接着，在瑞士新夏特尔天文台于1976举办的展览中，精工集团一举包揽了石英式怀表部门的前5位。当1969年世界上第一块用作商品的石英电子手表——“精工35SQ”由精工集团推出时，这第二声丧钟彻底宣告了瑞士钟表的失败。
由于把握住了可贵的时机，石英手表掀起了一场手表革命，取代了具有100年历史的机械表的霸主地位。终于，在钟表王国里，日本人击败了瑞士人。
日本之胜，胜在抓住了机会；瑞士人之败，败在失去了机会。
七、标新立异出奇制胜
美国沃尔弗林环球股份公司生产的“安静的小狗”牌猪皮便鞋在市场上很有信誉。据20世纪60年代末期市场调查资料表明，成年人中大约有90％的人熟知这种便鞋。
这家公司早期并不生产猪皮便鞋，后来由于猪皮来源丰富，经过染色加工后光泽美观，他们便准备改变这种猪皮便鞋。
但是，这种新产品人们欢迎吗？这是必须弄清楚的。虽然他们已经从各个方面做了可行性分析，但心里还是不踏实。于是，他们采取了一个有趣的市场预测新方法，把100双便鞋给100位顾客试穿。经过8周的试穿以后，便通知顾客说：“公司准备收回鞋子，不过，顾客想留下也行，但每双必须付款5美元。”结果，大多数顾客都愿意留下。
当然，公司并不是真的要收回那5美元的鞋款，目的是为了获得信息。这个信息已经表明，顾客是欢迎猪皮便鞋的，而且愿意支付每双5美元或者可能更高的价钱。
由于这个成功的预测，猪皮便鞋投入了成批生产，很快占领了市场。厂主还给它取了个漂亮的名字：“安静的小狗”牌。
按照正常的做法，要检验下一公司的某种新产品被顾客的接受程度，无非是搞个调查统计，再来个批量试卖。尽管也有厂家别出心裁搞过“试用”，但那商品可也真是一“试”不复返，被当作试验品无偿地消费了。
美国这家公司的做法值得借鉴。通过试穿，不仅检验了产品的受欢迎程度，而且还探出了价格底线，检验的内容可以说是丰富的。
俗话说：“一着鲜，走遍天”。走与众不同的道路，做别人未想或未敢想、未做或未敢做之事，开发别人想不到的产品，是许多成功企业创新振兴的重要做法。
日本东方手表公司生产的手表表芯只有5个系列，而吸引消费者的手表外型样式却有150多种。日本三井精密机器工业公司生产的精密机床每年都推出20％的新产品，每5年全部产品就更新一次，因此他们始终能够以崭新、独特的产品设计技术来保持在国内外的声誉。产业输送开发公司的白井董事长也是由于潜心研究，做出了身兼搬运货物和举起超重东西的二用“超长车身起重卡车”，这是别人从未想到过的事情，于是他获得了成功，并依靠它赚来的钱，拓展了更宽的事业道路。
其实要做到这点也不是很困难，关键的问题是企业经营者必须时时关注自己现有产品的状况，重视调查，重视掌握市场信息，并想方设法用新产品去吸引消费者，刺激消费者需求。
八、“不战而屈人之兵”
商战中，往往从对方或别人的“败”中取来自己的“胜”。如果每人都这样做，那么，信息、情报就十分重要了。因此，必须把自己的情况、意图给保护起来。
“可口可乐”是美国可口可乐公司生产的闻名世界的清凉饮料。它们主要竞争对手是美国的百事可乐公司，两者的竞争长达几十年。1984年5月可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而欲采用刚刚研制成功的新配方。消息传出，公众哗然，公司每天收到无数份抗议信件和多达1．5万次的抗议电话，更有消费者举行抗议示威，甚至上诉法院。一些经销可口可乐的商店也因销售额降低而拒绝经销新可口可乐。这一情景使百事可乐老板乐不可支，他认为可口可乐公司的这一做法是美国最大的一次商业失败，从而趁机大做广告，号召消费者转向购买百事可乐的老牌饮料。眼看改变可乐配方已经吸引了成千上万个用户的关注，可口可乐公司老板于同年7月突然宣布，为尊重消费者的新需要，新老配方可乐同时生产。决定一宣布，全国各地的可乐爱好者人欢雀跃，纷纷狂饮老牌可乐。同时也争相采购新可乐，一时间，市场上掀起了抢购可口可乐的热潮，其销售量比上年同期上升80％。该公司股票每股猛涨了2．57美元，而百事可乐的股票却下跌了0．75美元。
上述可口可乐公司这种一箭双雕、别出心裁的推销术便是使用了“声东击西”。即表面上采取迂回曲折的行动，实际上是为了更直接、更有效、更迅速地达到目的，获取胜利。这就要求经营者要深谋远虑，高瞻远瞩，能够曲中见直、直中见由，灵活行动。
