松下幸之助还特别重视对年轻人的培养工作。他把公司的兴旺发达全都寄托在人才上面。他认为：人对于企业来说，是第一位的因素，培养人才必须先于生产。为此他明确地提出一个响亮的口号：“在出产品之前出人才！”早在公司成立之初，松下幸之助就要求各部门负责人必须明确见习职工是松下公司未来的骨干，必须以家长式的亲切态度来关心他们的生活、工作和学习。松下公司在安排工作上，坚持用其所长，人尽其才，才尽其用的原则。为了不断提高公司骨干的业务能力和专业素质，松下公司舍得花钱进行培养，不仅坚持让他们在实践中增长才干，而且舍得花时间让他们参加脱产学习。对培养出来的骨干，公司不分资历大小，经验多少，只要可信赖，一律给予重用。
通过以上措施，松下公司在企业员工中灌输了“企业如家”的思想，培养起职工的“松下精神”，增强了公司凝聚力。因而在困境中，职工能与企业同甘共苦，齐心协力渡过难关。在顺境中，团结奋进的员工集体能为企业的腾飞插上翅膀，取得更大的成就。
(十一)与强敌合作
数年前，美国通用汽车公司设在加利福尼亚州弗里蒙特的汽车装配厂，由于连年亏损而关闭。但当它与日本丰田公司合营组成新联合汽车制造有限公司以后，仅仅18个月企业面貌就发生了难以想象的巨大变化：原来这个拥有5000名员工的企业，雇员中存在的5000件左右的不满事件如今只剩下2件，原来高达20％的旷工率也大大下降了，劳动生产效率大约提高了一倍。用美国人的话来评论这个厂的变化：“仿佛像一只青蛙一下子变成了王子”。
这样巨大的变化是怎样发生的？丰田公司派来的日方管理人员施行了什么魔法？
关键是管理模式进行了转换！通用公司弗里蒙特厂原来的负责人，采用的是标准的泰勒式科学管理模式，行政命令、严格监督、惩罚和解雇的手法以及管理者高高在上的领导作风，弄得劳资双方矛盾十分尖锐——“劳方与资方就像两个有着世仇的家族，长期进行斗争”。而日本管理人员反其道而行之，他们尊重工会、尊重工人，让工人们分组管理，各负其责，并且处处建立管理者与工人平等的气氛——经理人员与工人合用停车场、餐厅，穿同样的工作服，取消经理专用办公室，大家互相称作“同事”。这种尊重员工、平等共事、分权管理的价值观，激发出美国工人的敬业精神、对管理者的信赖和对企业的忠诚。日本管理人员在培养美国工人的忠诚时并不需要花费多少钱，然而日本人的方法看来远比原来美国人所采取的对抗性方法更为有效。正像新联合汽车制造有限公司人事总经理威廉？蔡尔所说：“日本人的哲学是把人作为一个重要因素，而典型的美国哲学则相反，它把工人仅仅看成是机器的延伸。”这段话一针见血地指出了以人为中心的管理模式与忽视人的因素的管理模式之间的本质区别。
无独有偶，既有“青蛙”变“王子”，就有“丑小鸭”变为“白天鹅”。美国得克萨斯州一家电视机厂经营不善，管理不当，濒临倒闭。老板于是请日本人来管，日本人接管后一连使出三招。第一招，新任总经理把员工们召集起来，不是指责他们，而是邀请他们喝咖啡，还赠送每人一台半导体收音机，并且心平气和地说：“你们看，这么脏乱的环境怎么能够搞好生产呢？”于是大家一齐动手，清扫并粉刷了厂房，使工厂面貌焕然一新。第二招，新经理主动拜访了工会负责人，希望“多多关照”，此举使工人们很快解除了戒备心理，在感情上与管理人员靠近了。第三招，工厂需要增加劳动力，他们不是去雇佣年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老工人全部招回，重新雇佣。这样一来，工人们的“感激”“报恩”之心油然而生，工作干劲十足，促使生产率直线上升。七年以后，这家由日本人管理的美国工厂，产品数量和质量都达到历史最高水平，美国《时代》周刊用了很大章幅对其大加赞扬。
(十二)建立家族利益共同体
20世纪70年代末，美国阿拉斯加北部海湾的一项海水淡化工程实行对外招标，刚刚跻身造船工业的大宇集团也参加投标。工程发布商——美国贝克苔尔公司派出考察组对大宇集团玉浦造船厂进行了多次调查，仍对是否接受大宇集团投标犹豫不决。
时值玉浦造船厂规定每个月的第一个星期一为员工聚会日，议程是：由全体员工列队齐唱“大宇家族之歌”，然后由工厂负责人总结和安排一个月的工作，最后对劳动模范员工颁发奖状。这一天，头戴黄色、蓝色、白色安全帽的员工们在广场上排着整齐的队伍，齐声高唱“大宇家族之歌”，“我们要浑然一体，以战斗员的姿态重视管理，我们要提高生产效率，牢固奠定出口基础，我们耍提高产品质量，自觉成为福利社会建设大军”。这高昂的歌声使在场的美国考察组深受感动，因为在美国产业界是看不到这种万众一心的场面的。
