没有创新就没有前途
在瞬息万变的商业世界里，企业创新是一种不可避免的商业行为。事实上，创新的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等经济活动，更重要的是通过创新使企业对千变万化的外部环境做出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，对于企业来说，不论其效益如何好，成绩如何斐然，都需要持续性地做出创新的行动。任何不适应变化的陈旧模式和思想都会使企业在激烈的竞争中被淘汰，只有紧跟时代步伐不断创新，才能使企业取得长足的发展。企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。“创新就是创造一种资源。”美国管理大师彼得·德鲁克如是说。对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易，因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，它需要许多部门之间的共同努力，很难由某个团队独立进行。此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪、评估。因而对于一位管理者来说，创新的修炼显得尤为重要。
(一)冲破模仿的牢笼
很多公司都想形成自己的特色，即个性化，但又苦于无路可走、无计可寻，只能选择模仿那些成功的公司。一天两天过去了，一个月两个月过去了，一年两年过去了，结果他们不仅不能冲破模仿的牢笼，而且严重地束缚了企业的创造力。
新管理人的创新一定要有自己的风格，否则谈不上创新魅力。创新不能简单地去模仿别人，而是新管理人在激烈市场竞争中，根据自己的风格对产品进行各种改进、变换和扩充，使产品更有适应性和竞争能力。同样，新管理人和部下的关系也要有一种特殊的风格，既不同于作威作福，也不同于绝对服从、逆来顺受。
在竞争非常激烈的IT行业中，很多时候现有的技术并不是影响成功的关键因素，技术创新才是最为重要的。比如像Napster，一个简单的想法，让用户之间以P2P的方式共享自己的歌曲，短短的时间内用户便达到几千万。虽说它一直麻烦不断，但我们还是不得不佩服他们的这种创新意识。有时候感觉好点子都让别人想完了，我们所能做的只是在别人的基础上加以改进而已。也许我们更需要注意一些冷门，这样我们的视野才会开阔。
软件行业需要创新，但是适当的借鉴也未尝不可。首先，要把更多目光投向别人没有涉及的领域，选得正确就成功了一半。其次，对于某些领域别人已经有了比较成熟的技术，我们就没有必要去重复开发，应该以已有的东西为基础，结合自身的情况，开发出更适合市场需求的产品。
创新不仅是新世纪提高竞争力的战略核心，而且被用作保持领先、追赶先进，甚至挽救危机的手段。
(二)创新是企业发展壮大的前提
对于“创新”(Innovation)一词的涵义，熊彼特在其代表作《经济发展理论》一书中是这样解释的：所谓创新，就是“建立一种新的生产函数”，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。熊彼特认为，新组合包括五种情况：引进新产品；引进新技术，即新的生产方法；开辟新市场；控制原材料新的供应来源；实现企业的新组织。
美国管理学家彼得·德鲁克在其《创新与企业家精神》中对创新做出进一步地阐释：“创新是大胆开拓的具体手段。创新的行动就是赋予资源以创造财富的新能力。事实上，创新创造出新资源……凡是能改变已有资源的财富创新潜力的行为都是创新。”
因此，从熊彼特和彼得·德鲁克的观点延伸，所谓“创新力”就是企业在市场中将企业要素资源进行有效的内在变革，从而提高其内在素质并驱动企业获得更多的与其他竞争对手的差异性的能力，这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。
企业创新是其成长的前提。如果没有企业内部创新力的支撑，企业不可能不断成长和壮大。
从世界企业发展史来看，企业创新推动企业成长是个普遍规律。世界上任何一个企业成长壮大的历史都与企业创新的历史密切结合在一起。福特汽车公司以生产自动流水线的技术创新和T型车的产品创新成就了其“汽车帝国”的威名；通用汽车公司是事业部制组织结构的鼻祖，通过这一组织结构的创新，解决了原有的组织结构约束其扩张进程的难题；美国大平原软件公司以在意每个顾客、戴尔计算机公司以服务等形式和内容的市场创新，取得了企业扩张的惊人业绩……世界上许多具有几十年上百年历史的大企业的长期成长过程中，无不交织着企业的技术创新、产品创新、组织创新和市场创新等。这些大企业就是在全面推动创新下逐步发展壮大的。在世界企业发展史中，同样存在着许多因企业创新滞后或创新乏力而遭致挫折的例子，这恰恰从反面证明了企业创新对企业生存和企业成长所起的作用。因此可以说，企业创新是企业生命力的体现，是决定企业生命周期长短的核心所在。
