弗兰克是一家跨国集团的副总裁。在一次到加州分公司视察时，弗兰克发现那里的销售经理科尔曼是个难得的人才，立即将他调到总部，担任总部销售科经理助理。弗兰克知道，以科尔曼的才华来讲，这个位置有点大材小用。他打算让科尔曼先熟悉一下总部的销售工作，然后再另行安排工作。没想到一个月后，弗兰克被调任到某亚洲大国的分部，全权负责那里的工作。弗兰克在那里一干就是五年。五年后，弗兰克再次回到总部。他记起自己一度赏识的科尔曼，心想：“他现在应该成为某分公司的负责人了吧？”
但一切出乎预料。站在弗兰克面前的科尔曼，已不再是充满激情和活力的年轻人，他变得愤世嫉俗，固执，目中空洞无物。弗兰克难过极了，怎么会这样呢？原来，科尔曼到总部后，很快就展示出他过人的才华，把经理助理的工作干得近乎完美，后来甚至全盘接管了经理的工作。他的上级深感离不开他，丝毫没有让他调走的想法。科尔曼只好停留在经理助理的位置上，多次晋升的机会与他擦肩而过。最初科尔曼没有什么想法，但随着时间的推移，科尔曼对前途失去了信心，对工作也不再认真对待。
从某种程度上讲，如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前的缘故。这时企业必须下定决心采取行动，设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，或者采用“优胜劣汰”等方法腾出位子，以便能让有能力的员工一次又一次地提升。
执行的过程也是组织发现和考察人才的过程，提升那些有敬业精神、有能力的员工是提高执行力的需要，也是提高企业竞争力的需要。
奖惩机制提升执行内驱力
对于惩罚，员工最希望的是能够从中受到教益，提高自我素质，更好地实现任务目标。所以对员工施行惩罚一定要做到惩教结合，将事前教育、事中教育、事后教育贯彻到惩罚的整个环节之中。
落实执行力，不仅需要建立有效的激励机制，而且还应建立相应的惩罚机制，有奖有罚才能全面调动员工的积极性和主动性，使领导层制定的企业发展规划变为现实。奖惩机制作为组织调动其成员积极地落实执行力是不可或缺的。但是惩罚并不是无原则随意进行的，它必须遵循其内在的规律，否则不但不能提高员工的积极性，还会越处罚积极性越差。什么样的惩罚措施最有效呢？
1.让员工产生耻辱感
有一家专门生产住房装饰设备的企业生产的装饰灯总是存在质量问题，不是组装不严密，就是使用寿命太短，客户退货成了员工经常碰到的现象，但是这并没有引起员工对产品质量的重视。只有销售部的领导和企业高层很是着急，他们知道公司作为家庭装饰产品生产商的外协厂家面临着残酷的市场竞争，许多企业都想与这家家庭装饰产品生产商建立合作关系，如果公司产品质量总是出现问题，生产商就可能选择其他的合作商。因此，他们采取了种种惩罚员工的措施，避免生产的产品出现瑕疵。但是这些惩罚措施并没有收到应有的效果，后来，这家公司请来企业管理方面的专家帮忙献策。这位专家建议企业树立问题产品“耻辱柱”，即为那些存在严重瑕疵的灯具拍照，挂到车间的大柱子上。照片数量尽可能的多，直到能够挂满车间的所有柱子，照片尽可能的醒目，车间的柱子有多大照片就做成多大的，照片展出时长以质量问题彻底消除为宜，但为了避免以后再次出现此类问题，展出的时间至少不应少于三个月。