在这次投标竞争中，大宇集团击败了发达国家的着名船厂，一举夺标。应该说，万人齐唱的“大宇家族之歌”的团队精神，为夺标立下了头功。当时，大宇创业仅十余年的时间。
韩国大宇财团的创始人和总裁金宇中是该国最着名的企业家，1967年他开始创办的大宇企业已从当初一个规模不大的纺织厂发展为今天横跨贸易、建筑、造船、汽车、机器人、电讯及家电等行业的韩国最大的企业集团之一。1991年，其出口额就达50多亿美元，总销售额为250多亿美元，利润额为1.22亿美元，雇员8万多人，在世界500家最大的工业公司中排名第43位，成为名副其实的世界级大型跨国企业。大宇集团何以取得如此骄人的成就？金宇中在1984年国际商会授予他“国际企业家奖”的颁奖仪式上说道：“如果没有大宇家族的献身和努力，就不会有今天的我。”这番话集中反映出金宇中的经营理念和“大宇文化”的精髓。
“大宇家族”这个字眼，不仅金宇中在说，全体员工在唱，而且装在全体大宇人的心里。这种以厂为家的团队精神，是大宇精神的核心。金宇中对员工说：“爱国首先表现在热爱自己的本职岗位，奋发向上，爱厂如家。”大宇对员工的教育培训分三个内容：一是专业化教育，即技术和管理知识培训；二是能力教育，即创造力、理解力、判断力和领导、交际及说服的能力培训；三是思想教育，即责任心、人际关系、思想道德的培训，其核心是树立“爱厂如家”的思想，办好持久教育，使之深入人心。大宇努力营造企业的“家庭”氛围，真诚地关心员工，照顾好员工的生活，与员工建立亲密无间的感情沟通和联系，真正把企业办成“利益共同体”，这在大宇被称为“共存共荣”，是大宇发展的精神支柱。大宇的共存共荣在内部包括职业保障、管理民主、优厚待遇等，在外部包括与顾客、竞争者、协作者及个人的关系等。
大宇是一个外向型企业，金宇中素有“韩国出口大王”的美称，他在经营上的主导理念是“敢冒风险，顽强开拓”，这也是大宇企业文化和大宇精神的一项重要内容。市场竞争中充满风险和机遇，金宇中认为没有风险就没有机遇，他常对部下说：“对于开拓者来说，只有敢于冒风险，一步一个脚印地顽强开拓，才会使机遇变为成功，这种精神就是使大宇实业发展的根本。”大宇创业以后，当时韩国纺织业原材料需求激增，绝大部分出口产品的原料仍需从美国和日本进口，这时，金宇中经过调查研究决定购买日本仓库中堆积的二等人造纤维。这些货主要是因为重量不足而处理，其质量并不逊色，但价格只有正常的20％。此举风险很大，若一旦在国际市场上销售失败，大宇实业将彻底倾覆。但金宇中的冒险获得了成功，这批新产品由于质高价廉而供不应求，他们开发的新产品不仅垄断了东南亚服装市场，而且还打入了美国、取得对美输出的垄断权。大宇为进入全美以至全球最大的百货商店施乐伯，金宇中亲自出马带着样品天天去谈，以执着精神感动了施乐伯的采购人员，闯出由代销而到正式销售的成功之路。
(十三)垄断经营
1935年，洛克菲勒财团的总资产为66亿美元，仅占8大财团总资产额的10．8％，而当时摩根财团资产为302亿美元，占49．5％。二战以后，两大财团之间的力量对比发生了急剧的变化。1960年，洛克菲勒财团的资产上升至828亿美元，增长了11倍多，而摩根财产的资产仅增长了2倍多，为940亿美元，两者已相差不远。20世纪60年代以后，洛克菲勒财团的资产又有了较大的增长，到1974年，该财团的资产总额已高达3305亿美元，超过了摩根财团，成为世界上最强大的金融集团。
洛克菲勒家族是以经营石油起家的。约翰？戴维斯？洛克菲勒原来是一个投机商人。1859年，美国人在宾夕法尼亚州首次打成了一口油井，不久各地就出现了许多小型炼油厂。洛克菲勒见石油有利可图，就于1863年把投机赚来的钱投向炼油业，与人合资开设了一家炼油厂。两年后，这家厂成为当地最大的炼油厂。此后，这家炼油厂凭借其迅速积累起来的资本实力，取得了铁路公司的特惠运价，迫使其它许多中小炼油厂纷纷破产，并为它所兼并。1969年，这家厂已成为美国最大的炼油厂。
1870年，洛克菲勒将企业改组为股份有限公司，即美孚石油公司。该公司当时的资本仅为100万美元。公司成立后，洛克菲勒从铁路公司那里取得了更大的运费优惠，从而把当地剩下的一些炼油厂统统吞并了。他还通过操纵石油价格来挤垮对手。到1879年，美孚石油公司已控制了美国炼油生产能力的80％，另外还控制着与铁路相连接的输油管，操纵着铁路运价。从此就确立了美孚石油公司在美国石油工业中的垄断地位。
