在阿拉伯国家，******教徒无论居家或外出，每天祈祷从不间断。祈祷时一定要面朝圣城麦加。旅行在外，一般都要带一块小地毯以便祈祷时用，同时还要辨别方向。精明的富德沃格便将指南针巧妙地嵌入地毯，并把指南针稍加改动，不是指向正南正北，而是指向圣城麦加方向。这样一来，教徒不管走到哪里，只要把地毯一铺，就可找到圣城的方位，方便祈祷。“指南地毯”投放市场后，立即被教徒们所接受，成为阿拉伯国家和地区的抢手货。
作为企业管理者，要站在时势变化的前沿，审时度势，不断研究出适应消费者需求的新产品，如果我们能做别人没有做的，市场又有需求的新产品，就能独霸天下。
海尔总裁张瑞敏有一句名言，叫“大处着眼，小处着手”。所谓“大处着眼”，就是要以战略家的眼光、气魄和谋略谋求发展。张瑞敏说过：企业发展实际上就是战略转移的阶段性连接，新的战略不断地、不失时机地替代旧的战略，这样才能不断促使企业达到新的高度，从而赢得长期持续的发展。可以说，海尔的成功与其及时更替和转移策略，不断根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移是分不开的。所谓“小处着手”，其精髓思想就是张瑞敏的那句名言：“什么叫做不简单？能够把简单的事天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”
市场惟一不变的法则就是永远在变。作为企业，最终只有通过不断地调整自己，以适应市场状况，才能不至于在优胜劣汰、适者生存的市规律中惨遭淘汰。
凭借科技开发的市场机制作保障，海尔在战略转移上采取了一个市场细分化的设计，将市场细分为若干小市场。大市场上一个产品满足不了多种需求。比如电冰箱，在北京，凡高档的、最高技术水平的产品，都十分畅销。可是，这种产品到了上海就不一定受欢迎。所以，海尔采取的市场细分化就显得至关重要。最初，海尔冰箱在上海销售不佳，后来调查了1000个家庭，发现上海家庭小，要求瘦长型的，这样占用面积小，而且外观漂亮，于是他们专门开发了“小小王子”。可是，“小小王子”一到广西就遇到了障碍，因为广西一年四季都有水果，用户并不需要太大的冷冻室、冷藏室，而是希望能有单列一个装水果用的保鲜室，因此，海尔又单独开发一个广西用的“果蔬王”。经过这种市场细分策略，海尔几乎每天都会不断发现新的市场。
海尔有一个在国外都广为流传的成功案例，就是他们专为农民用户开发了可以用来洗地瓜的洗衣机。
当时，海尔了解到四川农民用洗衣机去洗地瓜，但是洗下来的泥巴常常堵塞水管，从而影响了洗衣机的寿命和品牌。海尔抓住了这一商机，设计了洗地瓜的洗衣机，开拓了一个新市场。这一案例最后在英国《金融时报》上被刊登，引起国外企业界的一片喝彩。甚至有人说，如果中国的企业都能运用这么一种方式思维的话，那就太可怕了，它会占领市场的每一个角落。其实，设计一个洗地瓜的洗衣机并不困难，难的是海尔人的思维空间拓展开了。
海尔在转变战略时考虑最多的因素，其实还是消费者的满意度，也就是张瑞敏所说的“大处着眼，小处着手”。
顾客永远是上帝。海尔在此基础上进一步做出“真诚到永远”的全方位承诺，以及“国际星级服务一条龙”的新概念，从而使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。海尔在服务上的自我要求，一是不断向用户提供意想不到的满足；二是在让用户在使用海尔产品时毫无怨言。为此，他们在全国各大城市都设立了售后服务热线，用户只需一个电话，就可以享受海尔全方位的便捷服务，从而在海尔与消费者之间架起了一座座“心桥”。有播种就会有收获，海尔人的真诚服务赢得了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。
众所周知，产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。在国内各家电企业也开始注重产品质量的时候，海尔却将重点转向服务。因为在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵是质量；可当供求关系相对发生变化时，服务就显得至关重要了。不过，在产品服务上，海尔与其他企业还有观念上的差异。首先，一般企业强调的仅仅是产品的维修，海尔则不仅强调售后服务，还强调售前、售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务。其次，一般企业只将服务定格在维修、安装、答疑等之上，海尔则在此基础上重视了解消费者的意见、需求，以便掌握产品再开发、再改进的重要途径。
