理者包括企业高层进行绩效管理工具以及绩效管理技巧的培训，使各级管理者熟练掌握绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效考核评价以及绩效结果应用等各个环节的工作要点、掌握必要的绩效管理工具和绩效管理技巧，逐步提高公司的绩效管理水平。
3.加强绩效管理循环各环节的工作
绩效管理不仅仅是绩效考核，绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价和绩效结果应用等各个环节组成的，绩效管理的任何一个环节工作出现问题，都会对绩效管理的效果产生影响，因此各级管理者一定要重视绩效管理各个环节的工作，切实把各个环节的工作落到实处，长久坚持下来，绩效管理定会产生成效。
生活中的管理箴言
1.如果一个企业的绩效管理为大部分人所不重视，企业肯定没有什么执行力，打败仗自然是迟早的事。
2.绩效管理不仅仅是人力资源部门的事，如果哪个企业只有人力资源部在抓绩效管理，那么可以肯定，这个公司的绩效管理已经流于形式了。绩效管理应当是一把手工程，是主要领导工程，没有一把手及主要领导的坚持与执着，企业的绩效管理永远搞不好。
如何让绩效管理有效？
随着我国社会主义市场经济体制的不断深化，市场竞争越来越激烈。在这种环境下企业要想生存和发展，除了具有不断创新的发展意识外，还要想方设法提高生产效率、降低生产成本。于是绩效管理愈来愈受到企业家们的青睐。
法国人从莫斯科撤走后，有两个农夫上街寻找食物。一个聪明，一个愚蠢。他们发现一些烧焦的羊毛，便说“这些羊毛有用”，便一人一包背在身上。
路上，他们看见街上有许多布匹，聪明的农夫便扔掉羊毛，捆一捆布背在肩上，愚蠢的农夫说：“为啥要扔掉羊毛？捆得好好的，扎得牢牢的。”他一点布也没拿。
他们往前走，看见一些扔在街的衣服，聪明的农夫又把布扔掉，拾起衣服。愚蠢的农夫说：“我为啥要把羊毛扔掉？”
继续往前走，看见扔在地上的一些银餐具。聪明的农夫把衣服扔了，尽可能把银器收拾好带走，但愚蠢的农夫还是不肯丢弃他的羊毛，因为“捆得好好的，扎得牢牢的”。
再往前走，他们看见路上有金子。聪明的农夫扔掉银器，拾起金子。但愚蠢的农夫却说：“羊毛已经捆得好好的，扎得牢牢的了。”
回家的路上，下雨了，羊毛淋得响透，愚蠢的农夫只好把羊毛全扔掉，两手空空回家；聪明的农夫却因得到金子而富裕起来。
因为聪明的农夫懂得选择，懂得减负，有效的提高自己效益，最终，成为富人。
秦国商鞅著名的“军功授爵制度”，按照杀敌数量，将爵位分为20级，分别与士兵的自由民身份、职位晋升、福利待遇作了明确、具体的“挂钩”。
该制度规定：秦军士兵斩获敌人两个首级，家人即可获自由民身份，获得田产。杀敌越多，爵位越高，享受的福利待遇就越高，并且这种爵位在秦国可以子子孙孙世袭下去。也难怪秦军士兵作战时总是轻装上阵，左手提着俘虏的首级，右手执刃冲锋。
秦国的绩效管理制度有效而且实际，所以最终秦在统一六国的战争中累计杀敌160余万，最终实现了中华民族历史上第一个统一的国家。
上述两个都是正确运用了绩效管理而获得成功的例子，那么，究竟要怎么做，才能够是的绩效管理有效呢？
要想使绩效管理有效，必须明确在绩效管理制度推行过程中的真正责任人。
企业推行绩效管理需要企业每一个部门、每一个环节、每一个员工的有效配合，这里面的许多内容是人力资源管理部门无法，也无权协调的，只有企业的最高领导者能够做到。因而，企业推行绩效管理的第一责任人应该是企业的最高领导者。企业的绩效管理制度无法推行或推行不下去的时候，不仅要追究人力资源管理部门的责任，更应该追究企业最高领导者的责任。只有企业最高领导者亲自承担起推行绩效管理的相关责任，企业的绩效管理才有成功的可能。
要想使绩效管理有效，必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学性、可实现性，同时要保证所设立目标具有可衡量性。
要想使绩效管理有效，必须建立有效的沟通机制是保证绩效管理顺利实施的关键之一。
绩效管理的实施是以企业最高领导者为首的企业全体员工的共同职责。因其涉及的责任人较多，环节较多，为保证其实施必须建立有效的沟通机制。这种沟通包括上下级之间的沟通、各部门之间的沟通、员工之间的沟通等几个层面。如果没有沟通或部分沟通缺失，绩效管理就很难发挥其作用。
要想使绩效管理有效，必须加强过程控制是保证绩效管理有效的手段。
绩效管理体系设计完成后，具体落实中的过程控制是保证其有效与否的关键。这一过程涉及到企业的每一个部门及每一位员工，如人力资源部门组织的管理培训、企业目标的确立和分解、计划的制定及预算、对目标及计划的审核、修订及监督等等。这一过程需要部门间、员工间良好的配合与协调，任何一个环节出现问题，任何一张报表确实都将影响到绩效评估、管理的结果。
生活中的管理箴言
1.企业的绩效管理工作是企业全体员工都要参与的事情，其涉及到企业的每一个部门、每一个环节、每一个人。企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工都要对企业的绩效管理负起自己的责任来。
2.目标太高或太低都将直接影响到绩效管理体系的落实，如所设立目标不具备可衡量性，绩效管理也无从谈起。
三只老鼠偷油与绩效考核
说起绩效管理，让我想起一个非常有趣的故事：
故事说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：猫的责任。
在这故事中，每个人都找到了导致自己没有完成任务的原因，最后，不仅没有找组织内部的责任人，反而，把责任归咎到了外部。所谓的绩效管理在这里因为职责不清，最后，成为不能对号入座的工具了。
与现实对照着来看，企业里很多人也同样具有老鼠的心态。
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”
结论：俄罗斯的问题。
这样的现象在我们的企业中总是不断的发生，老板、主管们却总找不到问题的症结在哪里，大家一旦遇到问题，不是分析如何解决，而是首先想的是如何解脱自己，推卸责任。
出现这样的问题，就在于企业没有认真的考虑绩效管理的过程，只是关注绩效管理的结果。
绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。
