谁都想成为一个出色的领导者，在激烈的竞争中脱颖而出，独占鳌头，在事业上一帆风顺，平步青云。然而领导才能不是与生俱来的，它需要在长期的工作实践中不断学习，不断提高。不想当元帅的士兵不是好士兵，潜心修炼，今天是“奴隶”的你，明天就是统领三军的“将军”。
领导岂可无方
名人语录：一些上属也许是白手起家的人才，但他们对自己的成就的陶醉和对别人的蔑视，给人一种“井底之蛙”的印象。
处在领导位置，却总是遭下属白眼或攻击，以致无法按时下达命令，工作不能准时、保质地完成。遇到这样的情况，领导者应如何处理呢？仔细考虑一下，是不是问题出在自身，然后采取适当的措失。
上司故意与下属过不去，处处刁难的原因也是多种多样的，比如基于妒嫉、小气、自私、偏见等心理。
综合分析以上心理，究其深层意识，上司对下属的挑剔无外乎受两种动力所驱使，一种动力是长期以自我为中心形成的跋扈乖张的性格；另一种动力是由于缺乏自信而产生的压抑下属能力的本能。
那些明目张胆，横行霸道的上司多见于民营企业，他们或许是靠自己的经济实力撑起一个企业的，他们当然要堂而皇之地做老板，一手遮天，只可惜没有大老板的气度，让人觉得他们做老板是用钱买来的。
与他们表现不一样的是那些国营上级的领导。由于不负多大的经济与法律责任，工作中只要跟紧上级的政策便可高枕无忧，这样的领导谁做都差不多。所以，他们对下属的能力最敏感，只是他们的挑剔和刁难经过一番伪饰，往往只有你自己心里最明白。
碰到受挑剔的上司谁都不禁皱眉头，作为领导者，不妨按照下面的方法处理与下属的关系。
首先，面对各种性格的下属，要尊重他们，不要忽视他们的工作情绪或工作意见，与他们经常沟通，增进彼此了解。
富兰克林是美国历史上最能干、最和善、最圆通的外交家。但他年轻时是个极狂躁又爱挑剔别人错误的人，弄得大家心里很是别扭。布置工作后，下属按他的要求做了，他又有新想法，让下属再改，一改二改往往无穷尽，下属加班加点还不能达到要求，这其实是他考虑不周到造成的。
一次他又在挑剔下属的毛病。下属决定正式跟他摊牌了，他平静地说：“富兰克林，你简直不可救药，到处指责别人的错误，自以为比别人都高明，谁受得了你！你的朋友，你的下属已经讨厌你了。他们说如果你不上班，不在场，他们会自在得多。你知道得太多了，已经没有人打算告诉你有些什么新事情，因为你不可再吸收新的知识。其实，你的旧知识又有多少呢？十分有限！”
说完这话后，这位下属毫不犹豫地走出富兰克林的办公室。
富兰克林吸取了这次教训，从此以后，他的下属也感到上司好处多了。
英国一位作家在《工作·老板与你》中，这样写道“一个好的领导，除了要有优秀的工作表现外，还需要懂得与其他同事相处，尤其是搞好与下属之间的关系。”
其次，以工作为重，不要对下属斤斤计较。这里的“以工作为重”有两层含义。
第一层含义是指出色的工作是赢得下属尊重的基本条件。在这个世界上，矛盾无处不在。领导者无论如何优秀，与下属都会存在或多或少，或大或小的矛盾。上司与下属有矛盾是正常的。领导的思想水平，个性品质，管理才能，领导艺术，恰恰就体现在这里。
第二层是不要刚愎自用。出于习惯和自尊，上司总喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事，而讨厌你指东他往西的下属。
博士点评：既干得出色，又不可刚愎自用，只要做到以上两点，上司与下属之间就会融洽相处了。
做一位“伯乐”
名人语录：一位优秀领导者，会关心、尊重、理解下属，并给其提供成长发展的机遇，使其铭记领导的知遇之恩，并为企业发展贡献最大力量。
日本松下公司把培育人作为经营的根本思想指导，十分重视对“创造产品的人”的培育和训练使用。公司20多万职工，每个人都要受到较长时间的培训。另外，公司对各部门的负责人要求更为严格，每6个月就要进行一次标准化成绩考核。通过对公司员工的培训，不仅训练出具有高度生产能力的工人，而且培育出一批具有实际工作能力，又有丰富生产和销售经验的人才，这些人才成为企业不断向前发展的动力。在企业正常发展时如此，就是在公司受世界经济衰退、影响经营受挫时，松下公司也十分注意对职工的培训。如松下集团在新加坡开设的分公司曾一度销售额下降，生产量压缩，但他们没裁减工人，而是用约30万日元资金对1300多名工人进行综合教育与业务培训，不仅提高了工人的生产技术水平，而且使广大员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，密切了员工与公司的关系。
