知识经济时代需要知识的不断更新
在比尔·盖茨的创业过程中，他并不是总走在最前面。例如，1983年，莲花公司的“莲花1-2-3”的异军突起将微软的“多元计划”和VISICALES挤出市场，莲花登上软件公司榜首的宝座。这使比尔·盖茨深受触动，一不留神就会落伍的现实使他倍加警惕。
他分析，引起“多元计划”被淘汰的关键在于他设计时过分注重广泛的适应性，从而减慢了速度。微软开始布置反攻。
由于，MS-DOS 20版随即问世。微软的计划是“要么莲花不运行，要么DOS不启动”，一些秘密指令被输入，当莲花软件被导人，DOS将引起计算机死机。只有几个微软人员了解此事，这充分表明比尔·盖茨的好斗性格和天生的领袖魄力。
1983年微软首次推出微软文字(Microsoft Word)，它是汉森的创意和查尔斯·西蒙伊的技术的结晶，第一次开创性地采用了鼠标，使用了图形用户界面(GUl)。比尔·盖茨欲借其将IBM公司西摩·鲁宾斯坦的微处理公司挤出市场。昔日的比尔·盖茨已不再是吴下阿蒙了，俨然成为一个锋芒毕露的商业领袖了，西摩·鲁宾斯坦也惧其三分。
公司的高层经理们需要坚信知识共享的重要性，否则即便再努力掌握知识也会失败。领导人必须更进一步地表明，他们自己不是锁在象牙塔里，与所有的人隔绝开来，而是愿意跟雇员来往交流。建立了一种鼓励合作和知识共享的氛围后，公司领导人就需要在整个公司里设立具体的知识共享项目，把知识共享变成工作本身一个有机的部分，而不是附加的、可以忽略的装饰。公司领导人就需要保证那些共享知识的人得到奖励。信奉“知识就是力量”有时会使人把知识密藏不宣。他们相信把知识保密起来会使自己成为必不可少的人。力量不是来自保密的知识，而是来自共享的知识。公司的价值观和奖励制度应该反映这个观念。
微软所属的软件产业，是有待开拓的新兴产业。比尔·盖茨认为：“对于尚未开拓的领土，绝不可能有一幅可靠的地图。但是，我们可以从价值1200亿美元的个人计算机行业发生演变的过程中学习到许多重要的教训。”
比尔·盖茨在《未来之路》第三章“计算机行业的前车之鉴”中，总结出如下经验教训：
(1)只有不断创新，才能赢得用户。比尔·盖茨考察个人计算机发展历史，认识到“今天看来很完美的商业计划或最新技术，很快就会过时”，“没有任何产品能不经改进而一直处于领先地位，甚至连VHS标准也会被淘汰，只要出现了价格合理的、更先进的方式”。他说：“为了跟上硬件的进步，我们已不得不提高我们的软件技术……微软将不得不竭尽全力使新版本在价格和特性上都极有吸引力，这样人们才会有意更新软件。由于每次变化对开发者和用户来说都牵涉到一笔庞大的费用开支，这并非易事。只有重大的飞跃才有能力说服足够多的用户，令他们相信更换新软件是值得的。当创新达到了一定程度后，这是可以实现的。我期待每两三年都有重要的、新一代的Windows系统出现。”
(2)成功不是引导我们走向未来的可靠的向导，它诱使聪明人认为他们不会失败。例如，DEC公司创建人肯·奥尔森，1960年成功地创建了小型计算机工业；但他在做了20年创新者之后，却错过了他前途中一次大转折的机遇，看不出小型桌面计算机的发展前途，结果被排挤出了DEC。比尔·盖茨说：“奥尔森的经历对我来说无疑是一剂清醒剂。”
向竞争对手和标杆企业学习
优秀的企业家总是把向客户学习，作为创建学习型组织的重要内容和根本原则。因为，公司的产品或服务，都是为客户准备的；客户的需求，是公司推出新产品、提供新服务的最终动力；客户满意度，是产品和服务质量高低优劣的权威评价标准；客户的抱怨，是产品或服务失误的一面镜子，也是公司进行学习和提高的大好机遇。
那么，微软是怎样向客户学习的呢·大致有以下几个重要的步骤。