(三)创新是胜败的关键
在当今科学技术飞速发展的时代中，企业科技创新的能力和水平已成为其兴衰存亡的决定因素，企业之间的竞争已成为创新能力的竞争。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个企业永葆生机的源泉。因此，创新求变是企业唯一不变的主题。没有创新，只能等死。让企业在千变万化的市场中，稳中求变，立于不败之地，管理创新、技术创新以及管理者自身的素质都是企业竞争胜败的关键。
不讲道理地创新
创新是对旧事物的否定，是无法用逻辑证明的，因为以前没有先例。正是不拘常理地挑战极限，真正的创新才能够诞生。
管理学者何继江曾经介绍过一个索尼公司创新的案例，很引人深思。索尼公司发明的随身听曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，在取得巨大的市场成功之后，索尼公司决定继续进行便携式随身听的研究，把随声听缩到更小，当时由索尼公司的副总裁高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，但仍然不能达到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。”
高条先生说：“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了？他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定有气泡冒出来，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。”
高条先生这种不讲理的创新方式对企业领导者有很多有益的启发：
首先，勇于否定自己。
很多人，尤其是发明者，往往都非常钟爱自己的作品，不愿意改动它，也不许别人改进它。发明T型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新，哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色，老福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂。
新上任的总裁往往会把上一任的很多经营思路和管理方法推倒重来，但自己的思路和方法却绝不许部属修改和创新。高条先生作为随身听的研制者，推倒自己过去的成绩，又提出了更新的研制目标，这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己，否则，创新者将成为下一次创新的障碍。
第二，像外行那样思考，像内行那样行动。
高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听，原因很简单，是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里，可以满足出行者的消费需求。
消费者永远不可能像企业那样真正了解产品的技术核心，但作为消费者，他们所期望的是自己的需求得到满足，他们的出发点一定是简单而直接的，对于企业的技术和现实而言，有时候这种要求甚至是“不讲理”的。
然而，企业如果要创新，在考虑产品研发问题的时候，就需要像外行的消费者那样简单地思考问题，当然，这也包括服务流程以及管理机制的创新。
很多消费者都有过这样的经历，因为某项产品或某件事打电话到企业去询问，结果电话从行政部转到客户服务部，又转到销售部、技术支持部，电话转了一圈，最后还是没有人真正解决问题。有时候，企业的订单就这样眼睁睁地跑掉了，却无人负责。
为什么组织内互相扯皮，无法迅速响应消费者呢？我想，每一位老总都可以为现在的组织设计说出千万条理由，但作为企业的顾客，只有一个简单的道理是现实的，就是我有事要和你们联系，但你们没有人解决问题。如果一个组织不能灵活地对消费者和市场的需求进行回应，那么不论它的组织设计是否由权威的管理专家设计的，在市场面前都是苍白的。
有时候，外行比内行更容易创新，为了创新，你需要像外行那样思考。当然，具体行动的时候你必须是内行，或者依靠专业人员去制定和实施。
第三，创新就是要突破极限。
为了缩小随身听的体积，就要想尽一切办法，即使里面多余的空间只有气泡大小也要努力挤出来。高条先生用这种方式来逼迫研发人员继续创新，如同要把人类的百米短跑纪录缩小0、1秒一样，这同样是在挑战极限。
