制定管理制度
《汉书》卷一记载：刘邦刚当皇帝那会，不晓礼仪，更谈不上什么宫廷制度。大臣们在朝拜时往往互相争功，饮酒狂呼，甚至拔剑相向，对此刘邦十分担忧。叔孙通见此，建议刘邦让他征召儒生，研究古代礼仪，商定当今朝会制度。刘邦半信半疑，就下令试试看。于是叔孙通奉命召集鲁地儒生、弟子和部分近臣，到野外演习礼仪。一个月后刘邦认为可行，下令群臣练习。公元前200年，长乐宫建成，诸侯和大臣们进行十月朝拜岁首的礼节。在朝拜过程中，御史前去执行法令，凡不按仪式规定做的就给带走治罪。整个朝会过程都摆有酒，没有敢喧哗无礼的人。汉高祖刘邦极为高兴，于是说了一句名言：“吾乃今日知为皇帝之贵也。”
俗话说：没有规矩不成方圆。如果一个企业没有制度，在某一段时间也许也能混下去，甚至在某一阶段、某一件事情上还会显得很有效率，但是从长远和整体上来看显然是不行的。因为一个没有制度没有纪律的团队事实上等于一个没有绩效没有生产力的队伍。所以一个顶尖的管理者应该如何营造建立一个好的制度管理模式是非常重要的。
同时，在企业管理团队管理中对权力制约的制度问题一直是人类头疼的难题。请看下边的这个小故事。有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥。但并没有称量用具和有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：
方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
什么制度是企业最好的制度？适合的就是最好的。海尔的制度好不好？联想的制度好不好？对于你的企业而言，难说。关键是适用。是从你的企业土壤里生长出来的，而不是从专家学者的专著中生搬硬套而来。制度是生物，不是产品。
以人管人总是有漏洞可循的，因为人都是有弱点有感情的，制度却能起到人所不能起到的作用。各位优秀的企业经理，愿制度能助你减少管理漏洞，真正成为你企业经营腾飞的翅膀。愿制度能使你感到在成功的道路上步伐更稳健，信心更充足。
制度决定管理
毋庸置疑，成功的企业一定有一套完善和健全的管理制度。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中阐述了他的观点：“要使平凡的人做出不平凡的事，制度管理为你创造了一切。”“国有国法，家有家规”，也就是说任何一种组织形式，无论国家、机关、企事业、社团甚至家庭都要有自己的一套规矩，而这一套规矩——各种组织管理中的规章制度，就是本书所要阐述的管理中的“法”。
为组织合理、高效运作而制定的一系列严格、科学、有效的管理制度是一个企业基业长青的前提条件。也就是说，管理制度是对组织机构正常运行的基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是组织实行制度化管理的基础。国家实行法治才能进步，各种组织也要实行“法治”才能持续发展，这个“法治”就是制度化管理。
事实证明，一个组织要取得良好的效果，就必须要有完善和健全的制度作保障。确实，企业制度作为员工的行为规范，可以使企业有序地组织各种活动。战场上，军纪严明之师众志成城，纪律涣散之旅乃乌合之众，常常一败涂地。同样，有些企业常常绝招频出，点子不断，但缺少了严格的管理制度，再高明的绝招、点子也只是昙花一现。要实行制度管理的“法治”，就要打破“人治”观念。“人治”管理有诸多缺陷：
第一，由于个人的智慧、水平有限，“人治”的过程中会出现这样那样的毛病。“人治”带有明显的随意性，缺乏科学性，使员工难以适应；
第二，“人治”带来****性，缺乏民主性，决策极易失误，人际关系也极易紧张。“人治”以人为主，难免出现“一朝天子一朝臣”的现象，这就会使员工产生不公平感，不利于“人和”；
第三，“人治”常常过不了人情关，奖亲罚疏，任人唯亲的事情一发生，领导者就会逐渐失去威信和凝聚力；
第四，“人治”只能治标而不能治本。由于“人治”而无法形成有章可循的规章制度，不利于企业风尚、企业文化和企业道德的形成。
