2.每步如何执行
在建立执行制度时，确定按哪几步执行，每步如何执行就很容易做到。因为在做哪几步执行时，建立制度的人员已经对制度所要管理的事务或工作有了深入地了解和分析，甚至已与当事人进行了沟通和讨论，对制度要执行的事务或工作的整个过程具有深度的掌握和感悟，只需要我们用朴素、准确的语言和文字对每步如何做、做什么内容进行详细描述就可以了。
关键是要把握好备个环节、步骤、方面之间的逻辑关系和上下之间的衔接与配合。因为一个事务和工作的本身是一个独立的主体，但它内含的各个环节、步骤、方面之间不是孤立的；而是相互交融、有机配合的。
3.每步执行的标准是什么
在企业经营管理过程中，我们应该把握一个原则：“你不能衡量它，你就不能有效管理它”，这也是高效执行的核心。任何一项工作都要有一定标准来规范和约束，否则很难保证或提高员工的工作质量和效率，同时；具体的标准对员工的考核也会是较客观的依据，但往往是管而管不住、理也理不清。管理的有效性无法充分体现出来，这是大部分企业在制度化管理中的软肋所在。
首先，要给工作一个明确的时间期限。我们应在制度里对时间有一个明确的界定，如“每月5日”，“提前两天”，“在10天内”，“截至31日”等，明确时间期限是发挥管理力的基本前提。
其次，工作过程尽可能书面格式化。对于一项工作，一会儿这样说、一会儿那样做，没有标准的格式，当事人自己也很难对工作的连续性进行把握和回顾，特别在一对多或多对一的管理和配合中，每一个人都要花时间去琢磨每一个人的工作和意图，需要不断与每一个人磨合，有时候会让人找不到感觉；无所适从，这就需要把工作过程中的方法、内容、信息进行书面化；白纸黑字，明明白白，自己知道；别人也容易看明白。
最后，工作任务应尽可能予以量化。应对在特定时间段内完成哪几项工作、单项工作的重复频率。工作达到的结果尽可能地进行量化，有利于对工作的质量进行界定和考评。有时候很多人是按时完成了工作；但是完成的质量却很难保证，达不到公司的要求，就是因为没有明确量化，工作就会失去明确的方向和标杆，结果就会打折扣。
更重要的是，在书面化的同时，要以统一的格式进行规范，特别是注重各类表格在管理中的运用，比如工作记录、工作总结、数据报表、信息登记表、工作交接等，大家都用统一的格式以书面的形式进行体现。工作的标准化、连续性和衔接性就能有机地体现出来，只有把握了过程，才能真正地做到规范化管理；最大程度上确保管理目标的实现。
4.由谁来负责监督
在建立制度时，通过上面几个流程，制度已经很系统、全面、到位。对于制度本身而言不存在多大的问题，但在制度的实施过程中，如果不能确定由谁来负责这个制度的落实和监督，会导致制度难以按照预想的目的得到落实和执行。
在建立制度时，为确保制度的有效性要花费很大的心血，但在制度的落实过程中需要********的精力。因为执行制度化的目的是以更高的要求或标准来规范和改进员工的不良工作行为或思想，这自然会与员工原有的工作模式和思维惯性产生冲突，需要由专人负责按新制度的要求对员工进行强化管理。
6.执行不了怎么办
如果一个制度没有与工作标准和要求相配套的奖罚措施，解决不了“执行不了怎么办”的问题，在执行的过程中完全凭员工的自我约束和管理能力来按制度办事是很难的，员工几次违反制度而没有受到及时处罚后；便会产生‘制度无所谓，反正违反了也没有什么了不起”的想法，慢慢对制度的严肃性产生无所谓的态度，导致企业的制度化管理最终流于形式；成为一纸空文。
在制度推行落实的过程中，一定要高悬“奖惩”这个尚方宝剑，警钟长鸣，如果有人违反了马上进行处罚，突出管理的刚性和力度，才会体现出管理严肃性，是管理力产生的前提。在制定处罚措施时，应以制度中明确指出的或提出的时间要求、工作量化要求、工作过程标准要求为依据逐点逐条提出，这样的话，就相对比较客观，有针对性和说服力，受罚方也比较容易接受，无话可说。很多企业的制度中处罚的措施规定比较模糊，个人主观臆断成分过多，容易使人产生不公平之感，具有很大的副作用。
另外，作为一个管理者，不能只是简单地认同某些制度、惯例以及特定的行为，而是要多思、多看、多问，只有将一个良好的制度经过自己的辨识，从内心得到深刻的认同；执行的过程才是愉快的，执行的时间才是快速的，执行的结果才是高效的。而对那些存有疑问、瑕疵甚至是不合理的制度测要坚决地追问原因、追问责任，直至彻底革除。
构建科学绩效评估体系
绩效管理是一个完整的系统，绩效管理应当被平衡实施，兼顾企业长期利益和短期利益，兼顾结果和过程。也就是将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给予了足够的重视，正因为如此，绩效管理才能够开展得好。在这个系统中，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，保证了可操作性，从而实现组织的远景规划和战略目标。
在讨论通过制定有利于绩效提高的制度，促进执行力之前，我们先介绍一下与此话题有关联的棕熊法则：
黑熊和棕熊都喜食蜂蜜，所以它们都养蜂。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它也花了很多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果这个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围大小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
