盖茨在追逐商业利润时候的最大的动作就是对微软的软件功能进行改进。在微软开发人员看来，这种“开发方案”不仅仅包括实现某一特性或功能的实际背景，而且包括该产品将如何改变人们的生活。微软所有产品均是出自这种具有革新意义的“开发方案”。
盖茨的开发方案通常以用户所提问题的形式出现，而且其简单程度令人惊讶。例如微软现在正在努力开发的新一代操作系统Longhorn方案，就并分别冠以“人”“注解”“实时通信”“存储”“身份认证及安全”以及“新外形”等，并将这些方案下分给来自不同产品部的开发人员及管理人员。
这些方案的内容包括：
1为什么我的文档文件以一种形式保存，而联系人却用的另一种方式接收电子邮件和IM的伙伴用的又是另外一种方式·为什么他们不能与我的日历相并联或彼此关联以便于一起搜索·
2为什么我的计算机不能使我免受可视电话和电子邮件的干扰？为什么在我离开办公室之时不能追踪我的状态或者自动向我转发信息？
3为什么我们的计算机无法为我们安排电话会议和在线会议·
4为什么有闲情雅致的球迷不能建立一个简单的网站和电子邮件群，以告诉人们何处正在演精彩赛事？
5为什么计算机不能判断出我的身份，允许我使用自己的任何设备获取家中或办公室中的所有信息·
6为什么我不能在我的手提电脑上读取杂志的电子版本·
诸如此类的例子不胜枚举。目前盖茨所关心的是如何将他的理念转变为供其他开发人员参考的“开发方案”。
当然，这种挖掘市场机的方法也是慢慢形成的。1982年，在刚刚与IBM联合的时候，27岁的盖茨还有点胆怯，他害怕游戏刚开始就要被抛在后面。事实上，当时微软在软件推进上的进度远远落后于其他的厂商。正是凭借这种简洁直接的编程思路，微软逐渐跨上了奔驰的软件研发列车。
当时，苹果公司比微软更加成功，并拥有尚未发布的面向图形的“双子星”Lisa和Macintosh。Lotus正在准备借助其用于IBM PC的势门电子表格软件Lotus 1-2-3成为最大的软件公司。康柏刚刚把一个100%兼容的克隆品推向市场，这一复制品有希望大大拓展业已发展迅猛的个人电脑行业。在所有参与这场角逐的公司中，微软似乎是最迟钝的一个。
但是盖茨凭借与IBM的纽带，凭借简单而又被市场证实是颠扑不破的速成秘诀“模仿”，终于笑到了最后。模仿苹果的Macintosh，微软开发出了Windows，并最终把苹果机逼到了一个狭小的市场胡同里；模仿Lotus 1-2-3，微软开发出了Excel，并最终将Lotus 1-2-3彻底赶尽杀绝。
这也说明了一个问题，绝大多数的软件生产商受自身实力和层次的限制，往往缺乏某项或某几项能力。如果单纯依靠自身进行积累的话，这将是一个漫长的过程。而在这一过程中，生产商就很可能因为业务范围狭窄，缺乏抗风险能力而“倒掉”。因此，生产商不能被动地等待，必须依靠外部智囊的扶持。这个发掘商机的外部智囊最初就是各行业软件的先驱者，在微软的实力雄厚之后，这个智囊的位置就由微软自己的研究院所取代了。
当互联网逐渐发展起来的时候，网景公司的浏览器软件在市场上占了上风。为了与网景抢占这块市场，盖茨决定免费赠送客户大量的软件、使用手册与免费的电话服务。相比之下，网景的行销则显得很保守。虽然，这些让微软一时亏损许多，但是却由此获得了大份额的市场。
对于微软来说，最初的商机发掘在于盖茨过人的洞察力和坚韧不拔的毅力，但后来的商机发掘中，盖茨已经越来越偷懒，越来越讨巧，他把微软研究院作为自己发掘商机的最佳工具，利用其拥有的雄厚的研发实力，加上微软在PC操作。系统市场的统治地位，使微软尽管一而再、再而三地在舞会上姗姗来迟，却照样能在曲终人散时赢得佳丽的芳心。
当然，这更重要的原因是企业能够看到的商业机会与企业自身的层次和综合实力密切相关。企业所处的层次高度和搜寻商机的视野宽度是成正比的。当微软已经成为软件行业里的龙头老大时，不去主动寻求商机，商机往往也会找上门来。
在一片“IT春天即将来临”的呼声中，2004年，微软公司携手凭创造了“米老鼠”等卡通形象而家喻户晓的迪斯尼公司来挖掘IT业的商机，它们将向手机、个人电脑以及数字电视用户提供娱乐服务。虽然合作的细节尚未确定，但此举无疑是一场抢占家庭娱乐市场新战役的开始。以“视窗操作系统”独霸个人电脑市场的微软公司，近年来一直试图通过一种可将传统节目转换为数字形式、在互联网上传播的软件来占领媒体娱乐市场。这更是一种投机取巧的做法，凭借自身在软件行业的绝对优势，与其他行业的领军人物合作，通过他们的眼睛来发现商机，这也成了盖茨发掘商机的一条捷径。