“声东击西”战术运用的关键有两点：一是声势要大，使对方感到自己确实受到了压力，这才有所动作，才能“有虚可乘”；二是要真，也就是自己所声的“东”一定要使对方信以为真、以假成真，对方才会把你真正要击的“西”给你空出来，你才有机可乘。利斯就是这么干的。
当福特二世希望退出法国，利斯就必须找到一家公司，让它兼并或购买法国福特汽车公司。利斯选准了辛卡汽车公司。在谈判中，利斯就用了“声东击西”的战术。他私下里已做好了撤退的打算，不会再致力于生产了，但在谈判桌上，利斯却向辛卡声称说，他们正在开发新车，要以此来提高自己汽车的产量，扩大市场占有率。这一虚张声势，十分逼真，也把自己吹得十分强大，辛卡就觉得自己的市场地位受到了威胁，要解除这种威胁，办法只有一个——把两家公司合二为一。这正是利斯所希望的。
九、寻找挑战
（哈佛大学1999级教育学院） 尤金·埃思里奇
“挑战”二字对哈佛大学而言，丝毫也不陌生。因为“哈佛”二字就是挑战的化身。首先，哈佛的入学资格审查就是极其严峻的挑战，其竞争的激烈，选拔的森严，令人不寒而栗。
哈佛要求欲入其门者在高中时的全部课程成绩及美国“教育测试服务部”（ETS）主持的“学能测验”（SAT）成绩必须优异，每位学生应提供三封高中教师的推荐信；三到四次之多的学校录取委员会对考生的口试；对学生基本素质，如人品、意志、进取心、办事能力、特殊才能等的考察，对学生是否有发展前途的考察，等等。经过如此严格的选拔，能经受得住这一系列挑战而得入学资格的考生，仅有10％～15％，可谓凤毛麟角。
进入了哈佛决不就是进入了“天堂”，相反，倒似进入了“地狱”。在哈佛校园里，学生的学习压力是非常大的，竞争的激烈是近乎残酷的，简直就是向自身极限能力的挑战。哈佛商学院在这一点上表现得尤为突出。
美国企业界巨子亚科卡是一位寻找挑战，击碎挑战，从中拾取机会，获得成功的强者。
克莱斯勒汽车公司与“通用”、“福特”两家汽车公司始终三分天下，是美国第十大制造企业，在整个西方世界的著名企业中排在第14位。进入20世纪70年代以来，克莱斯勒屡遭不幸，连年亏损，到1979年，当年亏损11亿美元，负债8亿美元，在美国500家大公司的排位急剧下跌，倒闭指日可待。
在这风雨飘摇之际，克莱斯勒公司董事长亲自出马，请亚科卡接掌公司帅印。经过深思熟虑，亚科卡毅然接手了这个气息奄奄的公司。显然，这对亚科卡是严峻的挑战。亚科卡也深知这一点，但他更懂得，挑战与机遇并存，机遇是成功的前奏。
经过数年的挑战与艰苦卓绝的搏斗，亚科卡终于击碎了挑战，找到了机遇，并把机遇铸为成功——克莱斯勒公司“死”而复生。
寻找挑战，很少有人会去主动寻找挑战，因而，有杰出成就的人就少之又少。如果你愿意去寻找挑战，你就会有更多的成功机会。因为挑战意味着风险，风险蕴含着机会，机会孕育着成功。
总之，凡是成功的企业家和他领导下的企业及员工，在打入国际市场的时候，都是凭着一股“全心投入”的精神来迎接困难和挑战的。
十、瞄准目标有的放矢
（哈佛大学1999级商学院） 普西·昆纳尔特
近年来，在美国企业界流行着一种新的营销手段——瞄准目标销售法。这种方法通过电话调查、直接邮寄调查表或现场寻找顾客购物情况等各种途径，查询哪些顾客经常购买竞争对手的产品，然后经过一番分析筛选，给一些顾客寄送本企业的样品或购物优惠券，诱使他们改变原来的购买习惯。这一方法取得了意外的成功。美国新英格兰州的一家超级市场就凭此法使营业额仅一年就增加了3000万美元。正如一位公司经理所说：“这种方法真了不起，钞票花得是地方，因为你心里明白，你所争取的是竞争对手的顾客。”
瞄准目标销售法为什么能够成功呢？其关键的原因是这一方法看准了市场需求，能投顾客之所好。正是由于做到了“知己知彼”，才终于大获全胜。
从1957年或许更早的时候起，麦克纳马拉就和莱特一起提倡小型车，但是却遇到相当大的阻力。不过，麦克纳马拉在4年之内下令进行了14次市场研究，终于搜集到足够的事实和数据，能够说服决策层，在1958年3月批准他和莱特生产一款小型车。
“猎鹰”就是一部他设计构想出的只求实用的代步工具。猎鹰是一部概念车，设计构想多半来自麦克纳马拉针对外国车买主、经销商和消费者所做的市场研究结果。福特公司上上下下甚至叫它“纸上汽车”，因为整部车可以说是福特部门的设计师访问过成千上万美国民众之后，从研究报告里堆砌出来的成果。他们调查民众对汽车的各种意见，从汽缸数目、车身长度、乘客人数到耗油量，再根据所得的事实来做决策，而不再凭借直觉，研究结果也非常符合麦克纳马拉的经济观念。