这就是棕熊法则带给我们的启示：企业也可通过实行绩效管理来达到提高企业的执行力。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
棕熊法则为我们指出了绩效管理中七项最基本的原则：
1.绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。
2.绩效管理应当被平衡实施，兼顾企业长期利益和短期利益，兼顾结果和过程。按照平衡计分卡的目标，在企业的不同层面绩效管理都应当全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的指标。
3.绩效管理应当自上而下完成实施。企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标，部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。
绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，还是每一位经理的工作。每一位一线经理在绩效管理工作中，都要和下属员工共同商议，确定员工的主要工作目标及其效果，并给予大量的帮助和指导，以确保绩效的实现。
绩效管理应当是客观和明确的。在制定详细周密的绩效计划的基础上，确定用来衡量某岗位工作业绩表现的结构化、量化的关键业绩指标。
6.绩效管理应当包括不同层面人员的衡量指标。从企业高层到中层，从中层到基层员工，绩效管理的关注点逐渐从财务结果转移到偏重内部运营，而衡量的指标也从结果型指标转向偏重过程型指标。
7.绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
(1)员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；
(2)员工应该完成的工作；
(3)用具体的内容描述怎样才算把工作做好；
(4)员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
(5)如何衡量绩效；
(6)确定影响绩效的障碍并将其克服；
从这个并不烦琐的定义里可以看出，摩托罗拉的绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面。定义特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着及其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。
考核和奖罚到位，执行就到位
考核与奖惩是保证执行到位最重要的手段之一，二者密不可分，而有效的考核是有效奖惩的基础与保证。任何考核方式都是应该随着时间的推移而不断优化的。考核的原则，在相当程度上是要在如何保证执行到位的情况下，对考核方式不断优化。
任何一个组织，要保证自己所制定的制度都能让成员执行到位，仅靠领导的教育和要求是不够的，还需要有一系列的优化的，有助于组织成员提高执行力的措施、规则做保证才行。下面，我们仅以执行中的考核标准来进行说明，考核结果一方面向组织提供成员的任职资格，一方面对成员是否应得奖惩提供证据，因此，它有助于提高执行力。奖要奖得及时，甚至给人惊喜，罚要罚得让人跳，有过一次就不会忘记。
以绩效思维与结果思维考核工作是否“到位”，到位就不是一句空话。只有当考核与奖罚到位了，才能让执行者既有动力，又有压力，达到最佳的执行效果。
制度强制力激发的执行力是客观的，而组织成员因兴趣而激发出的执行力是主观的，但现实证明，尽管制度本身体现的是客观性，可是任何一项制度都不是孤立存在的，与之配套的保证措施如能体现出更多的人性化和优越化是可以使组织成员在主观上提升执行力意识的。
考核与奖惩是保证执行到位最重要的手段之一。二者密不可分，而有效的考核是有效奖惩的基础与保证。任何考核方式都是应该随着时间的推移而不断优化的。考核的原则，在相当程度上是要在如何保证执行到位的情况下，对考核方式不断优化。
考核方式越优化，执行效果越理想。
经过对国内外一些执行做得到位的典范具体分析，我们发现，下述几种方式是最行之有效的。1.以“优胜劣汰”原则确认考核。
这是保证考核有效果的关键。很多著名企业都通过这样的原则保持活力。
著名的三九集团，就有“非升即走”制度。
三九集团明确规定了不同管理职务的任职期限，工作人员超过其任职期限仍未晋升高一级职务者，就要按规定离开企业。
这就从制度上保证了人才流动的经常化、正常化，能够不断腾出空职位，不断补充新人。
而在华为集团，则实行了年度考核强制淘汰制度：
通过年度考核，对排名靠后的人员实行强制竞争淘汰，淘汰率为5%-10%。被淘汰的人员将在接受一段时间的培训后重新分配。如果重新分配后工作仍排名靠后，那么就要到一线去当工人。
“优胜劣汰”尽管有些残酷，但它对于企业的良性发展、提升员工做事、执行的能力是必不可少的。只有这样，员工才能既有压力又有动力，不仅主动对自己提出要求和目标，而且想办法去达到和完成。
2.将考核者调整到位。
考核者就是给考核对象打分的人。一般单位的考核往往是由人力资源部门进行，或者由主管上级说了算，如果做得更全面一点，还会加上员工评定和其他部门的评定等。
但有些企业却在这样的基础上还有突破，因此效果更明显和突出，如海尔集团。
在海尔，曾经发生过这样一件事情：
有一段时间，海尔集团设备事业部部长总是半夜被电话铃声吵醒。
一天晚上，冷柜事业部的发泡生产线出了故障。设备人员接到信息后，并没有及时赶到现场服务。冷柜事业部员工因为订单着急，只好将电话打给了设备事业部部长，问题这才得以解决。
