给下属好好表现机会
当今社会，企业相当注重人才，但并不意味着任何人才都能被企业重用，因为有的人才并没被企业注意到。现实中，很多有才华的人却往往并不具备表现的能力，认为自己没有遇到伯乐。可是伯乐找才也是需要看到你的才华的，而你的才华是需要你表现出来的。
表现决定你的成败。在这个世界上，没有任何一个人是专门为了让你发现而存在的，作为一名优秀的管理者，应该学会慧眼识人，鼓励员工把最美的一面表现出来，给员工好好表现自己的机会。
家电脑公司业务经理陈先生，奉派到国外出差lO天。陈先生平时做事就很仔细，什么事都亲自下命令，并一一验收成果。虽然他手下有好几个人，但他从不将有责任性的工作交给他们做，因为陈先生认为：“他们做事没有效率”。
就因为这样，很难想象他不在这10天，公司里会发生什么事。
陈经理将出差前能处理的事全都处理完，并将在这10天里可能发生的事都写在笔记本上，然后才动身出国。但因工作上遇到一些问题，所以原本打算停留10天的行程，只好延长到一个多月。
陈经理一直担心那些“不值得信赖的员工们”，在这段期间都做了什么呢？所以就利用工作之余打国际电话、电报和他们联络；但又没有当面说得清楚，他心想在他回国时，公司可能已经大乱了吧？
但是陈经理回国后发现，这些员工的工作，完全没有因为他的出差而受到任何影响。反而当他的行程决定延长时，员工们自动自发的心理更加强烈。
这些平时依赖领导者的员工，各自负起责任去处理部门内的事，所以即使陈经理不在，各种业务依旧顺利进行。碰到难以决定的事情时，大家就互相商量，然后去请求相关主管。
陈经理的员工们因为这次事件，对工作也有了醒悟。领导者有时候不妨故意制造些这种机会，这样一来，将会意外地发现员工的潜力。
有些企业存在着这样一种情况，管理者喜欢挑大梁，无论大事小事都要亲自过问，这就导致管理者在时大家忙忙碌碌，管理者不在时大家无事可做、精神懒散，什么工作都停滞不前的现象出现。为了防止这种情况的发生，管理者必须懂得发挥下属的作用，让他们思考和操作，给他们一个挑大梁的机遇。
曾有员工说：“现在的工作分工越来越精细，也越来越单调，若老是如此继续下去，那真的毫无意思了。”也有人说：“这项工作太简单了，做起来也缺乏干劲。”还有人说：“我的工作情况不理想，很想突破瓶颈好好表现表现。”可见，如果不能够让员工感觉到自己在为企业挑着一个重担，就容易让他们觉得自己的工作没有价值。
三星集团的董事长李秉哲就是一个善于给下属重担的人，三星集团的一个社长在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，我突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当经理，现实上，那时候我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有、刚从乡下来不久的人，而且又是在百货店处于经营状况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”
李秉哲深知，当一个人担任某项重要的职务时，往往会干出意想不到的成就来，关键是要发现这样的精英。前面提到的那位社长的经历就说明了这一点，他过去只是个无技术、无经验的来自乡下的普通社员，但是，由于他能力很强，被李秉哲发现并重用，入厂两年多就当上了第一毛织厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等。
在三星，每个人都能充分发挥自己的聪明才能，这一点是值得每一个行业的人借鉴的。
从创业时期起，李秉哲就认为，信任可以换来忠诚，信任可以激发员工的潜能。他以各种形式传达对员工的信任和关怀，并对确实有能力的员工委以重任，为其提供施展才华的舞台，三星也因此成为了世界知名企业。
首先，让下属了解其工作的重要性。
有人说：“我从事工作一段时间后才了解到工作的重要性，也就愈有决心将其做好，故我深切体会到认识工作的重要性与工作意念有着密切关系。”当你为下属分配工作的时候，不仅要做到把任务交代清楚，还要对下属讲明这项工作的重要意思、与该工作密不可分的其他地方、最后将获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个企业带来的损失等，让下属感到自己所从事的是一项很有意思的工作，而且责任重大，这样，他们自然而然地会对工作产生兴趣，并会充满热情和干劲地投入进去。管理者还应该进一步倾听他们的意见，频繁与他们切磋琢磨，这些都是非常重要的。
其次，在交付给下属重要的工作时，提醒你注意以下几点：
建议你在大庭广众、众目睽睽之下，有意制造最隆重的气氛，将最困难、最光荣的工作交给下属，使他觉得这是管理者对他的最大信任，是“看得起他”。
在听到别人对下属的非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地重用下属。
在下属出现了某些工作失误，特意赶来向你解释时，给他一点不过分的安抚和照顾，暗示他继续大胆干，不要为此而背上思想包袱。
当下属确实因为某些客观缘故而遭到挫折和失败时，管理者应敢于承担自己的责任，绝不可将责任全部都推到下属身上，让下属当替罪羊。
倘若采用了这些步骤，无论多单纯的工作，也能令下属体会到工作的重要性，并由衷地致力于工作岗位。
最后，还有一点必须注意到：分配工作务必要因人而异。
对于刚刚走出校门、步入社会的年轻人，不要一味地强调他们缺乏经验，应大胆地放手让他们去干，把具有一定难度的工作交给他们去独立完成。当然，在完成的过程中出现问题是很自然的，作为管理者，千万不能责怪他们，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心，从而产生一种畏惧和厌倦的心理，这对他们的成长和企业的成长都是极为不利的。
但是，对于那些有一定工作经验的中级员工来说，轻易即可完成的工作或是反复做以前的工作对他们来说是没有什么吸引力的。应该将难度适应其现在能力的工作交给他们，最好是只提供任务，而不涉及细节，这样一来，他们就会感到身上有压力，就会开动脑筋，想方设法地去钻研，努力去完成。而一旦获得成功，这将给他们带来更大的喜悦和成就感。
对于企业的基层员工来说，虽然他们每天所做的都是大部分重复性的工作，但仍应让他们知道所从事的工作对企业的重要性，管理者应及时对他们的工作给予积极的评价。
