引来替自己杀敌的友，岂有不真诚愉快地合作之理？要知道，李嘉诚成全包玉刚收购九龙仓的心愿，实则是让出一块肉骨头让包氏去啃，自己留下一块肥肉。因为九龙仓属于家族性公司，凯瑟克家族及其代理人必会以牙还牙，殊死一搏反收购。包氏收购九龙仓，代价沉重，实际上与怡和大班打了个平手。怡和在港树大根深，收购九龙仓，必有一番血战恶战。
李嘉诚引包玉刚入局，既投合了包玉刚的需要，又抓到了一个替自己作战的勇士，而他本人则趁机卖掉九龙仓股票，净赚5900多万元。
李嘉诚的商战兵法，真可谓匪夷所思！
借鸡生蛋
买进卖出的关系，看起来很简单，如一手交钱一手交货，实则并非如此，它需要商家去核算一进一出的成本，然后再采取相应的投资措施。李嘉诚是怎样看待买进卖出的关系呢？和黄集团的行政总裁马世民在会见《财富》记者说，李嘉诚是一位最纯粹的投资家，是一位买进东西最终是要把它卖出去的投资家。
马世民的话，提示了投资者的本质特征：买是为了卖，不卖就不会买。是的，李嘉诚一生都在买和卖，而且所谓生意，又叫买卖，一个买了东西是为了自己使用的人，是不能叫作买卖人的。
马世民的话，揭示了李嘉诚在商场上的角色优势——这种优势，或许很多人都明白，但在急功近利心理的驱使下，许多人都不愿做这种角色，而宁可做投机家。
一个纯粹的投资家，很重要的一个方面是不过分地执着某一项业务，不要被一项业务套牢，不管这个业务前景多么诱人。
李嘉诚在生意场中，有时坚持不懈，穷追不舍，甚至不惜十年磨一剑，有时却一见不利，及时撤退。无论他继续进取还是退避三舍，都是从该项业务是否有前途考虑的，有利则进，无利则退。
事实上，他从不偏爱任何一项业务，他说，不要与业务“谈恋爱”，也就是不要沉迷于任何一项业务。
这是一种有着丰富商业经历之后超然于商业的一种心灵感悟。对于一个真正的老板来说，在他的眼中，应该是只有赢利的业务，而没有永远的业务。任何一项业务，当它走过自己的成熟阶段之后，必将走向衰落，而这个时候，如果不进行自我调整，还抱着不放，必将随这项业务的衰落而走向失败。
李嘉诚一个个大进大出，都是以腌股为后盾的，一待良机出现，便急速抛出。
一个典型的例子是，11987年，李嘉诚在半小时内就下定决心投资3．72亿美元，购买英国电报无线电公司5％的股份。
这是一支值得长期保留的明星股。
3年后，英国电报无线电公司股价涨高，李嘉诚又以同样快的速度，将股票抛出套现，净赚近1亿美元（合近7亿港元），从这里我们看到：李嘉诚在股市中稳扎稳打，善抓机会，是他立于不败之地的根本原因。
李嘉诚凡事都会深思熟虑，有充分的心理准备之后才去做。
众所周知，购买债券是一种极保守的投资，持有人只能享受比定期存款较高的利息，而不能参与分享公司红利。
李嘉诚所购买的债券，大部分都是可转换债券。这种债券有l-3年的期限，若持有人认定该公司业务能稳定增长，可以用债券换成该公司股票，从而获取更大收益。即使不成，也可将债券保留至期满，最终收回本金及利息，所以这种债券既和普通债券一样，具有风险小的优势，又比较灵活，能转换为股票。可以说是将债券和股票的优势合二为一，是一种较为稳健的投资方式。
1990年，李嘉诚购买了约5亿港元的合和债券。另又购买了爱美高、熊谷组、加怡等13家公司的可转换债券共计25亿港元。
