了解了管理的文化属性的客观存在及其价值意义，我们不妨再来跟着中国的社会发展节拍重新体验并验证一下文化属性所致的管理现象也好，问题也罢，目的在于让我们对自己的管理发展多一份关切，也多一份改进它的愿望。中国历史的发展进程和西方国家迥然不同，它在封建体制中逗留了长达两千余年。其间，小规模、封闭式、自给自足的小农经济长期存在。清朝末年，在西方工业革命之后的近代工业、技术和经济的影响，以及西方列强外来侵略的压力下，资本主义逐渐在中国启蒙并发展起来。19世纪后期，洋务运动促进了官僚资本、官办企业和官督民办企业的兴起，但在当时的历史条件下，机器大工业生产不可能成为主流生产方式，中国也不可能一蹴而就地从半殖民地半封建阶段直接转向资本主义。没有社会化大生产，就形成不了流水线的作业流程，也就形成不了标准化、精细化、集约化这些体现工业文明内质的要素，这导致当时的管理技术先天不足，纪律、规范、制度、程序等与现代化相对应的理念无法深入人心。可以说，中国经历了漫长的农耕时代，有过辉煌的农业文明，但由于社会历史发展的特殊性，没有接受西方工业革命的洗礼，没有亲历工业文明的磨练，缺乏相对科学的管理扎根的土壤，也不曾形成系统有效的管理实践方法。当社会主义制度建立起来以后，中国又经历了较长时间的计划经济、“大锅饭”时代，而这期间也一直没有把管理作为发展要务来对待，以至于现代管理理论与实践发展缓慢，同发达国家的差距越拉越大。这导致的连锁效应是，迄今为止中国企业还普遍存在管理基础薄弱、管理秩序混乱、管理机制僵化、管理效率低下、管理氛围灰暗、组织结构刚性、资源浪费严重等诸多问题，难以适应市场经济和社会变迁的要求和挑战。即便是近十年来，我们依然随口都可以举出一些活生生的企业实例，它们大的决策并没有错，但却草草地退出了历史舞台，其问题就出在了管理上，不讲规范，不立制度，不重标准，又不理文化，这种企业必然以早衰告终。
今时今日的我们虽然在短时间内拥有了比西方发达国家不差的诸多物质基础，但实在是由于管理的意识和行为远跟不上社会结构变化、信息自由交互等趋势的快速演进，整个社会为此付出了沉重且无法复得的代价，且这层因管理问题引发的社会矛盾日益凸显，严重制约了中国社会全方位的可持续健康发展。作为中国新时代的掌舵者，我们需要对自己以往的管理模式进行一系列深入的反思，尤其需要不断地质问我们自己：我们对社会发展的管理，竞争性体现在哪里？包容性体现在哪里？衡动性又体现在哪里？
（第三节）文化的管理属性
如果说管理的文化属性是历经体验过来的，那么文化的管理属性就是回顾总结出来的。以人为本管理理念的人类社会文化风潮可以追溯到我国很久以前，早在春秋时期齐国政治家管仲就曾言道，“夫霸王之所始也，以人为本。本治则国固，本乱则国危。”还有，“政之所兴，在顺民心；政之所废，在逆民心。”当时他就试图告诫齐王，要想管理好国家一定要人为本，顺民心，才能够发挥人民的积极性。孟子也曾经曰过：“民为贵，社稷次之，君为轻。”意即老百姓是对国家来说最宝贵的，老百姓的利益至高无上，而和老百姓比起来，决定国家命运的社稷神灵都是次要的，统治者在国家的天平上则是分量最轻的。此外，先秦思想家墨子也在当时提出了“尚贤使能”，即人本管理改良后的“能本管理”思想理念。尽管这些管理思想主观上是有利于统治阶级减轻老百姓的压迫和剥削的，但在客观现实中则主要应用在了维护统治者的统治地位。换言之，人本的管理理念并没有在那个历史时期得到国家管理者的实质性推广，这和当时的人类社会发展形态不无关系。
在西方人类社会，直到近代以人文主义思潮兴起为标志的欧洲文艺复兴，才算是把人对神的崇拜转到了对人自身的崇拜。这种文化思潮宣扬的是人的存在意义及和价值，反对中世纪以来的神学统治，从思想上来说确实对于人的解放发挥了积极的作用，且推动了新兴资本主义的发展。然而，在资本主义的现实社会生活中，由于私有制为基础的社会制度的内在矛盾，商品拜物教大行其道，见物不见人，以物为本自然地成了资本主义社会真正追求的价值目标。于是，以人为本成了一种陪衬品，一种口头表达方式，无谈对社会组织管理发展的实质影响，相反却促成了两类社会人群的渐行渐远。
