但你若是不管出现什么困难，都要在规定的时间内完成你的任务，这样也不好。因为困难会造成压力，甚至可能导致精神错乱、胃溃疡或心脏病突发。你只能把活动压缩在这么多的时间内，就比如气体虽然能被压缩，但它受到的压力越大，它对容器壁的压力也就越大。
这就是紧张、精神崩溃甚至更糟的情况出现的原因。人们把越来越多的工作塞进同一个时间容器，从而使自己处于极度紧张的压力之下，直到最后，压力过大导致容器的爆炸。
你可能会说：“算了吧，我宁愿延长工作时间也不愿爆炸！”但延长工作时间，只会耽搁必须做的事。如果你有一个较大的时间容器，你就能在里面塞入更多的活动，而你也会这样做。但这是工作狂的本性。而当爆炸最后来临时，你也是惟一的受害者。
延长工作时间不是办法。你所做的事情决定你的效率，而且进一步说，甚至还关系着你的健康。
意大利经济学家和社会学家柏拉特，在他所创造的柏拉特原则中指出：在一个群体中，重要的成份通常只占全部成份的一个相对小的比例，所用的实际数字是百分之二十和百分之八十。所以，你的百分之二十的活动，占你所有活动的百分之八十的价值，这就是二八定律。
这个原则令人吃惊的地方，是它似乎对所有的事情都适用。百分之二十的业务员带来百分之八十的新业务；百分之二十的发明项目，创造了全部发明价值的百分之八十；百分之二十打电话给你的人，占用你百分之八十的打电话时间；你百分之二十的雇员，制造了百分之八十打扰你的事件；你百分之二十的文书工作，带给你百分之八十重要成果，等等。
百分之八十和百分之二十这个数字可能不准确，但这个原则在实践中肯定是适用的。相信它，它给你带来时间观念，成功地管理自己的基础。
如果你能把你的各种活动分类，也许你会发现有百分之二十是非常重要的活动，它给你带来百分之八十的成果；其余百分之八十的活动，由重要活动、不重要但需要做的活动、不重要的活动、和不必要的活动组成。
从理论上讲，你可以省去百分之八十的活动，而仍保留百分之八十的成果。那就是：
1.排除百分之五至百分之十的不必要活动；
2.委托他人做一些事。这将为你腾出百分之四十至百分之五十的时间。
然后，用这些“空出来的时间”，去完成特别重要的工作，如做计划和考虑革新项目。
首先，你必须决定打算花多少时间来工作。然后，你必须排除或委派别人去做次要活动，并以特别重要的活动填补空出的时间。特别重要的活动，是指那些能带来更多的报酬、获得重要的成果、使你向个人和公司的目标迈进的活动。
四、把具体工作授权到每个人的头上
办公司最忌讳的是人浮于事，不讲效益，这就要老板会把具体工作落实到每个人的头上，进行定额分配，定额管理。
在某种程度上讲，管理就是恰当分配。面对各个工作环节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作既让员工信服，又不失魅力呢？答案很简单，就是身为公司老板的你一定要成为分配工作的内行，否则，你将处处受阻。
分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多公司老板都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加在自己身上。但事实上，不卸下旧担子，又背上新的包袱，你就会被累垮的。
要分配不同的工作给员工，同时每一位员工都有各自不同的才能和资质，这样，分配工作的结果则可能是一部分工作有的员工乐意做，而另一部分工作却无人可做。但是，既定的工作总得完成，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位公司老板的道行了。
作为公司老板，分配工作前，首先应想到这么一个问题：为什么对我来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？
下面就是些可能的原因：
1.求全求美的思想在作祟
如果你把一件本来自己可以干得好的工作派给别人做了，就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，那么精细。由此，就不想把工作派给别人做了。
2.嫉妒占据了心灵
如果让别人来做，也许别人会做得比你好，由此，你便担心他最终会取代了你的位置，而只能把一些常规的工作让别人做。
3.放弃了职责就无事可干
因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干，所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
4.你没有时间去教别人如何接手工作
工作中，如果没有一个得力的助手，凡事都须过问，这样，你要自己干的事将会比别人做时多得多。
5.没有可以托付工作的合适人选
这是公司老板们为不分配工作而找的最平常的理由。这并不是说，在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作，而是要不太忙，要不就不愿意干分配给他的工作，再不就是别人认为他能力不够，因此，总是找不到合适的人选。
作为公司老板，上面所出现的情况就应尽量避免，你是一位掌权者，你理应意识到，只有当你确确实实分派工作给别人干时，你才能有更充裕的时间去做一些有创意的事情。
卡耐基本人对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同所长的员工来完成，这样，由于他知人善任，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡耐基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。
在你分配一件工作之前，你应该分析一下你自己的工作担子有多重；分析一下你部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少；考虑、分析一下你所有的可能做的选择；挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上也行得通的选择来；开始做它们；而且当一项工作完成了之后找出结果来。于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些在分配工作中经常用到的指导原则和方法来指导你进行工作。
以你所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予充分的信息和资料。
制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。
放手让你的员工亲自调查并采取行动，或是让他们调查后告知结果，由此让你参照调查结果制定计划，重新分配工作。