人们在总结微软成功的奥秘时，敏锐的商业嗅觉和对市场、技术发展方向的把握能力，成为了其被客户和增值合作伙伴最津津乐道的。因为微软公司积累了丰富的市场和行业经验，善于挖掘客户需求，往往能从表面的项目挖掘出更深层次的商机。站在市场与技术发展的前沿这一高度，盖茨和微软就可以从宏观的角度发现、吸引和把握商业机会。
利用信息捷足才能先登
比尔·盖茨认为，将你的公司和你的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使你的公司领先于众多公司的最好的方法，就是利用信息来干出色的工作。
信息决定输赢，这一点是没错的，但关键问题是你怎样搜集、管理和使用信息。竞争者更多了，关于他们和市场的信息也更多了，而市场现在是全球性的。比尔·盖茨认为，胜者将会是这样的人，他们开发了世界一流的数字神经系统，因此信息会通畅地在他们的公司里流通，让员工最大程度地、持续地获取信息，这就是所谓信息流的作用。比尔·盖茨特别看重信息流，他认为信息流是一个公司的生命线，因为它使你能从你的雇员那里得到最多的回报，从你的客户那里获取更多的信息。下面是比尔·盖茨列出的问题：
客户是怎么看待你的产品的·它们想让你解决什么问题·它们需要你增加什么样的新特点·
当你的批发商和分销商销售你的产品或与你共事时，它们遇到了什么问题·
你的竞争对手正在哪些领域抢走你的生意·为什么·
不断变化的客户要求会驱使你发展新的企业能力吗·
有哪些你应当进入的新兴市场出现·
为完成信息工作，微软公司职员需要随时存取信息。然而，大多数人却惯于相信“数据”应当是保留给最资深的管理人员的。一些管理人员为了保密，也许还想紧抱信息不放，而大多数情况下，信息的存取受到限制的原因很简单，不过是因为信息过去很难得到，需要时间、努力和金钱才能使信息流通。即使是现在，我们的思维也回归过去的日子：那时每次有人想以新方式观看数字，就需要编写一个新程序，以至于积压了大量未完成的工作。那时从大型主机中提取数据是如此的昂贵，需要如此多的劳力用于试图分析数据的相互关系，以至于你必须至少是副总裁才能下令运作此类工作。
比尔·盖茨说：即使这样，信息有时也是充满矛盾或是过期的，以至于在高层会议上，来自不同部门的副总裁们带来不同的数据！
比尔·盖茨提醒人们说：今天在计算机网络上，你可以轻而易举和廉价地检索和显示数据。你可以深入到数据的最底层细节，在不同的维数使用数据透视图去观察数据。你可以与他人交换信息和想法，你还能将多人或多个团队的想法和工作集中，产生一个深思熟虑的协调的结果。我们需要打破那种认为得到信息和传送信息是又困难又昂贵的旧观念。这是基本常识：获得你公司的数据——从最新的销售数字到计划的细节的所有数据——对能使用计算机的人来说仅需点击几下就可以得到。
比尔·盖茨说：如果信息管理和有组织的反应能力在1970年前传统的烟囱工业时代，已能产生那样根本的差别，那么今天有技术推动，它们会把这一差别扩大多少·今天一个现代化的汽车制造商也许有一个响亮的品牌并以质量闻名，但是它却面对着世界范围的更激烈的竞争。所有的轿车制造商使用相同的钢材、拥有相同的钻床、类似的生产过程，同时他们的运输费用也大致相同。制造商之间的差别在于他们的产品设计的好坏，是否聪明地利用客户的反馈改进其产品和服务，是否快速地改进其生产过程，是否巧妙地营销新产品，是否有效地管理分销和库存，所有处理这些丰富信息的过程都能从数字化程序中受益。
比尔·盖茨认为经理信息系统(EIS)是非常重要的，他说：“随着EIS系统的销售商转移到以一个标准平台做工具，其作用也有了发展。它们提供的真正价值不是在于建立应用程序，而是帮助企业发现用它可以干什么。”
在一家公司里，不仅高级经理们需要，而且中层管理人员和部门雇员也需要看到商务数据。比尔·盖茨说：“了解我的公司在各区、各产品门类和各客户群体中的经营情况，对于我这个首席执行官来说是很重要的”。当然，我为自己能清楚了解这些情况而自豪。然而在每一家公司里，正是中层管理人员们需要了解他们在哪里赢利和亏损；哪些营销计划生效，哪些无效，哪些费用支出符合预算，以及哪些超支等等。他们是最需要精确的有用的数据的人，因为他们正是需要行动的人。他们需要及时和持续的正确信息流以及丰富的图表。这些雇员不应当只能等到上层管理人员将信息提供给他们时才能接触信息。企业应当花费更少时间将财务数据对雇员保密，而用较多时间教会他们分析和根据数据来采取行动。