经营管理的创新有时候也是要用不讲理的方式进行创新。成本是可以压缩50%的，效率是可以提高100%的，这一切都有可能！
通过管理激发创新
创新活动的管理与传统的管理完全不同。管理学家萨顿甚至这样认为，如果你的目标是创新，那么就应该鼓励员工公然反抗主管的命令；鼓励他们与同事争吵；为那些总能很好地完成工作的人重新分配工作岗位；不仅要奖励成功，也要奖励失败，而把惩罚仅仅留给那些不行动的人。
有些人坚持做他们认为是对的事情，而不是做上司让他们做的或者他们认为上司需要的，这些人可能让上司感到愤怒，甚至使整个公司陷入困境。但是，他们也使得公司能够尝试那些主管或公司里其他有影响的人认为是浪费时间与金钱的想法。3M公司前CEO威廉·麦耐特曾经让一名叫理查德·德鲁的年轻员工停止他正做的项目，因为他认为这个项目毫无意义。但德鲁没有理会这个命令，后来这个项目开发出了3M的突破性产品之一——修改带。
当然，萨顿的观点有些偏激了，肯定还没有哪家公司公开鼓励员工违抗主管的命令，但已经有一些公司的经理们鼓励员工做他们想做的事，而不要求了解员工所做的这些事的细节。譬如，“不必询问、不必告知”是3M公司的原则之一。在3M公司，技术人员可以花15%的时间在他自己选择的项目上。
作为领导者，应让那些从事创造性工作的人远离批评者和那些只关心财务问题的人，这将促进创新。心理学研究显示，在面对批评者或上司的评估时，人们特别不愿意尝试新事物。大量的事实证明，在新的想法未完全成熟和被证明有效之前，保持它的神秘性、不让批评者过早了解能够激发创新。
为创新积蓄力量
珍妮·丹尼尔·德克在《变革之魂》中说道，“要想使公司发生变革的第一件事是：你必须要有足够的力量。”领导者的能量、推动力、意志都十分重要，没有强大的领导，就不会有真正的创新。作为企业的领导者，在公司的创新活动中，他们应该是创新理念的塑造者、创新计划的研究制定者、创新行为的引导者和坚定支持者。
1、自省
不要仅凭经验。听取和了解他人的想法，是一个成功的领导者最基本的技能。创新型的领导应该善于用他人的意见来丰富和完善自己的想法，而不是拒绝别人的意见，不要仅凭自己的经验做出决定。因为不同的人对同一件事情可能有不同的体验，从而导致不同角度的看法，产生多种不同的、有效的解决方法。
善于检验你的想法。领导者有时会按照自认为合理，而对其他人来说是不合理的意图来行事。如果一个创新计划是建立在未经检验的基础上，那么，它的风险会很大，并足以使其陷入泥潭，因此，作为一个创新型的管理者，在提出创新想法的同时，更应该善于通过实践去检验它。
2、沟通
保持不断交流。在创新阶段，领导者倾向于把自己闷在工作中、部门中和项目中，缺乏对组织其他部门的了解，但定期提供最新消息，帮助人们经常保持同外界的联系很重要。如果领导者能与下属打成一片，那么这种关系的基础一定是“真诚”的。通过对自己的言行采取负责任的态度，领导者可以更好地与下属搞好关系，可以从他们那里得到“真诚”的回报，可以与下属建立起真正密切的而不是简单的领导与被领导的关系。
抓住思想动态，而不是细枝末节。如果一个公司从领导者那里得到了不同的信息内容，人们就可能从中选出一个被认为是最好的，或者采取“逛商场”方式去寻找最符合我们要求的答案。这就像一个孩子，从父母一方听到“不”后，他将向另一方提同样的问题以期得到更好的反应。大公司和一个家庭的区别在于，父母双方可能每天都在交流，相互交换意见。而公司的领导们彼此之间不能做到经常接触，一些领导可能只会在会议上见到对方，他们也很少能从公司的思想动态角度交换意见。长此以往，相互冲突和不协调的现象会益发严重。因此，需要不断地进行监督和定期总结经验教训。经理层本身也应该密切关注各种变化，他们必须学会抓住思想动态。
与公司各层级的人保持接触。当领导们显示出以自我为中心的意识，或做出了不正确的假定，这很少是因为他们不够聪明、不负责任或不细心。通常，他们只是没有或很少与公司中的其他人有垂直接触，也没有足够的时间与他们保持直接地联络。大多数领导都意识到与各级员工接触从而获得一些未经过滤的信息的价值，但很少有人知道如何在不花费更多时间的情况下，能够得到他们所需要的信息。
3、价值观
帮助员工发展新的思维和行为方式。有的领导者宣布完他们设计的创新计划、组织结构、工作方法后，就简单臆断员工能领会并遵从。他们认为员工会心领神会，不需要再做什么就可以确保下属的理解。实际上，员工需要有时间去理解、体会、熟悉新的思维和行为方式。如果管理者不花时间去做解释工作以确保其下属领会创新思维和行动要义，下属可能永远也不会明白其中的道理，执行上就可能会出现偏差，而如果某一部分行动与整体行动不相协调，那整个计划就可能陷入窘境。