在此后的发展中，胡应湘的合和表现最为出色，先后拿下广东虎门沙角电厂C厂、广深珠高速公路、广州市环城高速公路及泰国架空铁路等大型工程兴建合同，一时名声大噪，众豪争扯他的衫尾。
见此情势，李嘉诚马上把合和债券兑换成股票，这样一来，当初价值5亿的股票，到3年后升值为近9亿，账面溢利达3亿多港元。同样，李嘉诚购入的其他可转换债券，也大都有不俗的表现。
李嘉诚投资债券，既符合他一贯的稳健中寻求发展，发展中不忘稳健的发展方针，同时也符合分散风险的投资原理，属于两条腿走路，游刃余地更大。
不过，最能体现李超人投资风格的事例，也许是与华资财团欲再次联手合作，吞并垂暮狮子置地。
当时，各种收购的传闻纷纷扰扰，众多财大气粗的华商大豪，均被说可能染指置地：长江实业的李嘉诚，环球集团的包玉刚，新世界发展的郑裕彤，新鸿基地产的郭得胜，恒基兆业的李兆基，信和置业的黄廷芳，香格里拉的郭鹤年等等，皆在此列。另外，股市狙击手刘蛮雄，亦可能趁虚而入，狙击置地这个庞然大物。
据说刘蛮雄登门拜访怡置大班，提出要以每股16港元的价格，收购怡和所控25％的置地股权。西门·凯瑟克愤然拒绝，一来嫌刘氏太过贪心，出价如此之低；二则刘氏在股市名声欠佳，怡和不愿意把多年苦心经营的置地交付于此等人手中。
头脑甚为精明的刘氏只得告退。其后又有多位大老板纷纷前往拜访西门。西门既不彻底断绝众猎手的念头，又高悬香饵，惹得众人欲罢难休，欲得不能。
不过，这些都是传闻，是真是假，难以他辨。其中流传最广的要数以李嘉诚为首的华资财团了。
据说，李嘉诚也曾拜访西门·凯瑟克，表示愿意以每股17港元的价格收购25％置地股权，这比置地10港元多的市价，溢价6元多。但西门·凯瑟克对这个出价仍不满意，但他也未把门彻底堵死。他说：
谈判的大门永远向诚心收购者敞开——关键是双方都可接受的价格。
于是李嘉诚等人与凯瑟克继续谈判，双方一直很难达成一致。
李嘉诚在谈判中不想表现得太积极，同收购港灯时一样，他有足够的耐心等待有利的时机。此时，香港股市一派兴旺，很快便攀上历史最高峰，并非低价吸纳的最好时机。
然而天有不测风云，扶摇直上的香港恒指，受华尔街大股灾的影响，突然狂泻。1987年10月19日，恒指暴跌420多点，被迫停市后于26日重新开市，再泻1120多点。股市愁云笼罩，令投资者捶胸顿足，痛苦不堪。
香港商界惊恐万状，大家自身尚且难保，再也没有余勇卷入收购大战了。此时自救乃当务之急。置地股票跌幅约四成，令凯瑟克寝食难安。
李嘉诚的百亿救市，成为当时黑色熊市的一块亮色。证券界揣测，其资金用途，将首先用做置地收购战的银弹。
正如一场暴风雨一样，这次股灾来得猛，去得也快。等到1988年3月底，沉人谷底的恒指开始回攀。银行调低贷款利率，地产市况渐旺，股市也逐渐开始转旺。
农历大年刚过，收购置地的传言再次盛行，华南虎再度出山。
事后，报章披露，1988年2、3月间，李嘉诚等华商大亨，曾多次会晤西门·凯瑟克及其高参包伟士。
一直善于等待时机、捕捉机会的李嘉诚，这次为什么没有借大股灾中信置系扑火自救、焦头烂额之际趁火打劫呢？须知股灾中置地股价跌到6．65港元的最低点，即使以双倍的价格收购，也不过13港元多，仍远低于李嘉诚在股灾前提出的17港元的开价。
原来，收购及合并条例中有规定，收购方重提收购价时，不能低于收购方在6个月内购入被收购方公司股票的价值。10月份的股灾前，华资大户所吸纳的置地股票，部分是超过10港元的。这就是说，假设以往的平均收购价是10港元，现在重提的收购价，就不得低于10港元的水平，而6个月后，将不再受这一限制。