令松下幸之助引以为自豪的就是他能从平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助从不去著名大学里选择人才，而是十分注意从公司内部职工中发现人才，量才使用。在使用中注重实际工作能力和业绩，用人不论亲疏。他把许多年轻人直接提拔到重要岗位上，如1986年提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿，松下正治由总经理改任总董事长。这次人事安排令人十分惊讶，因山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，且又年轻。但松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下电器公司新的发展阶段——“山下时代”，也奠定了松下电器公司稳步迈向21世纪的基础。
光会欣赏自己没用，只不过是自尊自大而已；会欣赏别人就能从别人的身上吸取些长处。因此，只有会欣赏别人的人，才能在竞争激烈、千变万化的社会中立足、生根、成长。
人才是企业中第一宝贵的因素。钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换回来，但如果失去了职工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心，才能“士为知己者死”，从而最终赢得企业的成功。
让一位身居高位的领导者忘记自己的身份，忘记过去所取得的成绩，并不是一件容易的事。而以地位、功绩自居，往往会成为领导做出正确判断的桎梏。
刘备本是一位谦虚、慎行的人，关羽、张飞之死使他十分悲痛。为给关羽、张飞报仇，刘备兴兵浩荡东来，江南人民皆胆裂，日夜哭号。投靠东吴的关羽旧部糜芳、傅士仁，将刘备所恨者马忠杀了，献首级献于刘备，刘备连糜、傅也剐了，一同祭关公。东吴诸将给孙权献计，将杀张飞投东吴的范疆、张达送还刘备，以图息战宁人。谁料刘备剐了范、张，仍怒气不消，定要灭吴。孙权在这种情况下，起用陆逊为主将，统率步水马三军抗刘。消息传来，刘备问陆逊何许人也。马良说是东吴一书生，年幼多才，多有谋略，袭荆州便是他用的计。刘备大怒，非要擒杀陆逊为关羽、张飞报仇。马良谏道，陆逊有周瑜之才，不敢轻敌。刘备却说：“朕用兵老矣，岂反不如一黄口孺子耶！”
“朕用兵老矣”。战争是残酷的客观现象，不以老嫩定优劣。用兵之道，看谁能把握战机，深谙谋略。刘备在此以资历夸口，以为自己经历的战争多，计谋就老到，这很可笑，不符合实际。
“岂反不如一黄口孺子！”陆逊被他嘲为“黄口孺子”。可见刘备看不起年轻的东吴新任大都督陆逊。刘备是“糊涂了”，不晓得当年自己桃园结义，投军拉队伍时，与关、张也曾是年轻人。其实，战争中涌现的著名将领，都是年轻时崛起的。拿破仑用炮一鸣惊人，是年纪轻轻的军官；伏龙芝打国内战争时是年轻的军官；刘备轻敌，瞧不起对方主将年轻，是未战先败了一阵。
博士点评：身为领导，最忌把自己看成是最高明的，最神圣不可侵犯的，而认为下属能力不足，一无是处。战胜自己的嫉妒心理，大胆启用人才，方可留下举贤任能的美名。
面对下属的顶撞
名人语录：有高峰必有峡谷，才干越高的人，缺点往往也越明显。用人，在于求其所长，而不在于求其完美。
上司工作有失误，或照顾不周，下属当然会感到不公平、委屈压抑。不能容忍，他便要发泄心中的牢骚、怨气，甚至会直接地指责、攻击上司。面对这种情况，作为上司，一定要采取宽容的态度。
宽容首先表现为能容忍下属对自己的不满。从消极方面讲，矛盾无时不在，无处不有，即使你的领导再出色，再有成效，也会有令人不满意之处。“如果你想有所作为，就要准备承受责难。”假如你不相信这句话，不按这句话行事，那就永远不可能成为一位真正的领导者。
从积极方面讲，责难和抱怨也能产生良好的影响。让下属讲话，既可以获得更多信息，做到兼听则明，又可以从中得知自己的不足，便于改正。同时，也有利于你了解下属，为己所用。美国《中小企业人事管理二十四条》中写道：“记住，如果没有不满，就没有改进。”所以，应该记住，下属万马齐喑之日，必是你领导失误之时。
宰相肚里能撑船。领导者的宽容还表现为能容忍下属的缺点和错误。
在美国的一些大公司，领导者不仅善于容忍下属的缺点和错误，而且还鼓励下属犯“合理性的错误”，不犯合理性错误的人是不受欢迎的。这一点与我们的传统观念完全不同。何谓合理性的错误呢？是指在工作中，特别是在竞争激烈的“经济战争”中，对于担有一定风险的经营决策，敢于开拓、勇于承担风险者，或因对手过强，条件不足，或因对方配合不够，不守信用而产生的错误和问题。至于知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来自然不在此列。