制度化管理是规范企业的一个关键因素，也是促进企业发展的原动力。确实，制度化管理属于刚性管理。它只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑个性。正所谓物极必反，刚到极点，必然易断，这一点，我们的先人早已提出了警示。
老子曾向一位老先生商容请教。商容老得牙都掉光了。老先生张开嘴让老子看，问老子：“我的牙齿还在吗？”老子回答：“您的牙齿都不在了。”商容又问：“那么，我的嘴唇还在不在呢？”老子回答：“您的嘴唇还在，好好的呢。”商容说道：“你看，坚硬的东西早已不在了，可是，柔软的东西还在。”老子说：“我明白了。”
但是，鼓励管理者们推行制度化管理，绝不是希望管理者们把这一作法推向极端，完完全全地“灭绝人性”。在管理过程中，也要刚柔和济，才能使组织生存得更长久。
制度管理企业有它的可操作性和规范的管理体系。彼得·德鲁克重点强调制度管理对于企业的重要性，他在《管理实践》一书中这样指出：
首先，在制度化管理中，管理权威集中于规章、制度，而不是控制在某些人手中。制度面前人人平等，排除了个人偏好或专断的影响，确保个人与权力的分离，摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，具有更优越的精确性、连续性、可靠性和稳定性。
其次，制度化管理是理性精神、合理化精神的体现，这是制度化管理的主要指导思想。在典型的制度化管理中，有一套有连续性的制度体系，涉及管理过程的许多主要方面，使组织运转和个人行为尽可能少地依赖个人。
再次，制度化管理适合现代大型企业组织的需要。传统管理过分依赖人身依附关系，采用任意的、主观的、多变的管理方式，不适合现代大型企业组织的管理要求。现代大型企业组织由于规模大、内部分工细、层次多，需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构间的协商一致，从不同侧面健全和完善。
在企业管理的过程中，制度管理是一个极为重要的手段。一个企业的管理可以简单分为几个过程：管理设计、管理教育、管理实施。在实际工作中，管理实施的过程最为容易走入偏差。稍有不慎，执行管理的人员就会在执法的尺度上出现把握不准的情况。
在工作中我们常常会遇到有人违反了规章制度，但由于事情不大，或碍于面子，处理的时候或提醒或教育，却不按照规章制度进行处理。久而久之，制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这个时候，当管理者明白过来，已于事无补。
所以我们在制度管理中，提倡制度管理的“火炭效应”，以达到“防患于未然”的作用。
“火炭效应”的启示在于：当你在工作中违反了规章制度，就像你去碰触一块烧红的火炭，你就会受到“烫”的惩罚。
这种惩罚的特性在于：
(1)即时性：当你碰到火炭时，立刻会被烫，没有丝毫的预先提示，你马上会有烫疼的感受。
(2)警示性：火炭是明摆在那里的，而且是火红的，谁都知道碰它会被烧伤。
(3)平等性：火炭是很烫的，它不分贵贱亲疏，一律平等，谁碰烫谁，毫不留情。
(4)贯彻性：火炭烫人绝对“说到做到”决不含糊，不是吓唬人的。
将制度管理的这几条特性切实地融合到管理行为当中，制度就不会受到任何的质疑与挑战。慢慢地就会贯彻到员工的头脑之中。增加员工的自我约束能力，达到自我管理的高度。
其实，规章制度的制定和情感管理是同一个道理，即：都是因为有需要。没有需要就没有制度。管理者首先应该明确规章制度要解决什么问题。
(1)需要管理的事物
指已经发生或者容易发生的问题需要规章制度。
规章制度是根据管理过程中的需要来制定的，它是管理实践的需要，与人的主观想象毫无关系。
(2)需要管理的领域
指什么事故，何区域和范围、何人员、在何时间之内需要管理。
(3)需要管理的程度
做任何一件事，都需要掌握好一个度。古人说：“过犹不及”就是这个道理。在制定规章制度时，对于企业生命有联系的就要下大力度，而与企业联系不怎么密切的可放宽制度制定弹性。所谓的需要管理的程度即是指管理制度规定管理与控制的松与紧、粗与细、深与浅的程度的描述。
