作为最高层级的幕僚部门，国安会办公厅的工作要求很强的专业性和综合性。其专业性主要来源于领导者（总统国家安全事务助理）处理战略问题的经验和管理能力。政策分析与设计、战略评估与推演都属专业性很强的活动，稳定、高效地进行这些活动，首先是对各种问题、信息、人才和跨部门资源的领导管理问题。处理战略问题的经验主要来自于长期的专门工作经历。这些经历分为两大类，一类是在军事、外交、情报等部门领导岗位的任职经历，掌握各领域的主要矛盾和基本规则；另一类是长期分析研究工作的经验。战略问题研究是二战后兴起的一个新职业，在美国主要体现为各种智库的发展、大学相关院系的设立，以及政府与学术机构之间人员的交流（即“旋转门”）。分析判断能力是极其宝贵和至关重要的能力，需要经过长期的养成。在很大程度上，战略问题研究直接训练培养这种能力，直接为高层处理情况、分析问题做准备。二战后美国战略问题研究的大发展，成为一项重要事业以及受尊重的职业，有许多原因，其中一个重要原因是战略研究人员相对公正、中立，不受部门利益制约。在美国国安会办公厅成立初期，工作人员由各职能部门首长派出，因此被视为部门代表，得不到充分信任，逐渐地这些工作人员也不受原来派出部门的信任，于是变得两头受气。从研究机构直接招募人员，有利于避免这种情况。
二战后美国总统国家安全事务助理主要来自两类人员。一类是研究型，如邦迪、罗斯托、基辛格、布热津斯基、艾伦、莱克和赖斯；另一类是职业型尤其是职业军人，如索尔斯、卡特勒、古德帕斯特、斯考克罗夫特、麦克法兰、波因德克斯特、鲍威尔和琼斯。如果研究型与职业型人员正副手搭配，国安会办公厅的领导层就能达成某种平衡，如军人出身的斯考克罗夫特与中情局的盖茨，擅长外交的基辛格与擅长军事的斯考克罗夫特搭班子，国安体系就能更好地运转。美国国安会办公厅人员规模不大，长期在100人以内（在基辛格任总统国家安全事务助理时国安会办公厅作用很突出，资深专业人员约80人），除值班、技术和保障人员外，约有半数是独当一面的成熟领域专家。曾任戈尔副总统国家安全事务助理的富尔斯称，他在选择高级助手时，从******、国防部、参联会、中情局以及智库和大学70个人里选1个-2个。由此看来，这些人可谓“精英中的精英”。
专业性的来源：规范的作业程序和团队精神
美国国安会体制中的跨部门政策委员会是开展业务工作的主要平台。由于人员个性、部门利益与习惯、工作重点以及对重大问题难以避免的分歧，该机制的顺利运转难度很大。一位资深人员称，对他们来说“最容易的就是形不成政策”。无论在危机管理还是在战略设计上，规范的程序和团结协作都是成功的关键。大多数跨部门政策委员会遵循界定问题、明确规范、提出目标、制定政策、起草文件等五个步骤。（见注4）
注4：跨部门协调的五个工作步骤
界定问题
明确问题是什么，涉及哪些国家利益，对既定战略目标有何影响；对情报报告做出评估，努力理解事态的推动力量，明确掌握了哪些东西，没掌握哪些东西，哪些是假设；明确各部门是否有共识；明确采取行动和不采取行动各有什么后果；向情报、外交等职能部门提出信息要求。
明确工作规范
提出处理问题的基本原则，建立跨部门工作程序，就如何会商、评估问题，形成解决方案及相互协调做出规定。
提出政策目标，评估政策选项，形成总体战略和政策
包括预防性战略、反应性战略；明确各部门的权责界面、能力与资源需要，以及整合的方式和途径；与盟友和国际伙伴进行沟通；监督政策执行，制订应变计划。
确定达成预定目标的政策工具、手段和途径
制定行动规划，对各机构提出的解决方案进行协调。
起草综合的政策选择文件
一般包括：战略目标、途径、各政策措施及时间节点；总体需求和预先行动，指挥关系、通联职责；力量、资源和后勤需求；评估政策成功的标准，完成政策的节点，确保实施者理解所要采取的行动，并及时反馈实施情况。根据总统的偏好，可提出一个或多个政策选项，并提供多数或少数意见。
虽然各地区和功能委员会负责不同的领域，但有一系列基本问题具有共性，包括：
一、是否确有必要采取行动？对何种国家利益构成威胁，有否其他替代方案？
二、希望达成的目标，为这些目标美国政府可以公开做出哪些表态和承诺？
三、目标国家、其他地区国家、盟友以及中立国家，会怎样看待美国的政策承诺？国会和公众可能会怎样看政府的决心意志？
四、盟友支持美国目标和计划的能力与意愿有多大？关键国家是否有共识？它们的利益是什么？在多大程度上它们会从支持美国政策中受益或受损？要付出多大代价？能否协同行动？
五、有可能反对美国政策的地区国家、中立国家甚至盟友，可能会做出什么样的反应？它们怎么算计与美国对抗的利益、代价和风险？
六、联合国或其他国际组织对美国政策的可能反应，它们在支持或反对美国政策问题上，怎样权衡利弊？
七、美国采取行动的成本、风险与不采取行动的代价与风险多大？
八、美国政策可能遇到哪些法律和国际决议问题？
九、在政策受挫时，是否有升级的意愿和替代方案？
十、美国政策可能产生哪些后果，包括意外后果？
十一、参与行动的美国各职能机构对成本和利益有何预期？
这些工作步骤以及问题清单，既来源于长期的实践，也来源于对战略问题的研究和经验教训的总结，当这些东西内化为人员素质和工作习惯之后，会极大地提高跨部门、跨领域工作的效率，使具有不同个性、期望、经验和任务的人员组成协同一致的团队。美国国安会系统特别强调，有效的跨部门政策制定和行动协调，必须具备定期质疑在事件和危机初期所持假设的能力，以保持对事态性质的把握并及时对事态大前提的变化做出反应。
美国研究界指出，鉴于跨部门政策委员会繁重的任务、广泛的范围和问题的复杂性，要成为有效团队中的得力成员，需要保持思维的灵活，保持对事件的参与，保持警觉，保持工作的重点，并具有优异的写作技巧以及不偏不倚的公正态度。这些要求，表面上不难，但在实际工作中却并不容易。例如，保持公正，要求国安会办公厅工作人员没有个人野心和预定的僵硬立场，能够客观地面对不同观点和政策问题的不同方面，了解同伴及其他职能部门的观点和关切，有能力形成平衡的分析和建议；给总统的建议必须简明，有客观事实依据，尽量降低个人倾向的干扰；在危机处理中，必须有能力从危机情况里跳出来，观察利益、动力或战略背景是否发生了变化。再如保持思维活力、警觉和参与问题，国安会办公厅高级主任及资深专家，往往一天工作12小时-14小时，一周7天，精神及身体很容易陷入机械的麻木状态。国安会高级主任往往同时在3个-5个跨部门政策组工作，对下属3个-6个下级主任负责，除常规职责外还要承担大量其他工作，经常长时间开会，开完会还得写材料。这些对身体和心理都提出了极高要求。
为了提高效率，国安会办公厅的人员规模不可能很大，因此无论有多专业，其时间和精力都很有限。对于最高层级幕僚机构来说，真正的考验是处理大事与急事的关系，也即如何平衡战略设计与危机反应。