这家企业按照专家的建议，将瑕疵产品的放大照片展示到车间所有的柱子上，还在每张照片的下面附上了客户的退货单据，产品的问题所在，以及对企业带来的经济损失。为了达到教育员工的目的，企业还举行了揭幕仪式，刺眼的巨幅照片一目了然地呈现在全体员工眼前，就像客户在用一双双责备的眼睛盯着自己，以前不以为然的员工这时才感觉到问题的严重性；再也不敢马马虎虎地对待产品质量问题了。这种方法收到了良好的效果，两个月来再也没有出现过瑕疵产品。
2.惩教结合
对不能有效执行任务的人员进行惩罚是为了达到“惩前毖后，治病救人”的目的，而不是为了整人而惩罚，而许多企业并没有认识到这一点，只是为了惩罚而惩罚，惩罚完就了事，不注重实际效果。结果员工不但没有改正不良的行为和思想认识，而且还对受到的惩罚产生逆反心理，甚至出现过激行为。过分的惩罚还会使那些进取心较强、工作态度积极的受罚者心理上受到打击，却找不出改进工作的方法。
其实，对于惩罚，员工最希望的是能够从中受到教益，提高自我素质，更好地实现任务目标。所以对员工施行惩罚一定要做到惩教结合，将事前教育、事中教育、事后教育贯彻到惩罚的整个环节之中。如果事前没有教育，或没有说到，不教而诛，受罚者就会觉得不公平；事中忽视教育工作，不讲明道理，受罚者就不会心服口服；惩罚后对结果不闻不问，受罚者就有可能犯相同的错误，对上级的决策不能有力地去执行。
在企业管理中，奖惩机制作为企业整体制度的一部分，对于促进员工执行的作用是不言而喻的，但一定要注意考核。真正实施起来并不是轻而易举就能受到理想效果的，在实施时应该以奖为主，以罚为辅，避免惩罚造成负面效应。
3.即时惩罚
在管理工作中有的企业领导对员工违反规章制度、执行不力的行为，或是碍于面子，或是认为所犯的错误不大，就睁一只眼闭一只眼，不对其实行应有的惩罚，等到问题严重性凸显出来，才想起严肃处理时，已经于事无补，损失已经无法挽回。
为了防患于未然，对于执行不力的人员必须按照有关制度进行及时惩罚。
推行绩效管理强化工作落实
在不同时期制定的绩效管理发挥着不同的作用，而绩效的完善性也是伴随着企业的发展与壮大而不断改进并增加新的内容。
如果你在单位每天都尽心尽力地工作，也从不出差错，且处处为企业着想，而另一个人每天工作清闲，整日无所事事，只是老板来了，在老板面前装出积极的样子，但老板却以同样的态度、同样的待遇对待你们，你的内心会平衡吗？你还会努力工作吗？
相信多数人的回答都是不会。为什么？原因很简单，因为领导这样做管理工作有失准则。通过这个假设，我们可以看出公平的绩效管理模式对员工的影响是很大的。如果绩效管理公平，大家自然会努力工作，反之则会引起员工的怨言。所以当企业的管理者发现企业的绩效管理有问题，就需要马上改进，使员工更积极地去落实自己的工作。
江西有个工厂，由于产品质量有问题，连续亏损了17年。后来改进了产品质量，工厂扭亏为盈。但随着订货数量的加大，工人常需要加班加点。星期天加班不算，就连过春节，厂长还宣布不休息，只是发些奖金作为补偿。
这一措施引起许多职工的不满，男的都说：“我们好不容易找了个对象，你星期天不休息，也就算了，春节还加班，要是对象吹了，怎么办？”女的抱怨：“家里还有好多衣服没有洗呢！都过年了，到现在还什么都没有买呢？这年怎么过啊？”而厂长却说：“我体谅你们的困难，但订货多，任务紧，你们说怎么办？”
工人说：“如果我们超额完成任务。你能不能给我们假日奖励。你们当领导的天南海北都跑遍了，让我们工人也出去开开眼。”
