随着日本经济的不断好转，文化事业也百废俱兴。坪内寿夫对这一趋势发生了很大的兴趣，决定在此方面大干一番。他拿出了自己的全部资产修建了一座电影大厦。他的这座电影大厦有4个放射状的影厅，可以同时放不同的4部电影，影厅里用红、绿、橙、蓝4种颜色来区别。4个影厅只有一个入口，只有一个放映室。这样不仅减少了雇员，还给不同兴趣的观众提供了选择不同影片的机会。
为了吸引更多的观众，他在电影院还专门开设了咖啡店、冷饮店、快餐店等，并且在这座电影大厦里还有美观整洁的卫生设施。在当时的日本，这样的电影院是绝无仅有的，有不少观众不是为了看电影，而是为了来参观和欣赏这座电影院的设施和服务。
只经过5年的奋斗，坪内寿夫成为了当地赫赫有名的电影皇帝，口袋里的钱足够他进一步大展鸿图了，他的目光又开始四处扫射……
他的目光盯住了日本的四国岛。
在那个年代，四国岛的渔业生产一般都是夫妻店。一条小船，一对夫妻，虽然披星戴月，但还是难免贫困度日。他们希望能够打到更多的鱼，需要更换更好的船。
发现这种情况，坪内寿夫决定开办一个造船厂。此时正好有一家名叫“来岛”的很破败的造船厂准备出卖，坪内寿夫立即买下了这家造船厂。
要使一家破败的造船厂与其它大的造船厂在竞争中取胜，没有点新的招数是不行的。当时，日本政府对50O吨级以上的船只审查很严，各种手续很多。坪内寿夫决定在这一点上做文章。他把渔船的吨位定在499吨，与5OO吨只有一吨之差，这样就可以为渔民减少很多繁杂的手续，又可以让渔民的船有足够的吨位。很多渔民都想买这种船。
坪内寿夫的这艘渔船很快就造出来了，可是很多人都想买船又一次拿不出这么多钱。坪内寿夫经过分析认为，这些长年在海上漂泊的渔民都是比较淳厚的，一般不会出现赖账的问题，于是他出了一个新招：分期付款。
方针一经确定，坪内寿夫立即动员全体员工趁渔民在家过年的时候深入家家户户，大力宣传购这种渔船的优越性和这种分期付款方式的好处。
经过一系列的工作，很多渔民都加入了买船的行列，买到船的渔民经济效益显著增加，又吸引着更多的人加入买船的行列。
一个小小的“来岛”造船厂，随着四国岛的渔业发展，一起发展起来了。8年时间，“来岛”造船厂异军突起，一下子就进入了日本5大造船厂之列，名列世界造船厂业的第22位。
不断推陈出新
企业的生命力在于不断变革创新。
1971年，王安公司推出了当时世界上最先进的文字处理机——1200型文字处理机。随后的几年里，王安公司不断推陈出新，改进产品性能。到1978年，王安公司已经成了全球最大的信息产品厂商，王安个人财富一度超过20亿美元。80年代，随着个人电脑的迅速崛起，王安赖以生存的文字处理机受到了严峻挑战。但王安仍死抱着打字机不放，不能及时地跟上个人计算机的发展，最终由盛变衰。
是什么使一个强大而繁荣的年轻电脑帝国由盛变衰了呢？当然，原因是复杂的。但主要原因还是王安本人。
晚年的王安失去了蓬勃向上的进取精神，在经营上固步自封，判断力趋向迟钝，使公司失去了原有的日新月异的优势。以他的天才，他居然没有发现向更廉价和多功能化方向发展的个人电脑，必将淘汰他的功能单一的文字处理机和大体型的微机。当IBM等公司致力发展个人电脑之际，王安却不听下属劝告，拒绝开发这类产品。当电脑行业向更开放、更工业化、标准化的方向发展时，王安却坚持自己老一套的专有的生产线。这时王安公司的产品不但未赶上发展兼容性高的个人电脑这一电脑新潮流，而且失去了王安电脑原有的宝贵特征和性能。在电脑这一高科技含量且高速发展的行业中，新产品开发与市场脱离必然导致一个公司的失败。
固步自封，创新意识淡薄，必将为市场竞争所淘汰。王安博士撰有《教训》的自传，总结了自己的经验教训。他说：
企业的生命力在于发现需要，满足需要，在于顺应潮流的变化，不断变革创新。
王安公司在最初的60年代，新产品如泉水之涌，曾令电脑业同行震惊。但随时间的推移和帝国的扩张，这种创新意识却开始钝化，固步自封，判断迟钝。在市场竞争日趋激烈的今天，作为一个企业，如果不思进取，不是根据市场需要不断推出新产品，并改善服务，你肯定会被淘汰出局。
公司管理机构臃肿，不能灵活应对市场，必是死路一条。后期的王安公司管理模式日趋僵化，限制多，没有调动科研人员的积极性。而且，机构臃肿，人浮于事，运转失灵，不适应千变万化的市场竞争。就如庞大的恐龙，一旦外界条件发生剧变，就马上在地球上灭绝。
善打擦边球
有时打擦边球是充分利用政策资源，也不算不规范。
刚改革开放时，长沙南方华侨港澳台胞贸易公司的总经理李静还是一个小小的个体户，他从广州运了300箱可口可乐到长沙，准备小赚一笔。
可是货刚运到长沙开始卖，工商局的同志就找上门来了，他们正告他：“个体户不能搞长途贩运，不能搞批发，只能零售，这是国家政策。”
李静一时间傻了眼。违反了政策，难道就让自己几千块钱的货全部落进水里，变成水泡吗？那时****十二大正在北京召开，他灵机一动，给****中央发去了一封长长的电报，电报的主要内容是：“祝贺党代表大会召开。提请大会允许个体户搞长途贩运，搞食品饮料批发。”
企业家会在身处危机时表现出非凡的胆略，而非凡的胆略又常常使他们起死回生。李静这时被逼上了绝路，他什么也不怕了。
过了没多长时间，当地工商局就把他叫去谈话，一位干部斥责他说：“你怎么搞的，有什么问题长沙不能解决，还要告状告到北京去？你用心何在？”
李静知道是自己的电报捅了马蜂窝，他低着头一句话也不说，表现出极强的忍耐力。等那个干部发了半个小时的火之后，才说：“现在事情弄到这个份上，你说怎么办吧？”李静低语道：“我也没别的要求，只要你们让我把货卖出去。”
干部说：“那好吧，你把这一批货卖完了就拉倒。”
李静接着话头说：“你同意我卖货，请给我写张条子。”
那个干部也没办法，只好给李静写了一个“售完为止”的条子。李静拿到这个条子后，心里暗自高兴，条子上写着“售完为止”，那要是我永远卖不完呢？
聪明人总是善于找到问题的突破口，而突破口一旦找到，一系列问题都将迎刃而解。