1开辟联系客户的渠道
公司向客户学习的必要条件，是要能够从客户那里获取信息。
这就必须开辟与客户联系的渠道。微软开辟的渠道，大致有五条：
第一条，是直接与客户面对面沟通。也就是说，微软员工直接到顾客中去，对他们到底在做什么进行研究。微软人说：“我们确实对用户做些纵向研究。我们会每三到四周访问他们一次，看看他们使用文档与产品顺手与否。”
第二条，是选定一批客户发布产品的β版。微软的每个产品，做到快要可以上市的时候，除了会发布一个版，以供内部使用并提供信息反馈以外，紧接着会对选定客户进行一次对外的β版发布以作为实际测试。之后，开发员将在这些反馈信息基础之上，赶在最终产品制造商或市场发布之前，做进一步的完善。
第三条，是专门设立免费的客户热线电话。平时，由产品支持服务部门(PSS)派员工倾听并处理客户的电话求援、咨询和投诉。
而每当有新产品推出时，微软就把有关的开发员和测试员统统安排在热线电话旁，让他们也都有机会亲自听听什么问题让客户抱怨不止。“对于开发员而言，这既能培训和帮助PSS人员，也能使自身接触到那些颇为受挫而直接就给微软打电话的客户，从而获取第一手资料。”
第四条，是设立自动电话，建立网站，实现一对多的电子化服务。这不是一条双向沟通的渠道，而是公司单方面发布有关信息，使客户有可能通过选择电话录音，或者通过上网，找到某类比较常见问题的解决办法。
第五条，是发行微软的产品工具版。一般说来，当一个新的软件上市以后的几个月里，微软就发布这种特殊的工具版。当然，这只能交给那些愿意作为试验点的公司客户，然后研究收回的数据。在这个所谓的工具版中，有一个独立文件。它对用户每一次按动鼠标或敲下键盘，以及每个动作所花的时间，都如实地记录下来。显然，这份记录，对于了解人们实际上如何使用一种产品，研究人们在面对特定任务时会做出什么选择，是极重要的。
2分析客户信息，集成客户建议
随着微软的发展，每天从不同渠道收到的、来自客户的信息，数量非常庞大。如何组织和分析这些信息，是对微软的挑战。1991年，微软产品支持服务部门的6名高级技术人员，成立了一个小组，被称为产品改进组；其使命是帮助微软更好地满足客户需要，通过客户的信息反馈和建议而改进产品。这个产品改进组建立了两种分析客户信息的机制：一种是编写《电话分析上月报》，分析上月从客户打到微软的电话里收集到的各种主要信息；这些信息按产品里界定的功能组织起来，并按产品细分。另一种是建立一个独立的客户建议数据库，这些建议既来自客户的电话，也来自客户的信件，是这两个来源的集成。建议数据库中的信息，也有选择地写入电话分析月报。电话分析月报通常包括对每种产品的主要15条建议。
3坚持技术上相互兼容，是计算机公司保持生命力的重要条件
例如，王安是一位眼光远大的工程师，他曾经果断地抛弃了计算器市场而避免了倾家荡产，并成功地变成了首屈一指的文字处理机供应商，可他却偏偏没有意识到兼容性对应用软件的重要性，结果在下一个工业发展的转折关头迷失了方向。比尔·盖茨坦率地承认：“如果王安早些意识到兼容性，应用软件的重要性，今天可能就没有什么微软。”“由市场本身推动的兼容性问题，对未来的个人计算机工业来说，是一次重要的教训。凡是正在建造信息高速公路的人都应该牢记这个教训。哪个系统能够使用户自由选择硬件并能运行尽可能多的软件应用程序，用户就会购买这种系统。”
4应用软件是计算机用户真正需要的东西，两者之间存在着正反馈关系
