市场经济就是合作经济。人能否合作，影响事业的根本。成功离不开合作，合作才能双赢，懂合作者为商家。要群策群力，学会与下属合作。合作伙伴遍天下，而顾客是永远的合作者。
人际关系就是命运
——成功离不开合作
马克思和恩格斯相互协作40年，发挥各自的长处，不论是在政治方面还是学术方面，都是硕果累累。马克思推崇恩格斯眼光敏锐，行动迅速，看问题总能击中要害。因而马克思在对重大政治问题作决定之前，总要先和恩格斯商量。而恩格斯总认为马克思的天才高于自己，在合作中自己只能是第二提琴手。他们两人的优点和才华就是这样得到互相补充的。
鲁迅成为一个伟大的文学家、思想家，这与他的主观努力分不开地，但也应看到鲁迅一生中所结识的朋友对他的帮助和支持。鲁迅早年从师于章太炎，不久又与著名教育家蔡元培结下深厚友谊。同辈朋友有许寿裳，年轻些的有茅盾、许广平，尤其后来与瞿秋白、冯雪峰的友谊，为世人所颂。他曾录前人对联赠瞿秋白：“人生得一知己足矣，斯世当以同怀视之”。以表达两人交情之深厚。
人是社会的动物，人际关系就是命运，只有合作才能生存和发展。德国古典文学史上的伟大人物歌德和席勒，由于相同的志趣将他们牢固地结合在一起。如果歌德与席勒没有这段有口皆碑的友情，那么，他们俩的“伟大”就要打上折扣。他俩不仅合作写了一些世界名著《维廉·麦斯特》、《华伦斯坦》等，而且在相互交往中，彼此的能力和思维方式也得到了相互补充，相互促进。譬如，席勒在歌德的影响下，克服了以前在创作上只从抽象概念出发，而忽视具体性的倾向。他在给歌德的信中说：你愈来愈使我摆脱从一般走向个别的倾向，引导我走向相反的路，从个别走向伟大的法则。”歌德也从席勒的艺术见解和强烈的热情中受到感染。他对席勒说：“你使我有了第二个青春，我可以说不是一个诗人了，但你使我重新成为一个诗人。”席勒逝世的时候，歌德痛心地说：“我丢了一个朋友，同时也丢了我生命中的一半。”
合作并不限于两人之间，合作者往往互相组合在一起，成为一个组织、团体，共同研究探讨，切磋琢磨，大幅度地缩短通向成功的道路。我国古代的建安七子、竹林七贤；如哥本哈根学派、卡尔迪许实验室团体、布鲁塞尔学派、梅兰芳剧团等等，这些流派和团体都为文化、科学、文艺事业作出了伟大的贡献。这些贡献，只靠个人是办不到的。
人能否合作，影响事业的根本。企业制造出来的产品与服务，只有为人所乐、为人所用才能实现价值；政治家只有靠群众基础才能步步高升；歌唱家演唱只有得到观众赞赏、乐队伴奏和观众捧场才能被接受……一切离不开人和人之间的相互合作。有人为了说明合作的重要性而做了一个小测验。让参与者面朝里站成一个圈，他们都被蒙着眼，手里拿着同一根连着的绳子，要求是将绳子组成方形。在这个测验里，当大家都跌跌撞撞四处乱走时，参与者和观察者都意识到了相互合作的必要性，它让大家知道了如果参加者是一致行动而不是单独行动的话，结果可能会比原来好得多。要想成功地做好这件事只能依靠大家的合作。关心合作组织及组织成员，这样大家的个人行为会更协调，通常这么做能清除障碍，让你们合作得很成功。关心能让合作的每一方都感到人们重视他或她的意见，而不是让他或她陷入无端的指责中。关心也体现在一方合作者为了与另一方一起工作和交流，使用对方更习惯的那种工作模式和方法。了解你的伙伴的术语可以使你们能更好地交流，研究其独特的销售建议并帮助他们把事情做得更好。充分的合作可以帮助你们完成目标。
学会从对手到朋友
——合作才能双赢
刚开始，长春一汽并没有与德国大众汽车公司合作。他们与美国克莱斯勒汽车公司进行了谈判。一开始，谈得不错，双方签订了引进克莱斯勒公司汽车发动机生产线的合同。当一汽厂总经济师吕福源率代表团第二次去底特律时，克莱斯勒公司的态度来了一个180度的大转弯。他们态度傲慢，要价高昂，附加条件苛刻。原来他们已获得情报，知道中国政府已批准一汽上轿车的项目，而且他们已签订了汽车发动机引进项目。他们想着一汽已成了瓮中之鳖，逃不出自己的手掌心。他们以此提出更高的要价和条件。正在这时，德国大众汽车公司的董事长哈恩博士一行来到一汽公司进行礼节性拜访。双方相互了解了彼此的情况和意图后，哈恩博士愿意在引进的克莱斯勒发动机的基础上进行合作。他说：“我们希望与一汽创造一个良好合作的先例。如果厂长有诚意，4个星期后请您去朗堡，到我们大众汽车公司所在地，我们将非常高兴地在那里接待您。”
4周后，总经济师吕福源及一汽汽车代表团来到了朗堡，亲眼看到他们把克莱斯勒发动机装进了奥迪的车身。因为发动机较长，这种车型是特意加长的。