当然，每家公司都将会有信息存取的界限范围。每家公司都把每人的薪金信息当作机密。然而，一般来说，在公开信息上，比尔·盖茨信奉一个相当开放的信息政策。让参加一项产品的每一个人，即使是最低级的人，了解产品历史、定价、全球性的销售是怎样划分的，或是怎样按客户群体划分的，这样做具有令人难以置信的价值。让每一个人得到完整的信息，而且相信他会保密，这样做的价值远远超过其中的任何风险。
在很多公司里，中层经理可能会对大量日常问题不知所措，而又没有他们需要的信息来解决问题。他们也许会有大量的数据放在面前——实际上是大量的书面报告——这些数据很难分析，也很难与其他报告中的数据关联。一个优良的数字神经系统的标志，是你能用确定的可操作的信息流增强中层经理的能力。他们应当能够以在线方式，以一种便于分析、便于与他人协调的形式，观看他们的销售数字、费用分类、卖主和承包商的成本和主要项目的状况。系统应当根据他们预设的标准，把异常情况通报给他们，例如某一项费用开销超过预算了，这样一来他们就不必监测正常的费用开销了。这样的系统功能在一些公司已经有效地使用了，但是我还是不断地为没有多少公司使用信息技术，使他们的部门经理得到良好的信息和避免烦琐的日常监测而惊讶。
就如我们将会看到的微软对互联网的反应过程，优良数字神经系统的另一标志，就是能够大量的从你的部门经理和知识型工人中不断涌现出来好主意。当人们能够分析具体的数据时，他们就会确切知道该怎么把事情办得更好——而且他们也为此而兴奋不已。
找到下个市场入口
比尔·盖茨对机会日益减少的市场环境，提出一个行之有效的准则：要找到下一个市场入口。
这就必须要求企业不断地评价自己，发现自己，了解自己，认识自己的竞争优势以便在竞争中击败对手，脱颖而出。
一则陈旧的商业笑话说，如果铁路已意识到它们是一种运输业，而不是一种钢轨业，那我们就都得去乘坐联合太平洋航空公司的飞机了。
比尔·盖茨指出，很多企业已经在更基本的层次上拓宽了或改变了目标。比如索尼作为一家在消费和商用电子工业、音乐和电影工业的世界大公司，开始时却是一家不成功的电饭锅制造商。比如惠普开始时投机性地制造焊接机、保龄球道传感器和减肥机，而后其产品转为示波器和计算机，成为今天我们所知的惠普。这些公司按市场行事，取得了令人瞩目的成功，但大部分公司并不能做到这一点。
即使当你审查你的现存业务时，你也并不总是都很清楚下一个增长机会在那里。在狂热的快餐世界里，麦当劳拥有最强大的品牌和市场份额，并以质量闻名于世。但是一位市场分析家建议麦当劳改变其商业模式。这位分析家提到这家公司不定期地推销受电影启发而创造的玩具，他指出，麦当劳应当利用其低利润的汉堡包销售高利润的玩具，而不是反其道而行之。这样的改变不太可能，但在今天快速变化的商业世界里，却并不能说是不可思议的。
比尔·盖茨指出：这里重要的观念就是，一家企业不能把它在市场上的地位看作是理所当然的。一家企业应当不断地评价自己。一家公司可能会在另一行业取得重大突破。而另一家企业则会发现，它应当坚持自己所了解、擅长的本行。最重要的是企业的管理人员应拥有必要的信息，认识到其竞争优势，以及他们的下一个大市场会是什么。
竞争是残酷的，而要想在竞争中稳住阵脚赢得胜利，则首先要从充分认识自己开始，根据市场需求的不断变化调节产品的动向。只有适应了市场，找到了下一个市场入口：才能在竞争中取胜。
“盗版”也可以赚钱
对于盗版，盖茨有他自己的独到的见解：有钱的买正版，没钱的可以买盗版。但是如果他把事实告诉你，无论盗版还是正版，都是他微软生产的，购买者就以为沾了大便宜。微软这样做的同时也削弱国家开发软件的竞争力。他要整个国家都依靠他的微软。
盗版软件的问题在亚洲和拉丁美洲相当严重，盗版的行为可以说是无处不在。1980年软件被公认为是享有版权的产品，盗用别人的软件同时也成为不被电脑界所接受的行为。但是，盗版软件的问题依然是困扰着电脑工业的严重问题。
相当讽刺的是，盗版者广泛使用共享软件，竟然使盗版软件成为电脑行业中的一个标准。最初的时候盖茨痛恨盗版，但后来盖茨意识到，盗版也可以用来挣钱。
