最可怕的障碍，不是外界给我们设定的，而是我们自己给自己设定的。
思路决定出路。创意时代，资本怎么增值？主要取决于思路，而不是死干、苦干。
（第1节）越界思维：超越性思维的核心
什么叫做超越性思维？我认为超越性思维的本质、核心是越界思维。什么叫做越界思维？先看下面这个例子。
如何将九子图从五条线变成四条线
上有9个点，用笔画5条直线，就把它们连起来了。那么，如果要用4条直线连接这9个点，该怎么画呢？
五线连接的九子图
你可能会想到这样一种画法，但你可能不知道，这是美国创造力协会（ACA）的会标。这是我从该协会一位会员的名片上看到的，他告诉我，他们之所以把这个图案作为会标，是因为它反映了创造的最本质的特征—越界思维。按照通常的思路在9个点之间画横线和竖线，是永远无法用4条线连起来的。但是，一旦跳出这个局限，画出一条斜线，这一笔就最具有革命性，这就叫做越界思维。
四线连接的九子图
如何将九子图从四条线变成三条线
既然5条线和4条线是可以解决的，那么3条直线有没有可能？图3—3就解决了这一难题。这是一个法国人想出的办法。
当然，可能有人会问：“这是点还是圆啊？那么大个圆你可以用切线，如果是点呢？无限小的点呢？”什么是点？两千多年以前，希腊关于点的定义是这样的：点是没有部分的东西，点没有任何的面积，点是一个坐标。第一行的三个点就是三个坐标，那么三个坐标连成一条直线，连到天边去也是一条直线。这样一来，第二行、第三行是斜不过来的。”俗话说，“具体情况具体分析，具体矛盾具体解决”，理论永远只能起指导作用。两千多年以前关于点的理论只是理论上的点，只具有指导意义，我们所碰到的所有现实都是具体的，3条直线连接9个点解决的是具体的点的问题，就可以用这种具体的办法来解决。
米卢在担任中国国足主帅时，曾经带领中国国家男子足球队打进世界杯。当他卸任回国的时候，国内很多媒体采访他：“米卢先生，你要走了，能不能给我们中国的足球运动员一个评价呢？”米卢说：“我带了那么多国家队，是有比较的。我认为，中国队的球员最老实、最听话。”我认为，米卢的评价的潜台词就是，中国的足球运动员最没创造性、没创意。米卢在接受《文汇报》记者的采访时曾说，中国人的思维方式和欧洲人完全不同。中国队的球员能够倾听并耐心接受他的指导，既听话又耐心，使他能以必要的纪律组织起球队。但是，他却无法让中国队员在球场上即兴发挥，充满创意地随机应变。
巴西足球巨星济科曾说过这样一番话：“我认为，世界上最好的足球运动员就是，知道在什么样特殊的临场情况下，可以不完全遵循教练的布置，但是内心贯彻教练精神原则的足球运动员。”足球场上的情况是千变万化、不可预测的。比如，球员把球带到这儿，几乎就是最好的射门机会，刚要临门一脚，突然一想：“不对，教练当时布置的时候说应该在那儿射门的！就把球带到那儿吧。”可一带到那儿，球就被对方队员抢走了。所以，在这种情况下就应该“将在外，君命有所不受”。
足球踢到现在，没有哪两场是一模一样的；围棋下到今天，也有哪两局是一模一样的。世界上没有两片相同的树叶，就是同一片树叶，在不同的发展阶段，也在每时每刻地发生变化，这就叫“与时俱进”。改革开放三十多年来，哪一个地方能发展？哪一个企业能发展？哪一个人能发展？我个人认为，能根据实际情况灵活应变的，发展得最好。图3—3中的3条线，正是一种灵活应变。
如何将九子图从三条线变成一条线
将9个点连起来，5条线变成4条线解决了，4条线变成3条线也解决了，现在的问题是：有没有什么办法，只用1条线，就把9个点连起来？历史总是会给后来者以机会，条件是能够不断被突破的。有人会想，画1条很粗的直线，一下子就能覆盖这9个点，不就并连起来了吗？这是一个解决之法，但前提是没有规定线条的粗线。如果只能用细线，又该怎么办呢？
有个英国人想了一个办法，用1条细线把9个点全部连起来了，将不可能变成了可能。他把纸卷起来，用笔通过第一个点不断地转，把9个点全连起来了，从图3—4的角度看线就是笔直的。当然，有人可能会说：“这个不是曲线吗？”的确，从正常角度看过去是曲线。但是请问，世界上有没有在任何参考系、任何条件下绝对笔直的东西？没有。是直线还是曲线，取决于你从哪个参考系来看问题。在二维空间是直线，到了三维空间就是曲线；在三维空间是直线，到了四维空间可能又是曲线。
一条线连接的九子图
这种画法从平面发展到立体，从欧氏几何发展到黎曼几何，是一种突破。
（第2节）越界思维与全球化思考
回顾中国改革开放三十多年的历史，我们经历了两次大的突破。