李静拿到这个干部的条子后就到工商局办理执照，他对负责同志说：“我想办一个可口可乐经营执照。”对方说让他取个名字，李静说就叫“美国可口可乐长沙经销部”吧。
负责同志一听就不乐意了：“经销部，你一个个体户还想当部长不成？不行，得改，改叫经销铺。”
在改革开放的初期，许多人就是因为合理地利用了政策，找到了发展的先机，这也正反映了他们的聪明所在。
无为而治
要潇洒走商场必须学会无为而治，善于授权、分权。
摩托罗拉公司自打诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，公司是由保罗．高尔文在1928年创立的。其子罗伯特·高尔文于1964年接任公司的董事长，之后事实上公司的权力都集中都在他一个人的手中。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根带走了8名重要职员。大约一个月后，又走了20个人。两年之中，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投靠何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，缺少对员工的有效激励。
尽管高尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的离职已经严重地伤害了整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己不得不另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年高尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会中。
威廉．卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理的工作，并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权利与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就像溜狗一样，由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常给石头碰伤。”
从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权利决定加入或退出那些营业项目。摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家族经营形式，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰似的暗流存在。公司越大，员工越渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。
基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年高尔文家族所拥有的权利与责任。统帅公司整体发展方向上的上层组织采用三驾马车制，由威廉、罗伯特和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔也是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在公司服务了89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三驾马车报告。不过，大概一年以前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责4～5种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波及约翰他们专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫地越俎代庖。我义不容辞地处理这件事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。”
事实上，只有在他们三大巨头对统一问题意见相左时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等。
董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触，然后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外，在每隔4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高级主管联络，代表公司与外国或海外机构建立业务关系，包括人事、法律和会计部门只有30人。一般而言，公司各部门间的问题及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运方面长期不加干涉也不会造成问题。
公司职员大部分的工作指示要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。
摩托罗拉公司管理者懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只会事必躬亲。作为潇洒走商场、能够无为而治的公司管理者，他们能知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。公司管理者能合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。
该出手时才出手
