管理者在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公之于众，这有利于协助员工和管理者双方适时地衡量工作的成果。在“以人为导向”的企业里，考核标准不是由管理者单方面制定的，而是由参与其事的所有工作成员共同协助制定出来的。何况自己只是一个管理者。因此，管理者应具有额外的自由来衡量自己的进度，并修正自己的计划。当然，你须负起全部的责任。
7.管理者给予适时的帮助。
授权的管理者对受权的员工负有的责任包括两个部分，其一是监督员工达到预期目标；其二便是在员工需要帮助的时候，及时提供协助。管理者在对企业政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权者会向员工提供咨询、讨论及实行时的各种协助，当然，你不应去干涉员工的具体行动方式。
从古至今，英明的管理者做事无不恰到好处地把握住时机与细微之处。管理者也应该在时机与细节上提高自己，让自己不断提高。
管理箴言
1.古语有“不到火候不揭锅”之言，现代又有“细节决定成败”之励，授权同样需要这两点。
2.管理者要选择一个适当的机会，切入授权，时机成熟后，运用合理的授权手段处理好授权细节。
把权力与责任“捆绑”下放
管理者在授权时一定要注意责权统一的原则，把权力和责任“捆绑”下放，做到权责相应。
下属履行其职责必须要有相应的权力，但同时，授予下属一定的权力时必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责地滥用权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必影响工作效率；权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加领导领导管理和控制的难度。所以，管理者在授权时，一定要向被授权者明确交代所授权事项的责任范围；完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
总的来说，要实现把权力与责任“捆绑”下放，使授权和授责达到最佳效果，应灵活掌握以下基本原则：
1.要明确。
授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围，让他们知道自己对什么人和事有管辖权和利用权，对什么样的结果负责及责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。否则，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，势必贻误工作。
2.员工参与。
如果让员工参与授权的讨论过程，授权的效率会更高。首先，只有员工对自己的能力最了解，所以让他们自己选择工作任务可能会更有好处；其次，在员工的参与过程中，员工会更好地理解自己的任务、责任和权力；第三，员工参与的过程是一个主动的过程，对于自己主动选择的工作员工自然会尽全力将它做好。
3.要适度。
评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权过少往往造成管理者的工作太多，员工的积极性受到挫伤；过多又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。授权要做到下授的权力刚好够他完成任务，不可无原则地放权。
4.责权相符。
权与责务必相统一，相对应。这不仅指有权力也有责任，而且指权力和责任应该相等。如果员工的职责大于他的权力，员工就要为自己一些力所不及的事情承担责任，自然会引起员工的不满；如果员工的职责小于他的权力，他就有条件用自己的权力去做职责以外的事情，从而引起管理上的混乱。
5.要有分级控制。
为了防止员工在工作中出现问题，对不同能力的员工要有不同的授权控制。能力较强的员工控制度可以少一些，能力较弱的员工控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，为了保证员工能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现员工的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外的控制不应过于频繁。
6.不可越级授权。
越级授权是上层管理者把本来属于中间管理层的权力直接授予下级。这样做会造成中间管理层工作上的被动，扼杀他们的负责精神。所以，无论哪个层次的管理者，均不可将不属于自己权力范围内的事情授予下属，否则，将导致机构混乱和争权夺利的严重后果。
7.可控原则。
授权不等于放任不管，授权以后的管理者仍必须保留适当的对下属的检查、监督、指导与控制的权力，以保证他们正确地行使职权，确保预期成果的圆满实现。权力既可授出去，也可以收回来。所有的授权都可以由授权者收回，职权的原始所有者不会因为把职权授予出去而因此永久地丧失了自己的权力。职权的收回能够保证改组的顺利，因为公司免不了要改组，而改组的过程中不可避免地要涉及职权的收回和重新授予问题。
管理箴言
1.只有当知道自己可以做哪些事情之后，你才可能进行这项工作。在开始进行这项工作之前，首先花费些时间弄清楚这一点。其他人也许希望知道些什么？我可以获得其他人的帮助吗？我可以自由支出经费吗？是否有一些工具和设备可以为我所用？我需要获得哪些批准以进行此事？
2.授权时，管理者必须向被授权者明确交代所授权事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。在一开始，你就要让所有的人都明白自己权力和责任的限度。
充分授权与有力监控
管理者授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必有的一步便是控制。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，就不是授权，而是管理者弃权。
授权就像放风筝，既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝或飞不起来，或飞上天失控，并最终会栽到地上。只有倚风顺势边放边牵，放牵得当，才能放得高、放得持久。风筝线的韧性足够好，才可能随时将风筝收回，否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后又不敢再放出去，则放风筝的乐趣全无。所以，管理者在下放权力的过程中一定要有一条可靠的“风筝线”，这条“线”就是足够的控制力，不要超出了自己力所能及的控制范围，使授权与控制结合起来。