1992年******的“南巡讲话”，是第一次重大的规则调整，也是一个重新洗牌的过程。“南巡讲话”以后，全国各地都有不同的发展机会。
第二次重大的规则调整，就是中国加入了WTO。这就要求我们有全球化的思考、全球化的眼光、全球化的战略。
我很小，也需要思考全球的事吗
不管你在哪一个区域、哪一个行业、哪一个地方，都有全球化思考的问题。你不要说，我很小，没必要思考全球的事。你如果这样说的话，请通过下面的例子，判断你的观点是否正确。
有一次，我去泉州给企业家讲课。1个月里去了4次，每一次主办方都安排五六百人来听课，甚至有的人几次都参加了。于是我对主办方说：“那么多人都听过我的课了，我都不知怎样讲了。”他们说：“王老师，不要紧，大多数人都没听过你的课。我们这儿有几万名民营企业家，他们都想过来听，他们特别爱学习。”
有一次课间，我们中午吃饭的时候，有人说：“王老师，我给你介绍一下，这是宝峰企业的董事长郑六和，他们企业是全世界最大的制鞋企业。”我一听，“全世界最大的制鞋企业”，当时心里想，还有adidas、Nike呢，哪里能轮到你呢？口气也太大了吧？结果，郑六和站起来说：“王老师，你别听他的。我的确是全世界最大的做鞋的，我是全世界最大的做拖鞋的。”看，小小的拖鞋，也有全球化的战略眼光。
松下的总裁曾经和TCL的老总说过这样一番话：中国的国内市场太大了，搞企业很容易；日本太小了，企业比较难做。但大也有不好的地方，小也有好的地方。国内市场太大了，你们就不会想到打到外面去；日本太小了，在日本做什么都做不大，要做大只有一个办法—打向全世界。所以，我们日本企业一开始就立足全世界，我们做任何产品都是这样的。而要打向全世界，就要有自己的核心资产、核心竞争力，产品就要做到高、精、尖，要越做越好。
所以，我们到今天为止还没有产生世界性的大公司，可能与此有一定关联。过去，我们是“冷眼向洋看世界”，今天，我们需要思考走向全世界的问题，不论你是大还是小。
大思想带来大动作
2004年年底，联想集团收购了IBM的个人电脑全球业务，标志着一个新的时代开始了。此后，又连续出现了7个国际并购案，这在中国历史上是从未出现过的。在这样一个全球购并的时代，中国资本打向全世界，是一个资本的重大转向，又是一个历史节点。
中华人民共和国商务部国际司司长在联想并购案的当天晚上，在中央电视台《新闻联播》中做了如下讲话：
在这个基础上，现在应该更多地考虑全球范围内配置资源、吸收资源、整合国际资源和自己的发展，在这些领域里面应该认真地研究国际市场，来找到自己的出口。
加入世界贸易组织使得市场竞争出现“无国界”的趋势，中国企业必须以全球化经营眼光取代区域范围内的有限发展，竞争层次的提高，迫使中国企业不可能始终依靠低成本的劳动力参与全球竞争，强化公司治理结构是企业参与高层次市场竞争的基础。境外资本市场将是中国企业经营所能达到的更高原则和境界。无论是“笨鸟”，还是“智鸟”，都要先飞、快飞。
世界永远给后来者以机会
无论世界发展有多快，发展到了怎样的程度，永远会给后来者以机会。从前面九子图的例子中可以看出，解决方案一个接一个，后者总是在不断地创新、突破、发展。
就像有一位企业家所说：“别人没想到的，我想到了；别人想到的，我开始做了；别人开始做了，我做得很好了；别人做得很好了，我做到最好了；别人做到最好了，我又开始做新的了。我就是这样不断地突破。”
一次，我在江阴兴澄特钢讲课。他们的总经理告诉我说：“十几年前，我们这是个农具厂，后来做钢。先是做普钢，但做不过宝钢；然后做特钢，但很多公司也开始做特钢；后来我们做优钢，现在做精钢，就这样一步步不断地突破。”所以，这个世界永远给后来者以机会，只要你不断地突破！
通用电气有这样一种理念：我们的第一任老总是爱迪生，爱迪生永远走前人从未走过的道路。我们不可能模仿别人，所以，我们永远要走前人从未走过的道路。
（第3节）超越需要不断创新
从海尔的创新看中国创新的希望
2003年3月7日，我在同济大学斜对面的物美超市门前看到一则广告—“海尔氧吧空调，有氧有活力”。
一个多月以后，SARS肆虐，好多人都不再使用传统空调了，认为它容易导致缺氧。这时候，氧吧空调就火了。批量生产，规模出口。海尔之所以推出氧吧空调，并不是预测到SARS，而是看到了市场上传统空调生产过剩的严峻事实，并积极地寻求突破之路。
就算海尔推出氧吧空调错了、失败了，但只要有这种精神，不断地突破，不断地创造，就会有收获。2004年，海尔家双动力洗衣机获国际发明金奖；又过了几个月，海尔第四代洗衣机又打入了国际市场。海尔就是这样不断地突破和发展的。