克莱斯勒汽车公司总裁艾科卡是个很有才华的精明的企业家，但过分的苛刻却让他栽了跟头。当大众汽车公司与一汽合作的消息传来，艾科卡懊悔不已。不过，为时已晚。一汽在克莱斯勒与大众之间作了多方面的比较，最终选定大众公司作为合作的伙伴。合作与联合才能将做事变为做事业。我们要树立双赢原则，去化解各种竞争中的不利因素。同行、同事、伙伴应学会从对手到朋友，从“双输”走向“双赢”。
利益通过市场交换来实现
——懂合作者为商家
市场经济是一个广泛的合作经济，没有人与人之间的大规模的合作，就没有所谓市场交换，因而也就没有所谓市场经济。
做生意离不开合作
有一家公司，拥有半个街巷的门面房。这个街巷附近是个很大的居民区。公司由于十几年来业务不景气只好撤了门面，空房对外招租。有一对夫妇，率先在这里租房，办起了一个风味小吃店，生意竟格外的好。于是卖麻辣烫的、卖豆汁的、卖涮羊肉的、卖陕西羊肉泡馍的……全聚到了这条街上。这条街上人声鼎沸，很快成了远近有名的小吃一条街。
见租房的人生意这么火，对外租房的公司再也坐不住了。公司收回了对外招租的全部门面，撵走了所有在这里经营各种风味小吃的人，摇身一变，自己经营起小吃生意来。但没料到仅仅一个多月，这条街巷又冷清下来，公司的效益也出奇的差。
公司经理百思不得其解，去询问一位德高望重的市场研究专家。专家听了，微笑着问他：“如果你要吃饭，是到一条只有一家餐馆的街上去，还是要到一条有几十家餐馆的街上去？”
经理说：“当然是哪里餐馆多，选择余地大，我就会到哪里去。”专家听了，微微一笑说：“那么你的公司垄断了那条街巷的小吃生意，这同一条街上只有一家餐馆有什么区别呢？”
经理翻然醒悟，回去后，迅速缩减了自己公司的生意门面，又将门面房对外招租，这条街巷的生意顿时又恢复了往昔的红火。人们的利益实现都无一例外的是通过市场交换来实现的。做生意离不开合作。
善于合作
在拉绳实验中，先把被试者分成2人组、3人组和8人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。不管是分组拉绳还是单独拉绳，都用灵敏度很高的测力器分别测量各组和每个被试者的拉力。并进行比较。测量和比较的结果是，2人组的拉力只是这两人单独拉绳时拉力总和的95％，3人组的拉力只是这3人单独拉绳时拉力总和的85％，而8人组的拉力则降到这8人单独拉绳耐拉力总和的49％。
拉绳实验中出现“l+l小于2”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！众所周知，人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立干活，干得好或干得差均由自己负责，一般都会竭尽全力。可是当集体一起干活时，由于责任分解到大家身上，每个人的责任相对小了，于是自然而然就会出现偷懒现象。当责任分解到越多人身上，每个人的责任相对就越小，偷懒现象就越严重。社会心理学家研究认为，这是集体干活时存在的一个普遍现象，并将其概括为“社会浪费”。
真正懂合作者不但懂得合作的必要性，而且懂得怎样合作。聪明的美国人把简单的道理总结成为定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚的故事”。这说明：人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。企业里常会出现一些人，妒嫉他人的成绩和才能，天天设法从事破坏和打压。假如企业不把这种人“清除”。久而久之，组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。一个单位、一个企业效益如何，恐怕不完全在于人数多少。日本的丰田公司、中国的海尔集团都有几十万员工，但并不因人多而效益差。相反，却因为规模大，形成规模经济而兴旺发达，称雄于企业界。同时，国外不少企业在面临困难时。也不是一律实行裁员，而是采用减薪不减岗的办法渡过难关。解决和尚“没水吃”的问题，其根本不在人的多少这个问题。解决吃水问题，关键在管理。我们必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度人手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制，创建高绩效团队的合作文化。
从合作者那里得到什么