到了19世纪80年代，洛克菲勒为了进一步加强他的实力和地位，在1882年将俄亥俄美孚石油公司改组为美国历史上第一个托拉斯——美孚石油托拉斯。19世纪90年代，由于美孚石油托拉斯垄断地位的加强，石油业的竞争进一步加剧。1899年，美孚石油托拉斯在资本家相互竞争和倾轧的情况下，被迫解散，分裂为20家独立的公司，但洛克菲勒仍握有这些公司的实权。
20世纪初，随着内燃机的广泛应用，石油成为一种重要燃料，需要量激增，洛克菲勒的石油公司从中大发横财。与此同时，洛克菲勒还把势力渗入钢铁、煤炭、铁路等部门，与摩根财团展开了激烈的竞争。
早在19世纪末，洛克菲勒就感到金融业的重要性，首先在纽约花旗银行进行投资，把它变成了美孚系统的金融调度中心。洛克菲勒通过这家银行，把他们的巨额利润投资于各个经营部门。洛克菲勒这个“石油大王”也就成为了金融巨人，洛克菲勒财团也从此形成。
20世纪20年代，洛克菲勒石油事业的进一步发展要求有更强大的金融支柱。1929年，洛克菲勒财团取得大通国民银行的控制权，这是它进一步控制金融机构的重要步骤。20世纪30年代，洛克菲勒又通过大通国民银行，夺得了都会、公平两家人寿保险公司的控制权。1934年，波土顿第一国民银行和大通银行所属的投资银行实现了合并，成立了独立的投资银行——第一波士顿公司，其实权操纵在洛克菲勒手里。这样，就形成了以大通国民银行为核心的洛克菲勒金融网，使洛克菲勒的石油业和其他企业获得了强有力的金融后台。同时，洛克菲勒家族通过这些金融机构能更有效地控制他们的非金融事业。由于金融网的形成，洛克菲勒财团的石油业无论在经营内容上还是规模上，都有了更大的发展，并且还向铁路、钢铁、电力等工业部门渗透。
第二次世界大战后，石油工业成为美国经济中的重要部门。石油工业比起美国其它基本工业部门来说发展更快，利润更大。由于石油工业的发展，洛克菲勒财团的经济实力大大增长，一跃成为美国最大的垄断财团之一。战后，洛克菲勒财团将其石油势力不断向外扩张，成为资本主义国家石油工业的霸主。到20世纪50年代中期，洛克菲勒财团所属各大石油公司的原油产量约有2／3来自第三世界石油生产国。到了20世纪70年代初，这一比例又增加到4／5。这些石油公司的利润一半以上来自国外。
埃克森公司是洛克菲勒财团石油工业的支柱，是美国最大的石油公司，也是资本主义世界最大的石油跨国公司。1974年，埃克森公司利用“能源危机”大发横财，销售额大幅度增加，第一次成为美国销售额最大的工业公司，超过通用公司33％。当年其资产额为313亿美元，相当于美国黄金储备的两倍多。
洛克菲勒财团在大力扩张石油势力的同时，还把它的触角伸向国民经济各个部门，加紧向其它财团、其它行业渗透，以进一步扩张势力范围，获取更多的利润。在军事工业方面，它控制了麦道公司、兰德公司等着名军工企业。在橡胶工业和化学工业方面，它控制了美国四大橡胶公司，垄断了美国的橡胶生产，它还与第一花旗银行财团共同控制联合化学公司，与摩根财团共同控制塞拉尼斯公司和美国氰氨公司等。在摩根财团的传统控制部门公用事业方面，洛克菲勒在争夺美国电话电报公司的控制权上也取得了胜利。
战前，由于摩根财团实力雄厚，许多财团如梅隆、杜邦、芝加哥和波士顿等都依附于它。战后，洛克菲勒财团随着自身实力的急剧增长，不断把它的势力伸向其它财团，与摩根财团进行着激烈的争夺。经过几十年的争夺，美国东部财团进行了重新组合，原来依附摩根财团的一些财团，纷纷转向洛克菲勒。洛克菲勒财团的影响力空前提高。美国《前卫》杂志曾说：“如果在美国历史上只有一个名字能够象征最有力和最富有进取性的美国精神的话，那么这个名字就是洛克菲勒。”
(十四)打造形象
从1989年杉杉(当时的宁波甬港服装总厂)创西服品牌，走名牌战略之路，一直到1993年，杉杉西服的销售额达到254亿元，五年时间杉杉创成了一个中国西服名牌。与此同时，企业和品牌如何向更高层次发展，企业到底该确立什么样的发展模式，企业如何才能获得新的动力，作为一个新的重要课题，摆在了企业的面前。
市场调查显示，在大众印象中，“杉杉”只是西服的一种品牌，缺少整体丰满的集团概念以及缺乏鲜明的形象和品味，因此没有强烈的号召力，尚未形成偏爱或品牌购买心理。