或许，这是人类历史文化发展的必然过程。在那样的历史环境下，物质基础尚且不够丰厚和坚实，也就没有条件进行深入的以人为中心的牵扯整个社会物质和精神层面的管理变革，无论是脱离了社会关系和社会现实的抽象的唯心史观信奉者，还是以现实的人出发、追求每个人都全面而自由发展的唯物史观践行者，都不例外。
在人类文化和历史的漫漫演进中，人们渐渐地认识到，自己所在的不过是一个社会整体发展与人的个体发展相对立统一的过程。此间，人不管被视为生命的目的还是手段，其实它们都是无法分开的。人固然要以自己的生存为目的，但社会的物质与精神形成规律却使人们逐步意识到，任何个体的人都不可能独自实现自己的目的，而需要把他人作为自己的生存条件，同时，自己也要充当他人达到其目的的手段。简言之，对人类社会整体而言，人和人的关系是目的，人和人的关系又是手段。作为目的的人和人关系是文化，作为实现目的的手段的人和人关系是管理，也便是说，管理是文化的自然属性，天经地义，无可厚非。
我们不妨再回顾一段文化历史，看一看管理在其间到底是以什么样的姿态出现的，它又对当时的文化产生了怎样的影响。那是在上世纪70年代，日本社会经济的振兴猛然间对美国产生了强烈的冲击和警醒，一度引起了美国佬的惊愕和反思。要知道二战之后，日本还是个哀民生之多艰的弹丸之地，它要想迈进现代化首先面临着国土面积小、资源匮乏、劳动力奇缺等诸多问题和局限。然而就是在多重极端不利的条件下，仅仅历经20多年的发展，时至70年代的日本经济已经一飞冲天，年经济增长率高达美国的4倍。甚至在80年代中期，日本经济总量已经跃升至世界经济总量的15%。日本经济从平地跃起之后便将其直接的竞争对手瞄准了美国，而且发狂到去了美国见什么买什么，工厂、地皮、学校，一个都不少。此外，小日本还通过大量的投资入股方式，在美国形成了一浪高过一浪的购买狂潮。尤其令美国佬汗颜的是，小日本买下了洛克菲勒大厦的51%的股权，此举吓得美国当时甚至都不敢将消息公布。要知道美国是个移民国家，建国不过200来年，几乎没有自己的历史，联邦政府最怕国民的文化信仰没了支柱。正是为了树立信仰，他们才专门立起了自由女神像，当然也包括他们满富经济荣耀的洛克菲勒大厦。对当时的美国老百姓来说，小日本买下来的不是房子，而是自己的信仰，于是，美国佬唯我独尊的心理发颤了。
当然，美国佬是足够理性的，他们有了危机感后想到了去之前不屑一顾的日本学习考察。当100多人的考察团在日本驻扎下来，把日本大大小小的企业组织翻了个底掉，对比发现所有管理技术层面的东西，包括管理制度、生产技术、财务技术等在内的硬性指标，自己比小日本的一点也不落后，相反，自己在制度、技术等方面的更新换代能力还要更强。唯独，日本企业在其硬性的组织管理体系背后潜藏着一股巨大的文化力量。这种文化引导着组织领导者如何去统筹，去激励，驱使着员工如何在工作中付出努力，贡献力量。似乎在小日本看来，他们在管理中所体现出的组织文化是与生俱来的，是民族性的，也是别人效仿不来的，而这正是他们能做到如此成就的支柱力量。当然，有不代表会用，如何使这种具有强烈导向性的文化为管理者所用，与制度的管理相得益彰，这无疑是让美国佬惊叹和赞许的根由。
为我们所熟知的小日本大企业，诸如丰田、松下、东芝之属，它们无一例外都具有自己的一套健康、科学且个性化的文化力量作为支撑，但小日本企业组织的共性文化却是它们得以在管理中以集体性姿态傲然于世的更深层能量。这种带有历史性、地域性、民族性的共性文化大致可以归结为三条：团队协作、集体主义、情感与制度并重。正是由于小日本的企业组织赋予了管理这三个共有特征，所以取得了管理上的综合性效果，主要体现在员工的高度敬业、高度忠诚以及高度责任感。这让美国佬啧啧称奇的同时，也正式开始提出向小日本学习取经，用于美国的现代化管理，并为美国未来的长远发展创造条件。
可以说，对于文化的管理属性而言，小日本是将其潜能最大化挖掘出来，并在社会发展的道路上用它来冲锋陷阵的先行者，我们理应对其有所重新的认知和总结。由于智慧集约化、经济一体化、信息网络化、知识通胀化等趋势已经血淋淋地摆在我们面前，管理也责无旁贷地变得更加复杂化了。万幸的是，我们不会就此茫然无措，人类社会的管理主体还会持续为我们的文化现状提供引导和参照，进而调适解决层出不穷的文化问题，最终实现人类社会的文化衡动。