可利用的应用程序越多，计算机对用户的价值就越大，用户数量自然会增加；用户买的计算机越多，软件开发者就会为它开发更多的软件。“一旦一台计算机的推广达到了一个高水平，销售量就会不断上升。这时，正反馈循环就开始了。”正是根据这种情况，比尔·盖茨做出结论说：“计算机行业学到的最重要的教训之一是，计算机对其用户的价值大小取决于质量和可供计算机使用的各种应用软件。我们工业界的所有人士都学到了这一教训，有的是高兴地学到的，有的是痛苦地学到的。”
组织内部相互学习，实现资源共享
微软生产软件，原本是分成若干彼此独立的产品组，各自基本上互不相干地进行的。如语言组生产BASIC，系统组生产MS-DOS，电子表格组生产Excel，文字处理组生产Word，等等。这种生产模式，是公司起步阶段自然而然形成的，有它出现的原因和存在的理由。其优点是各个产品组的自主权很大，可以随心所欲，想要用什么代码就用什么代码，高兴采用什么界面就设计什么样的界面，制作进度、质量要求都是本组说了算，从而比较容易调动组员(特别是那些比较聪明、有自己独立见解的组员)的积极性。但是，这种非系统化的、每个“原子”都可以独立行动的生产方法，缺陷也是十分明显的：重复劳动，每个组都“重新去发明轮子”，人力成本居高不下；就一个产品来看也许问题不大，但从全公司的产品组合来看问题就严重，微软的产品中竟然有14种各不相同的文本处理代码，数学计算、绘图制表、帮助功能和完成其他任务所使用的代码版本也各不相同，用户界面五花八门，不统一、软件不兼容的现象随处可见，客户抱怨此起彼伏。
公司离起步阶段越远，非系统化的“原子”独立行动的优越性就越来越少，而危害性却越来越大，成了一个照此下去公司就难以竞争取胜的大问题。
微软是通过建立学习型组织来解决这个问题的。进入20世纪90年代以来，比尔·盖茨非常强调不同的产品组要有相互学习的态度，每个产品组都要学会如何使自己成为公司完整系统中一个有机成员，而不再是任意行动的“原子”。微软对集成的、功能丰富的产品，如Office和Windows 95，越来越强调要用系统化方法来设计界面、分享构件，并在项目进度安排和产品质量方面提高一致性。
微软各产品组相互学习所要达到的目标是：设计整齐化，构件共享化，功能标准化。核心是构件共享。这种“以构件为基础的整齐化设计”方法，和微软早期的“主要产品各成一体设计”的方法是相对立的。
说得具体一些，所谓设计整齐化，就是设计以构件为基础，这样设计和代码就可以重复利用，而且也必须重复利用。
所谓构件共享化，就是制造若干单个构件，不同产品通过诸如动态链接库或对象链接和嵌入的机制予以利用。
例如应用软件产品，尤其是Office，必须重复使用共享型构件(如工具条、绘图工具、窗口框架等)；这种重复使用的结果，既向用户提供了一个稳定的用户界面，也减少了向单个应用软件添加新的兼容性的任务。
所谓功能标准化，就是不同产品中的同一功能(例如在Word、Excel、PowerPoint中，都具有复制、粘贴的功能)，必须按同样的标准设计、显示、操作等。这样，就可以减少由于不同产品中相似功能的操作略有不同而需要向客户提供支持服务的诸多麻烦。
一个公司，从内部各个组互不相干，到学会相互学习并共享资源，这不可能一日而成。微软采取了一系列措施，花了几年的时间，才完成了这个学习任务。微软的主要措施如下。
1建立共同操作协调组
这个组建立于20世纪80年代末至90年代初。当时它和Excel组、Word组一起开展工作，但被领导指定为“第三派”。其任务是：如果Excel组与Word组之间，就如何设计一个普通功能而意见冲突或陷入僵局，就要由共同操作协调组来做判决性决策。判决性决策的原则是：对于任何两种产品之间的任何功能，如打开文件、关闭文件、复制、粘贴等，只要是在这两个产品上都能见得到的功能，就必须以完全相同的面孔出现。假定都有一个打开的对话框那么对话框就要完全相同，对话操作的控制也要一模一样。