对任何事物的管理都不是越细越好，当然也不是越粗越好，而是要满足需要恰到好处。制度定得过松、过粗，会达不到管理控制的需要。制度定得过死、过细，又必然会降低工作效率，甚至为了执行制度、检查执行制度，要花费一定的精力和金钱；而且，制度定得过死、过细，常会使员工产生逆反心理。所以，那些一提管理就说要“严格”的人，并不是真正的管理者。严格是相对的，严格要符合管理需要。所以，规章制度的制定，并不是越详尽越好，也不是越严越好，一定要掌握好“度”。
(4)规章制度所要达到的目的
做任何事情都要有一定的目的，世上不存在无目的的行为。也正是因为有了某种目的，才使得行为有了意义。在管理学上，此意义即是制定制度的行为所达到的目的。在制定制度时，目的必须事先确定。制度执行之后，所达到的目的是可以衡量的。例如，办公室对复印机的管理是出于保护机器和节约纸张的考虑，那么在复印制度执行一段时间以后要看复印机是否保护得更好一些(报修的频率是否降低了，纸张的浪费是否减少了)。
另外，要考虑对工作效率的影响有多大。如果我们制定的制度是复印任何文件都必须经过部门经理、办公室主任、总经理签字批准，那么买复印机的意义就没有了，因为这段时间完全可以去大街上复印了。
没有一劳永逸的制度
时代的不同使得优秀的管理者在企业中起着呼风唤雨的作用。于是总有人试图像学习手艺或教科书那样学习管理，希望掌握管理中的一条条“定律”，一劳永逸地理解管理的精髓。然而，这注定是要失败的。
管理学从来不相信什么“金科玉律”，不相信一成不变的公理。僵化的思维注定不能成为优秀的管理者。制度的僵化性已不被人们所认可。
变革的时代需要推陈出新，这就使“权变管理”思想浮现在人们面前。权变理论的全部根基在于，在环境的多样性以及管理主体的多样性条件下，不可能寻找到一种管理模式是永远有效的，不存在所谓“最佳的”管理模式，只有特定管理环境之下的最适用的管理方式。
管理者的任务就在于根据具体的管理环境，选择具体的管理方式，对已有的管理方式及其制度进行改造、调整，并加以运用。
在中国文化中，《周易》中的“变”无疑是处于精髓核心的地位。中国人讲究权变，相信世上没有一成不变的事物，当无法看清楚事情发展的真实方向时，中国人宁肯处在“中庸”的位置上，其好处在于根据具体情形灵活调整。
对于制度，它的一经制定就不可更改的特性已经在退化。虽然它有一定的积极意义，但已经远离了真正的管理思想。
“法无定法”代替了它，因为这里面除了“法”外还有“情”。
(1)管理的主体
管理者的个性特征影响管理手段的选择，因为无论管理手段或管理方式最终是怎样的，都无一例外要通过管理者才可表现出来，再高明的管理手段只有被管理者接受和认同才能得到很好的运用。在整个过程中，主管本人的特征、爱好、兴趣、经历等等无疑会起到重要的作用，但高明的管理者恰恰是能根据其他的影响因素来调整自己的选择，在外界要求和自己的内心喜好之间达到最佳平衡。
(2)被管理者
管理者的工作对象的特征深刻地影响管理方式的选择。高级经理的管理与普通雇员的管理肯定是不同的。管理者必须确保下属对自己的管理策略能够而且愿意接受和理解，就如在战场上，指挥官的战术必须得到下属的认同，才有可能取得战争的胜利。因为，冲锋陷阵的并不是他，而是士兵。
(3)做什么
目标决定方向，目标既可以是大到公司组织的使命，又可以小到某一个阶段，管理者希望实现的阶段性目标。显然，一个基层钢铁生产厂和一个高新技术研究所的管理不可能是一样的。当公司希望在短时间内与强劲的竞争对手决一死战和公司希望调动员工的积极性进行成本节约运动时，采取的手段也异于平时。
(4)在何种环境下做
管理的环境对管理方式方法的选择具有举足轻重的作用，这里的环境有多种分类的方法，一种方法是按照内外可分成企业的内环境和企业的外环境。另一种方法是指企业的整体环境，和主管的个人处境。这是一个环境变化迅速的时代，优秀的管理者必须对环境以及环境的变化有一种职业的敏感，并根据环境做出适时的调整。
根据以上分析，权变的含义就是在制度允许下，不损害公司利益情况而采取的一种变相的制度治理。
制度管理在当今企业具有其举足轻重的作用，它的主要表现形式就是授权，以及对员工依靠制度而进行的一系列奖惩措施。
制度管理并不一定是“死管理”“无情管理”。在当今飞速发展，变化无端的世界，企业没有变是不可行的。所以，也就有了权变管理。它虽然从表面上看不拘任何条条文文，随意性大。但究其实质，还是制度管理。