北京某高层公寓小区为美观需要而专门设计了放置空调的笼子，但在安装海尔的空调时因与空调压缩机的型号不符而不能安装。张瑞敏得知此事后立刻意识到，海尔的产品必须适合于任何一种情况，如果真的不能安装，那就是海尔的问题。于是，他马上责成北京办事处了解原因。结果证实并不是海尔的问题，而是笼子的设计不合理，这样的笼子任何厂家的空调主机都无法正常工作。
现在的市场变化太快，就像中了飞靶一样，不是打固定靶，也不是打流行靶，而是让企业紧盯住用户的难题。换句话说，用户的难题，就是产品开发的课题。海尔在全面抢占市场的过程中，正是明确了这一点，才从根本上赢得了用户的支持和信任，也在激烈的竞争中占据了主动地位。这是其“改变策略，适应环境”的重要一步。
几年前，农村的冰箱需求量上升很快，市场潜力非常大。但是，海尔并没有急于将其已有的冰箱销往农村去，而是首先抓住了农村市场的两个重要因素：一个是农村的消费水平相对较低，农民对冰箱的市场价格难以接受；另一个是农村电压不稳。冰箱引进时，都是以外国电压为标准，电压的波动上下不超过5%。而中国就连城市的电压几乎都达不到这一标准，农村的电压就更不稳定了。他们曾经测过农村的电压，发现电压最低时只有160伏。冰箱不怕高压，但就怕低压，因为低压时间久了，压缩机可能被烧毁。经过一番考察研究，海尔最终在研制农村冰箱时，首先把已有的功能大大削减到适合农村的水平，从而降低了价格。同时，重新改造压缩机，让它适应低压启动。这样的冰箱在农村非常畅销，市场占有率一路上升。这也使得海尔在技术上领先一步，而且能够针对具体的市场进行产品开发。
企业管理没有模式可循，管理理论也只有几条而已，在运用上却千变万化，可以因时、因地、因人、因情况、因事而制定发展计划。
当今科学技术飞速发展，人们的消费观念日新月异，这必然会诱发许多新的需求。市场的风云变幻，产品供求的短缺，消费者心理的变化，都会形成新的需求。虽然我们无法预见新需求以何种形式出现，但它的出现并不是杂乱无章的。它遵循着某种规律，具有一定的趋势。如果细心捕捉，还是能找到一些线索的。
比如说化妆品，它原本是女性的专用品，但到了20世纪80年代，化妆品逐渐向男性倾斜。尤其是在欧美国家，很多大男人，甚至大男孩均以化妆为时尚。这一流行趋势引发了众多厂家的兴趣，纷纷根据男性特点设计洗发香波、润肤霜、抗汗剂、除臭剂、剃须膏、发乳等产品。
实际上，从这里面可以看到一种规律或趋势，就是人们对美的追求愈来愈强烈，以及人类爱美天性愈来愈显化的规律与趋势。
同样的道理，化妆品原只供人们美化身体或肌肤使用，现在转为对人体的保护、营养与治疗上，用中草药、蔬菜叶及生物种子为原料制成的“生物化妆品”成为市场上的畅销产品。这反映出人类对生活质量的要求愈来愈高，人们在发现化学性用品对身体有毒副作用后，转而崇尚天然生物产品，显然这也是否定之否定规律的一种表现。
还有一个比较有意思的现象：十几年前或几十年前，人们都向往繁华喧闹的大都市生活，而现在大城市内噪音太大、交通拥挤、住房困难等一系列弊端渐渐显露出来，人们重返乡野，体验田园生活和回归大自然的趋势已经成为一种必然。卓越的管理者如能根据这一趋势做出相应的经营变革，无疑会取得巨大的成功。
5．改变策略，适应环境
卓越管理者的智慧5：根据客观环境的变化，适时调整发展战略。
我们经常听到有人这样说：我每天都在社会中生活着，还能对这个社会不够了解吗？
其实，事情并没有那么简单！
我们每个人都有一定的生活圈子，都有自己的工作环境，我们对社会的了解，其实只是一个小得不能再小的局部。我们对于整个社会其实并不了解。因为，这个社会时刻都在发生着翻天覆地的变化。
随着社会工业化走上科技化的道路，社会的变化越来越快，一个人如果总是用老眼光去看社会，就会犯主观主义的错误。
当然，那些经验丰富的管理者常常会表现得超前和优越些。他们十分看重自己的经验，当遇到困难时，他们都会通过固有的经验来解决。假如市场不再变化，他们将会是市场上的常胜将军。
然而，市场永远处于一种瞬息万变的变化之中，如果我们只是依靠自己的经验，甚至思想僵化，固守着以往的经验，只会导致停滞不前，甚至把自己的公司引入到黑暗的深渊之中去。