这些成功的企业家认为，如果受聘人员在一年的任职期间不犯“合理性的错误”，则意味着此人缺乏创造性、竞争力、保守平庸，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。一个不敢冒风险的经营者，他在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。风险越大，往往希望越大，获得的利润也越高。这种鼓励进取，不惧怕失败的做法与我们要求尽善尽美，忽视个性特长的惯性思维是截然不同的。
在理性上，我们容易承认“失败是成功之母”，但实践中，我们常常避讳失败，不容忍错误，甚至苛求犯有过失的人。
提倡合理的失败，在现代企业管理中有如下好处：
其一，领导者允许合理的错误、失败存在，下属则容易视他为“大度”，而虚怀若谷的领导者最容易建立起威望。
其二，领导者不但不纠缠下属、智囊成员的错误和失败，反而给予适当的鼓励，则容易造成一种宽松愉悦的精神环境，员工的主动精神和参与意识就会大大增强。
其三，一旦出现失败，人们没有顾忌、不会隐瞒，更不会寻求庇护，可以很快找到失败的原因，有利于问题的解决。
其四，人们正视错误，正视失败，乐于接受教训，而且往往一人有疾，众人会诊，把一人教训变为众人财富，也有利于形成良好的人际环境。可见，没有允许错误失败存在这一条，真正敢于直言的人，敢干、能干的人才就难以脱颖而出。而这对于领导者来说，是非常重要的。所以领导者要有容人之量，宽以待人，这是领导者处理好与下属、智囊专家关系的不可缺少的品质。
希尔顿在选拔、使用人才方面做得很好。希尔顿饭店中的许多高级职员，大都是从基层逐步提拔上来的。由于这些人有丰富的经验，所以经营管理很出色。
希尔顿对提升的每个人都很信任，放手让他们在职业范围内发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们犯错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错。”然后，他再客观地帮他们分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。
博士点评：古语道：“己所不欲，勿施于人。”身为上级，有些事自己去做也不能完成，那么下属干不好时，就不能轻易责备他们。现代社会科学发达，社会分工越来越细，涌现了许多新的、复杂的、专门化的东西，上司不可能样样精通。下属犯错时，不要一味指责。希尔顿的管理措施，使全部管理人员愿为他奔波效命，对工作兢兢业业，认真负责。这也许是他成功的一个秘诀。
培植你的“智囊团”
名人语录：那些将自己封闭在“自我心中硬壳”里面的人，是自私而不能自利的。
作为一个好的领导，首先要善于组织下属，让他们在适当的岗位上充分发挥特长，扬长避短。
美国钢铁公司创始人卡耐基是一位出色的“领航员”。他那庞大的财富，就是集体智慧的结晶。虽然拥有为世人称道的财富，但他绝非一个独裁式的财阀；相反，他喜欢与人共同创造财富，共同分享财富。他可以说是“智囊团”这一观念的现身说法者。
卡耐基原本是一个毫不出名，且对钢铁生产知之甚少的小工，但当历史将他推向钢铁事业时，他毫不犹豫地接受了命运的挑战。于是，他四处网罗人才，用近50名专家组成了智囊团，这些人都与他有着共同的目标，即将钢铁业推广。在他的创业过程中，正是经由无数专家出谋划策，才解决了许多疑难问题；正是这股无与伦比的心灵力量的凝聚，产生了美国历史上第一个“财团”。
知人善任，是卡耐基成就事业的第一要诀。卡耐基在谈及他成功的原因时说道：“我的工作就是激发他们（智囊团）提供最佳服务的愿望。”卡耐基把人才视为企业最宝贵的财富，他曾经说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织成员，4年以后，我将仍是一个钢铁大王。”在卡耐基的智囊团里，各方面的专家形成了合理的智能机构，对所有重大问题，智囊团都能提供切实可行的解决办法，因而有力地推动了卡耐基事业的发展。
炼钢专家比利·琼斯，就是卡耐基钢铁王国里的一个得力干将，在匹兹堡兢兢业业为他做事。
希尔也曾是他智囊团内的人物。由于卡耐基慧眼识珠，经过反复甄选，相中了希尔这位年及弱冠，名不见经传的年轻人为“衣钵传人”，口授心传三日三夜，引荐他去研究美国500多位富豪的成功史，造就了一代奇才——“成功学”第一代祖师拿破仑·希尔。他认为希尔研究的“成功学”是一个“经济的哲学”，这个哲学是异于苏格拉底、柏拉图与传统西方思想史的哲学体系。它不仅是一个帮助人脱离贫困，实现富裕的方法，更是一门帮助人建立完善人格、享受美好人生的大学问。
众多人士的成功实在是他们知人善用的结果。一位现代领导者能否充分调动下属的积极性，在于还是否给下属以合理的物质报酬，做到财富共分享。