4月中旬，股灾发生后已过了整6个月。此时，置地股从最低点回升后，仍在8港元的水平上徘徊，仍低于股灾前的水平，依然对收购方有利。
最后，由于置地强力进行反收购，使李嘉诚的收购成为不合算行为，于是李嘉诚毅然放弃了已经花费了大量心血、做好了充分准备的收购。
这次收购虽然最终没能成功，但是李嘉诚的做法却值得称道。因为投资不可以意气用事，打得赢就打，打不赢就走，在两败俱伤中夺取微弱的胜利，在一般情况下不是真正的投资家的应有做法。在这个意义上，甚至可以说李嘉诚退出收购反而是一个胜利。
世界上任何角色都很难做得纯粹，做生意，尤其是像李嘉诚那样做大生意就更难。因为他的投资是一种动辄千百万元的事，一旦失利，就会造成重大损失。然而李嘉诚做到了这一点。也许，这是他在商场征伐中屡战屡胜、被誉为超人的根本原因。
看来要做一个纯粹的投资家，首要的是要修炼自己的心性，做到无论在什么情况下，都不为杂念所动，而保持心胜空明，气息平和。
显然，这是一个难以企及而又必须努力达到的目标，如果你要成为一个纯粹的投资家的话。
顶级老板要善于竞争
没有实力的老板，总是想办法强化自己的实力；有实力的老板，则善于在关键时刻爆发出赶超对手的雄心。当然，这些雄心不是想到哪就到哪，而是要靠决策来完成的。在商务决策中，一个重要方面是关于事业发展决策。当事业开创并走上健康发展的轨道之后，是满足现状，老守田国，还是永不自满，不断把事业做大？怎样才能使事业由小到大、由弱到强，走向辉煌？
这个问题说起来极容易：如果可能，谁不愿使事业不断发展壮大、谁甘心老守田园呢？可是真正的问题却是：怎样才能做到稳健中寻求发展，发展中不忘稳健？
竞争也有三十六计。
合作也是竞争
合作问题理解起来比较简单。在企业内主要是要求各部门之间合拍，不能和谐共舞就会发生这个部门踩了那个部门的脚的事。在企业外主要是要求合作关系间合拍，就是行动节奏上的一致。这是在了解、掌握对方节奏基础上互相作为参照物来调整自己节奏的。双方都对自己的节奏不加隐瞒，并且都有调整自己节奏的积极性，所以合拍自然就容易做到。
难做到的是错位问题。比如说乒乓球比赛，双方都极力隐蔽自己的节奏、设法掌握对方的节奏。双方取胜的策略都是通过打乱对方的节奏，致使对方应对失措，给自己以可乘之机。这是我们需要讨论的主要问题。
历史上著名的田忌赛马的故事，讲的就是典型的节奏错位战术的胜利。田忌的马比齐王的马质量上要差一点儿，分三个等级比赛三场，三局两胜。田忌如果以自己的一、二、三等马相应与齐王的一、二、三等马比赛就是在跟着齐王的节奏走，永远是在用自己的弱去和齐王的强相对抗，当然是赛三场输三场；经孙膑指点，田忌采用了错位战术，用自己的三等马去和齐王的一等马比赛，主动输去一场，但在自己的一、二等马和齐王的二、三等马的比赛中就变成了用自己的强去和齐王的弱相对抗了。二比一，田忌获胜。
《孙子兵法》中的名言知己知彼，百战不殆，其中的知就不仅要求了解、掌握双方所有的静态条件，更重要的是必须随时了解、掌握双方的动态条件。有动就有节奏，百战不殆所依靠的主要手段之一就是节奏错位战术。