譬如，在一个大公司，如果总裁总是不能处理公司出现的问题，董事会就可以把他换下来，另请高明。但是，一个刚刚创办的公司就不同了，创业者就是老板，一个老板不可能总是炒自己的鱿鱼。因此，这时候惟一能够做的，就是老板要改变自己的观念。这话说起来一点都不难，真正做起来就没有那么容易了。当一个人在商界中的经验越来越多，就会在思维中形成一种定势，一遇到问题，他就会用自己的思维定势迅速地将问题纳入到自己已经拥有的经验范畴内，很难用新的眼光去看问题，总习惯用自己的价值标准和思维模式去分析和判断。这种情况就叫做墨守成规或者思想僵化。而且，越是成功的创业者，越是难以适应新的环境、形势和变化，就越是容易陷入困境之中。
尤其是当创业者已经拥有了相当数量的财富时，这种情况出现的频率会更高。因为他想守住自己这来之不易的财富，他的经验告诉他，遇到这样的问题，就一定要使用自己的经验，用自己以往的经验去解决才是最稳妥的方法。然而，世界总是在变化之中，昨天适用的东西，到了今天就可能成为废物。因此，作为一个管理者，要使自己能够适应变化了的环境，首先要改变自己的观念，只有这样才能适应飞速发展的社会。
一个人如果对社会了解不够充分，往往会错失许多良机，甚至机会就在眼前都不会发现，更没有能力去捕捉。只有我们积极利用各种渠道去接触社会，充分拓展自己的视野，才能从纷乱复杂的市场中发现时机，并能充分加以利用。
对于管理者来说，对社会的了解要求会更高一些。只有这样，才能寻找最佳创业时机，找到一个施展才华的空间。因此，管理者只是像一个普通人那样去了解还远远不够，应该仔细研究社会的变化，在变化中捕捉机会，从中为自己的创业积累经验，积累了一定的经验之后，才能在市场上发现属于我们自己的机会，这时去创业，就会赢得成功。
从20世纪80年代到90年代初，春兰只是单一生产空调器的企业，生产规模也不大，其管理体制采用的是“大一统”式的直线型结构。在当时，这种管理模式最大的优点就是政令通畅，企业能快速决策、高效运行。
进入90年代中期，随着多元化经营的逐步深入，春兰组建了电器、自动车、电子、商务、海外五大产业公司，成为一个多元化经营的跨国企业集团。由于企业的组织机构越来越庞大，企业的管理层次越来越多，直线职能制的弊端越来越明显，严重影响了企业的正常运转。为此，春兰于1997年4月开始进行了企业创建以来的第二次大规模的管理体制创新，构建了一个更适合多元化经营的企业组织结构。
由于这次组织结构调整是在“以经济功能为基础，以权责明确为重点，合并相关产业，实现资源合理配置”的原则下展开的，所以，春兰最后确立的组织结构是直线职能制、分层管理和分产业管理，即传统的矩阵管理模式。
传统的矩阵管理模式是美国加州理工学院茨维基教授发明的，它是一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法。后来被推广为激励创新的一种主要管理形式。但这种管理模式还是不能彻底解决产业公司各自为政，相互之间横向弱，以及资源得不到有效的整合和利用的问题。
1999年，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸在充分剖析了世界著名公司管理方式的基础上，结合春兰的实际，提出了适合大型企业的创新矩阵管理的构想。
创新矩阵式管理以产业为列，以资源为行，其核心“统一规划、横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的二十字方针。所有产业集团及其下属的工厂划属纵向部门，属于运营体系，集团的法律、人力、投资、财务、信息资源等部门划属横向部门，规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，从而克服传统的矩阵式管理容易造成权力交叉和相互制约的现象。
同时，也减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上，提高了运行部门的积极性和创造性，加快了它们对市场的反应速度，从而较好地解决了大型企业的统分矛盾。
从总体上讲，春兰集团所有子系统的一切活动和行为，都必须服从和服务于集团的总体战略和整体利益。在这一指导思想下确立了一体化原则，即精简高效原则：减少管理层次，加强资源共享，消除信息阻隔，提高响应速度；透明化原则：管理行为必须透明、公开、公正；法制原则：所有人员都必须遵守企业法规，在规则和制度的约束下充分发挥效能。
在创新矩阵管理模式下，春兰的一系列基本运行规则，如《新体制运行大纲》、《事权分配纲要》、《年度经营大纲》等应运而生，用以明确权利、义务、制度、分配、奖惩等方面的《干部行为规范》、《员工行为规范》、《员工奖惩条例》、《技术管理条例》、《生产管理条例》和《质量管理条例》等40多个相关规章制度也相继出台。
这些制度的实施，从根本上改变了春兰集团内部过去的“游戏规则”。