总之，作为一名优秀的管理者要经常鼓励员工：要想使自己在职场中脱颖而出，就要懂得展示优势。只防守不进攻的球队最多只能与对手战成平手，而绝不可能有胜出的机会。在职场中同样如此，如果不懂得扬长避短，不能充分把自己的优点展示出来，那自己永远也不会有得到提升的机会。
管理箴言
1.能够管好人、用好人的领导者，会抓住任何一个微小的机会让员工充分表现自己，如此一来员工工作起来才更有动力，更有积极性。
2.让下属勇挑重担，是管理者考验其能力的手段，也是管理者用权的策略。如果是千斤重担一人挑，只能说这个管理者的权力欲过于膨胀，而不是什么值得称道的工作办法。
将下属的期待变为具体目标
团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么，在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人，就愈能有统御力，能带领大家一同前进。
在企业的组织之中，光是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
御人的本质并不是以强权来压制和强迫人。如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是个能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划生动鲜明而详细的话，下属就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为下属规划出具体的理想或目标，下属就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景着上鲜丽的色彩。而且这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划出一个远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
规划为达成目标必经的过程，指的就是从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。
目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标（以此为第一次要目标）。达成第二次要目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标（第三次要目标）。要达成第三次要目标也不容易…。就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。
为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。
此“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况，且尽可能的详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。
这达成目标的过程或手段，要规划得愈仔细愈好。愈上位的目标.其达成过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。
像这样把由眼前的现状到达成目标的过程中的每一阶段都规划成一幅幅的远景，这“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后目标的效果就愈显著。
管理箴言
1.管理是领导工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的干劲，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。
2.领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。
3.目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，人们的积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。
4.领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。
给员工改过自新的机会
员工做错事情，如果管理者能原谅员工，包容员工，那么员工会感动，会对企业更忠诚。相反，如果管理者过分批评和惩罚员工，他们反而会为自己的过失找借口。人非圣贤，谁能无过，好的管理者要给员工改过自新的机会，包容并不代表纵容。放权并不等于弃权。好的管理者要给员工成长的时间和空间。
有一个人在某厂原材料仓库当保管员，库里当时为成品库代存代管200箱民用仪表。不知是代管责任心不强，还是每天购买仪表的人多，有顺手牵羊者，反正到年底清库短了一箱价值600余元的仪表。这是个晴天霹雳，短缺的是民用品，管理员就是浑身是嘴也说不清啊！于是他诚惶诚恐地给厂长写了一份请求处分并赔偿损失的报告，并做好了调离岗位的准备。不几天，厂长就找他谈话。厂长是一个非常严厉的人，一般员工都怕他。可这次他十分温和地对管理员说：“不用处分了，谁也避免不了失误，也别赔偿了，你那一葫芦醋钱赔了就别吃饭了，以后注意点就行了，回去好好干吧！”说完他就走了。事后管理员听人讲，在厂务会研究此事时，厂长说：“这是我当厂长十余年来第一个主动要求处分的人，凭这点我敢保证不是他偷的。有的人出了比这大十倍、百倍的失误，都瞒着或者死不认账。这样的同志不能处分，处分了谁还敢讲实话。”尽管事情过去很多年了，但厂长那温馨的话语仍滋润着管理员的心。
对一般人来说，批评是件令人难堪不愿接受的事。所以发生过失之后，许多人都不愿主动报告上级，这是人之常情。他们有侥幸心理，不主动报告，上级也不会察觉。即使真的发现了，也可以找个像样的借口分辩，尽量减轻自己的责任。换句话说，许多人都企图将自己的过失给予合理的解释，或推到别人、客观方面去，以逃避批评。能够主动地承认错误，实在需要一点诚实的勇气；需要强烈的对企业关心爱护的责任感；需要一点很多人缺少的自省精神。对这种具有自我反省精神的部下，领导者不必批评指责，只要与他研讨过失的原因及对策，留心他别再犯错误就行了。有时还可以表扬一下，给死不认错的人做个榜样。