毛主席关于游击战有一个十六字诀，敌进我退、敌退我追、敌驻我扰、敌疲我打，说的是弱方在面对强敌时既要保护自己又要打击敌人的战略战术，也就是生动形象的节奏错位原则。游击战避实就虚、游而击之的定义本身也是节奏错位原则在战术分类上的直接体现。
与狼共舞是竞争环境中每一个参加者的微妙心态。有些狼是必须合作的，那么这种情况下共舞的节奏就要由双方努力得越协调越好。有些狼是必须战胜的，这时与狼共舞的关键是要掌握共舞的主动权，要牵着对方的鼻子让其跟着自己的节奏走。
与狼共舞还有一个意义，就是那个同名电影的主题思想人的行为要顺应大自然的规律。对这个狼只能顺应，只能去了解、掌握客观规律的节奏，老老实实地踏着这个节拍走。企业老板的运作活动节奏主要是要顺应经济的、社会的规律。
比如说，国家有关经济的政策、法规是按照经济大气候的需要制订或进行修改、调整的，企业不可能在时间上、内容上都与国家的节奏相一致，这种政策、法规的新节奏与企业老节奏之间的不合拍，就有可能形成企业的政策风险。规避政策风险没有别的办法，只有紧跟国家有关政策、法规的舞步。不能顺应或反应太慢都会受到客观规律的惩罚。
凡是关心经济大气候走向的老板都会明了有关政策、法规的变化趋势，也会找准本企业在变化前后的定位。这时企业运作的节奏控制自然是变化前静若处子，以内动外静来调整、顺应变化；变化后就要外动内静、动若脱兔，以最快的速度适应新政策、法规的节奏，抢占新政策、法规给予的商机。
敬请让开
让我们来看看中国电扇业20世纪70～80年代的竞争状况，我们对竞争的现实性就会有更深的理解。在20世纪70年代末，有统计资料显示，当时家庭电扇普及率还不到4％，也就是说，中国当时电扇市场至少还有近2亿台的缺口，这就意味着随着人们生活水平的提高，中国电扇市场需求会大幅度提高，电扇企业也就有了非常大的生存空间。在这种情况下，竞争开始升级，竞争企业问便相互残杀。1978年，全国只有10余家电扇生产企业，产量不过138万台，但是到了1980年，电扇企业陡然就增至300余家，产量已突破1000万台。又过了仅仅5年，也就是到了1985年，便有2400余家电扇企业在残酷的竞争中被击垮，相继倒闭。然而，竞争状况并未因此改善。又过了一年时间，又有600家电扇企业先后倒闭。这时，市场上只剩下200多家企业，产量却达3400万台，即使这样，当时中国电扇的家庭普及率仍很低，仅为12％，也就是说，尽管当时电扇市场潜力巨大，但是竞争依然非常残酷激烈。
竞争即然是客观存在，又是无法避免的。我们就要有一个正确的心态去面对竞争。
竞争不是空想家构思的美妙篇章，也不是赌徒只重结果的孤注一掷。竞争是一个实践过程，而不是一个结果。真正的竞争者总是面对现实的，强调过程而不只着眼一个结果；只要是真心地去努力过，又何必在乎其成与败呢？
刚走出校门、家门未经历风雨的年轻人，躲避竞争已成为一种本能的反应，传统懒散的浪漫成为美妙的借口。真正的竞争者就要敢于打开自己羞怯的心扉，不要怕失败，不要怕让人耻笑，中国人固有的面子问题已并不重要。
竞争是一种促进创造的机制，竞争总会带来失败和挫折。在竞争中我们要做到胜不骄，败不馁。竞争失败是因为我们的努力不够，还需要进一步学习，提高自己的适应能力和竞争能力。如果竞争成功，也不要庆幸和骄傲，还需要进一步努力，争取更大的胜利。
这次竞争失败，另一次竞争可能会取得胜利，我们没有理由因为一次竞争失利就轻易地否定自己。