必须考虑你想从合作者那里得到什么，你所需要的东西是否一定只能从合作者那里得到。你应该清楚地知道你需要从合作者那里得到的是资金、技术、关系、销售网、土地、经营场所或是其他经营中必不可少的要素，而这些又是你自己一时难以解决的问题。如果你已经清楚地知道这些问题，你就可以大胆合作创业了；如果你还是模糊不清的话，你就应该再仔细地斟酌有无合作创业的必要。
一位年轻的企业家创建了一家公司，生意做得红红火火，但他不安于只当一个小企业家，他想把自己的事业做得更大。他一直在寻找新的项目，希望能够独树一帜，迅速发展。经人介绍，他认识了一位身怀绝技的老人。这位老人出身于名医之家，几十年来历经坎坷，行医于民间，积累了丰富的经验，并摸索出了一种极有市场价值的保健品。但是这位老人脾气怪，性格倔强，不愿与人合作。但年轻人却认为精诚所至，金石为开，只要自己真心与他合作，老人会同意的。况且这样的技术正是自己苦苦寻觅了很久而得不到的，也不是任何人都可以发明出来的。只有通过与其合作，才能使公司迅速成长，而且造福于社会。在多次与老人接触交谈之后，老人终于被年轻人的诚意所打动，同意了合作的建议。现在这家公司已经成为当地最有实力的企业。
Ofoto.Com公司是最著名的网上照片贮存和共享服务的提供商，而柯达公司则通过合作为Ofoto.Com公司的用户提供照片数码打印以及一系列相关服务。用户只要对他们放在Ofoto.com网站的照片选择“冲印”服务，就能够在一两天后收到柯达寄来的照片打印件。通过与TRW公司的一项最新合作，邓凯达还指挥着柯达为美国航空航天局建造新一代的太空望远镜。这种使用红外线传感器的望远镜可以用来探测几十亿年前形成的星系。此外柯达还与世界上最优秀的打印与图形设备生产商海德堡公司成立了合资公司NexPress。通过这家新公司，柯达可以利用自己在图像和数字领域的优势与海德堡共同开拓打印和出版业的市场。
关于柯达与它强大的竞争对手惠普的合作，邓凯达这样评价：“我们与惠普在数码相机的战场上打得不可开交，然而同时，我们又和它在信息－影像工业的另一领域展开着亲密的合作。我们已经共同开发出一套微型数码打印设备，它结合了柯达在影像技术上的专长和惠普的热升华打印技术。这套设备可以方便地安装在任何地方，它的成本也只有传统冲印设备的一半。”“万紫千红方是春”。只有懂得合作，善于合作，才能最大化自己的财富。
疏通内部意见的程序
——群策群力
“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了职工的工作热情。
1987年通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周。通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工燃烧室的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。
“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
“群策群力”活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理，甚至工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要10个人签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例；以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。
“群策群力”活动使公司言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近具体工作的人就越是看得透彻。
这种“群策群力”活动推动着公司的高层管理者必须更多地去放权、更多地去行动、更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。管理者层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所做出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。
“群策群力”精心策划的做法让通用电气公司员工觉得安全，愿意毫无顾忌地说出不满的地方，增加了大家的冲劲。