一个企业做到一定的规模，必须要有自己的东西，没有自己的东西怎么活下去呢？想当年，长虹和海尔都是大型企业，可长虹搞低成本战略竞争，海尔搞创新，两者的结局截然不同。
靠什么战略让企业立于不败之地呢？海尔的首席执行官张瑞敏回答了这个问题。当《经济观察报》的记者问他：“你怎么保持持续的发展？”他回答得非常干脆：“我看就是‘两创’，一是创业，二是创新。只有创业，没有守业。天天创业，每天从零开始，自己给自己施加压力。没有了这种精神，离破产仅一步之遥。”
在2004年“CCTV中国十大经济年度人物”的颁奖典礼上，第一位领奖人是阿里巴巴的CEO马云，为他颁奖的就是张瑞敏。当身边的女主持人问他：“张瑞敏先生，海尔到现在已经20年了，你们是怎么走过来的？下一个20年你们打算怎么办？”请看张瑞敏的回答：“海尔过去就是靠创新获得发展的，今后海尔就是两个字—创新。每个人都要创新，每道工序都要创新。我们要把5万名海尔人，每人都打造成一个创新主体。”
从松下、索尼的创新看中国创新的差距
一次，我到松下去讲课，看见墙上挂了一块匾额。我问：“这是什么东西啊？”他们说：“这是我们企业的理念，我们公司的战略口号。我们松下公司跃进21世纪，人人都是创业者，开创新时代。”
松下公司里的匾额
再看索广电子—索尼和中国上海的广电集团合资的一家企业。很多在中国销售的数码相机、摄像机等都是他们生产的。索尼的精神是什么呢？索尼是开拓者，永远面向未知领域，永远充满勃勃的生机，人所不为、难而不为的工作我来做。
索尼精神
日本人为什么要创新呢？其实，有一个方面的原因就是抵制模仿。
他们采取了“布勃卡战略”进行创新。布勃卡是前苏联的一位撑杆跳高运动员。他在一次大型比赛中只多跳了1厘米，就打破了世界纪录；第二次又参加了另一个大型比赛，又多跳了1厘米，又打破了世界纪录；第三次参加比赛时，他又多跳了1厘米，又打破了世界纪录……就这样，他每次比赛多跳1厘米，共35次打破了男子撑杆跳高的世界纪录。
日本人创新也是这个思路。有一次，我跟一个朋友聊天，他拿了个照相机。我问：“这个照相机那么小，是什么照相机啊？”他说：“这是数码相机，索尼P5，300万像素。”我心想，以后出去玩带一个这样的相机多方便，便说：“我也去买一个。”我回家没两天，朋友就打电话来，问我买了没有，没买的话去买新出的P9。结果等我把P9买回来没多久，他又打电话告诉我，T1出来了。
今天，数码相机的价格不断下降，新品层出不穷，仅索尼一个品牌就有几大系列上百个品种。日本人很精明，他们把结构调整一下，把按钮换一个地方，或者稍微加一点功能，减一点功能，就推出一个新产品、新型号。日本企业就用这种某略，把模仿他们产品的企业拖死。
日本企业在不断地创新，中国如果不创新，还是一味地模仿的话，还能活得下去吗？
所以，我们应该觉醒了。一旦中国13亿人的创意被激发出来，那将是不得了的一件事情！
我相信，全社会的创造活力如果真的能激发出来的话，中华民族将是不得了的民族。但是说起来容易，做起来难，关键是我们现在需要启蒙。那么，我们怎么打破思维的界限、打破我们民族心理深处的一些惰性呢？
（第4节）冲破“无阻挡障碍”
思想在本质上总是保守的、惰性的
日本的创造学会和中国的创造学会进行交流的时候，其中一个日本人在黑板上写了一个“日”字，说：“请问一个‘日’字加一笔可以变成什么字？”大家纷纷回答：“由、田、申、白、电、旦、旧、甲、目。”
等大家答完了以后，他说：“还有一个字你们漏掉了。”看到大家都沉默无语，他说：“‘中’可不可以？”横过来为什么不可以？没有规定不能把这块黑板横过来啊。所以，那位日本人说：“你们看看，你们口口声声说20世纪末、1985年前后是日本人的世纪，卡西欧、三菱、三洋等在全世界‘狂轰滥炸’，钢铁工业世界第一、机械产品世界第一、汽车工业世界第一……而21世纪是中国人的世纪。但中国要成为世界经济的火车头、世界经济的引擎，靠什么呢？难道靠这些‘田’啊、‘旧’啊、‘白’啊？告诉你，你能想到的，别人也能想得到，小学三年级以上的孩子们都能想得到。在座的每一位回家翻翻字典，里面都有。但是，谁能想到‘中’呢？”
接着，那位日本人又写了一个“口”字。原来是个“日”字，现在请你加一笔，不是减一笔，还不是粗笔，是细笔，如何将“日”字变成“口”字？“用白笔。”他说，“我有没有规定用什么颜色的笔啊？但你们可能又想当然地认为是黑笔。”
由此可见，思想在本质上总是保守的、有惰性的。就如给九子图连线一样，没有说不能加斜线、不能把纸卷起来，但人们总是自己给自己设定限制。