如何做到既充分授权又不失控制呢？下面几点颇为重要：
1.牢牢把握不可下放的权力。
有些权力是管理者必须牢牢把握的，切不可下放，否则，只会让自己处于不利地位。比如：
（1）人事任免权。特别是对直接下属和关键岗位的人事任免权，管理者必须保留。而且人事方面的决定（评估、晋升或者开除）通常来说，是很敏感的，而且往往难以做决定。
（2）关系协调权。管理者必须保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间的关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
（3）机密的事务。分析你公司里工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉到很多的利益，所以应该是管理者自己去做，不适合授权。
（4）培养直接下属。作为一名管理者，培养你的直接下属不仅有利于你的工作的展开，而且也是你的职责。
你的下属应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助，他们依赖你的经验、你的判断来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
（5）危机问题。危机总会不可避免地发生，假如发生危机，管理者应亲自坐镇，制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
2.评价授权风险。
每次授权前，管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，管理者不应一味地追求平稳保险，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
3.命令追踪。
有些管理者在授权之后，常常忘记自己发出的指令，而对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一。
命令追踪的方式有两种：
第一种，管理者在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；第二种，管理者在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
在进行命令追踪时，管理者必须明确追踪的目的在于：
（1）控制命令是否按原定的计划执行。
（2）考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现。
（3）考核下属执行命令的效率。
（4）反思、检讨本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。
基于这样的目的，高明的管理者在命令追踪中，会把目光集中于：
（1）下属所履行任务的质与量。
（2）工作进度和工作态度。
（3）下属是否有发挥创造性的余地。
（4）命令是否是合适的，有无必要对命令本身做出修正，或下达新命令取而代之。
（5）下属是否确切地了解命令的涵义，并按命令的精神完成任务。
4.监督进度。
授权使管理者的控制发生了微妙的变化，因为授权，管理者对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显；而且必须使自己的控制技巧更加高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，管理者得以从具体繁琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来命令追踪和监督委派出去的工作，这几乎成为管理者对这些工作负责的唯一有效的形式。
一个优秀的管理者会根据授权，对自己的控制技术作细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的而非授权中的控制技术，往往适得其反。
授权中的控制技术包含：
（1）监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作。
（2）以适当的方式提出意见或提醒。
（3）确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的工作提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。
5.尽量减少反向授权。
下属将自己应该完成的工作交给管理者去做，叫做反向授权，或者叫做倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于管理者本身“来者不拒”。除去特殊情况，管理者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下属谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，管理者可以帮助下属提出解决问题的方案。
6.审查并改进授权的技巧。
尽管有些企业的管理者们也实行了授权，但是，由于他们没有正确掌握授权方法，没有按照授权的基本程序去授权（或是未能选准授权对象；或是授意不明；或是忽视必要的追踪检查等），因此，效果并不见得佳。可见，实行有效的授权，掌握正确的方法也是十分必要的。不掌握正确的方法，而要想取得好的效果，是绝对不可能的。
无数事实证明，管理者超脱一切，任何事都不闻不问就能轻松自如地驾驭员工、把工作做好是不可能的。正确的做法是：在保证有效监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给下属，这样才算真正领悟了授权的实质。
管理箴言
1.权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不利；用得不好，则伤人害己误事。成功的管理者不仅应是授权高手，更应是控权的高手。
2.管理者需要不断地学习授权技巧，并在授权的过程中注意审查和改进自己的授权技巧，不断地提高自己的授权能力。