厂长采纳了这条意见，宣布只要完成任务，超额30%的给三天假期，超额200%的给两个星期假期。这个措施一宣布，中午吃饭，食堂人少了，带上两个馒头在车间吃；五点钟下班，你往外轰职工也不走，他要利用一切可以利用的时间完成工作任务。
为什么没有了加班费，工人的积极性反而更高了呢？原因很简单，就是绩效管理及相关的奖励制度的改变，使员工对工作又充满了希望和激情。
有一则管理寓言：
一只猫因为没有抓到老鼠而被主人训斥：“这么大的一只猫却跑不过一只小小的老鼠，真是可悲！”猫听了之后，做出的回答很简单：“我这样拼命地跑只是为了一顿饭，即使我抓不到它，我还可以吃别的；而它跑是为了保住自己的性命，如果它没有跑过我那它丢的就不是一顿饭了。
主人听了很气愤，于是决定再买几只猫，引进了竞争机制。并对它们说：“谁抓到一定数额的老鼠，我就会奖励它一定数量的鱼，而没有抓到的，我就不允许它吃饭。”于是，每只猫都纷纷努力去抓老鼠，因为与挨饿相比，它们更希望品尝到美味的鱼。
过了一段时间，主人发现一个问题，猫们虽然每天都能够捕捉到几个老鼠，但个头却越来越小。原来猫在捕捉老鼠时，发现大一点的老鼠跑的比较快，而且逃生的经验也比较丰富；而那些小一点的老鼠，不但跑得慢，而且逃生经验不足，相对好抓一些。更重要的是，主人是按照老鼠的数量来进行奖励的，与老鼠的大小关系不大。
一天，主人终于对这种情况忍不住了，就问：“为什么你们最近抓的老鼠这样小啊？”一只猫边吃鱼边回答说：“反正你是看个数，又不是看个头，为什么我们不抓容易捕获的小老鼠，而去抓难以对付的大老鼠呢？”主人听了感觉很有道理，于是决定改变制度，修改奖励办法，按照它们捕获老鼠的总重量来奖励它们。改变制度之后，猫也都改变了策略，主动去抓大一点的老鼠了。
一次偶然的机会，主人发现邻居家的猫和自己家的一样多，但是抓到的老鼠却比自己家的猫多。于是主人就向邻居请教，学习新方法。
邻居说：“我的猫中有的能力强一点，有的能力弱一点，所以我让他们互相帮助，让能力强的帮助能力弱的，并且我将他们分成几组，并且每一组都让组长分配工作，所以很快他们抓到老鼠的数量及质量都上升了。”于是主人将学习来的心得融入到对自己家猫的管理上，他也用邻居的办法去管理猫。初期还是有所成效的，但过了一段时间，猫与猫之间就出现了矛盾，主人问这是为什么？
一只猫生气地说：“我们每天都在努力地抓老鼠，已经很辛苦了，但你还让我们学习，这浪费了我们很多工作时间，时间少了，捉的老鼠也就少了，而你还是按以前的方法分配鱼，所以我们每个小组内部常因为分配不均而大动干戈。”主人听了，感觉讲的很有道理，于是又着手进行改革。
在这个寓言故事中，主人不断改革制度和很多企业的绩效制度是相同的。透过这个故事，我们能够清楚地看到企业绩效不断完善的必要性，如果出现了不合理的奖惩，必然会使员工产生消极情绪，无法更好地落实工作，而只有改善绩效管理，才能使员工更好地落实工作和责任。
同时，在不同时期制定的绩效管理发挥着不同的作用，而绩效的完善性也是伴随着企业的发展与壮大而不断改进并增加新的内容。
就上面的例子而言，初期只有一只猫的时候，无论你制定怎样的绩效制度，对它都没有多大意义，因为它没有竞争对手，所以后期制定的绩效制度在前期是无法实施的；而前期制定的绩效制度在后期更是无法起到增进落实效果的作用，因为前期的绩效制度在实施过程中已经不能再满足新的管理需要了。
因此，完整的绩效管理应当是循序渐进的。只有不断地去完善，不断地去修正，才能够使其更具全面性，更能促进员工对工作的落实。