让每一位员工都发挥各自不同的潜能。作为公司老板，你分配工作的对象是一群人而并非一个人家信用、财务状况较好的银行建立账户，以期能在最低的收费水准下，充分运用自己的财务，达到理想的投资目标。
五、让人人都有一份喜欢的工作
要管理有效不能只让员工老老实实，服服贴贴，还要让他们得到自己喜欢的工作。如果做不到这一点，员工就没有积极性，就很难创造出高效来。因此，你要想办好公司，必须根据员工不同的性格和能力，让他们对号人座。
进行现代生产管理，就要有现代意识，克服小生产观念，能够巧妙进行有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持、理解和信任。这才是当今公司老板的魅力所在。
对公司老板的事业发展来说，关键的一步就是从资源责任的角度来对工作进行分析。问自己这样一个问题：公司把哪些资源交给我来照管？从这个角度来看一看你的工作。如果要知道你对多少人力资源负有责任，就要像盘存货物一样列一份清单。
大多数公司老板都要对人负责，这就意味着他们有责任管理好这些员工的时间。
从可用时间的角度来思考可以帮助公司老板在必要的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度，哪些任务可以推迟或者取消？把时间作为一种资源来考虑，可以帮助公司老板对问题做出反应并采取必要的补救措施。
公司老板要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。
要避免把任务分派给了员工，而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。
公司老板若想知道部门内每一位员工都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得。然后制定一份员工专长表。
通过为部门内的每一位员工建立一张这样的员工专长表，公司老板就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，公司老板能够很容易地决定谁是最合适的人选。
经过一段时间的观察，公司老板似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能，还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷。他们害怕让公司老板知道自己不懂的东西。
一种揭示事实真相的方法是与部门中的每一位员工进行私下的交谈。问他们下面的问题：
（1）你最喜欢做你工作中的哪部分？
（2）你为什么最喜欢那部分？
（3）你想让公司分派你做什么工作？
（4）你为什么认为自己擅长做哪件工作？
（5）你是否具备一种公司所不知道的技能？
（6）你是否想掌握某种特殊的技能？
（7）关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？
（8）你最不喜欢做什么？
（9）你最不喜欢它的什么？
（10）如何才能使它变得不那么令人不愉快？
一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。
六、让员工热血沸腾起来
当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。
如果员工觉得你的管理水平太差，就会产生逆反情绪。说重一点，开始磨洋工。如何让员工势血沸腾起来呢？
许多人认为，管理就是管人，如果你能正确指导，当断即断，不但能赢得下属衷心的服从，并轻而易举地管好他们，还能得到下列好处：
1.下属将对你的技巧和能力产生信心
当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。为了能够做出这样的指导，你必须广泛收集材料加以分析，下定决心，在下达命令时，要对你做出的指导充满信心，要表现出无论如何都不可能失败的样子。
2.下属将会尽力为你工作
当你对你的指导表现出判断正确、认识深刻的时候，下属就永远会竭尽全力为你工作。
如果你能在最不利的条件下进行逻辑推理并能不失时机地利用各种有利的条件采取行动，你手下的人就会尊重你的高超的判断能力和指导能力，他们会竭尽全力为你效劳。
4.你的下属对工作将会变得更加有把握和更加果断
案例
1.打精细化管理“组合拳”
1992年3月，刘永行访问了美国的一家饲料生产企业，他发现，这家日生产饲料160吨的企业，全部的生产管理人员仅有7个人。而当时的希望集团日产饲料300吨，用了100多人，这使刘永行大为震动。说到这里，刘永行的脸上流露出一种无奈，他说：“直到1997年，我们才意识到，同发达国家相比，不是差在资金、技术和设备上，而是差在人员素质上。美国的这家企业根本没有验货员和化验员，原料供货和产品出厂，凭的是契约关系和信誉。而我们的契约经济还不成熟，非要企业用一个庞大的体系去监督、审计，无形中增加了我们的成本。”他说，现在我们产品中劳动力成本已占到利润的30％－40％，新公司有的已达80％，而20世纪90年代初，这个比例只有5％－10％。改革开放20年，人们的工资收入增长近20倍，今后的工资水平肯定还是将呈刚性上涨。5年后工资收入哪怕只上涨2－3倍，以现有的毛利率推算，我们的许多企业就会亏损，到时何谈竞争，更逞论冲击世界500强呢？
意识到危机的存在，刘永行向人们展示了其管理风格中“铁腕”的一面，打出精简机构、合署办公、定岗定员、一人多职。节省开支等一系列被称为“精细化管理”的组合拳。刘永行举了一个例子，“我们一个公司在1995年之前水耗是每月17000吨，而现在是1700吨，可见以前多用的水是被浪费了。所以，我认为人的素质不是不可以提高，关键是否下力气去抓。”
与通常流行的“不换思想就换人”不同的是刘永行把“多换思想少换人”作为培育人才的指导思想。
刘永行认为，企业是人员集合体，优秀企业则必须成为优秀人才的集合体。被市场竞争所淘汰的劣势企业，从根本上说，是对劣势企业决策人和管理者的淘汰。企业不断进化的过程，实际上就是人才不断优化的过程。要建立一套有利于及时发现、使用、培养人才的企业人事管理制度，形成正常的淘汰和更新机制。
1993年以来，希望集团经历了一个高速扩张时期，大批人才脱颖而出。他们在短期内走上不同的领导和管理岗位，创造出了十分可喜的业绩，是集团发展的宝贵资源。但同时，在个别中高层干部中也存在着忽视自身思想道德素质提高、消解企业文化和凝聚力的现象。针对这种现象，希望集团把加强内部整合，建设企业文化作为重点，通过整顿思想、调整干部、优化班子和人才结构，为实现长远目标创建和积累人才的条件。
“多换思想少换人”，就是要鼓励优秀人才做与企业同步发展的“长跑运动员”。希望集团的干部标准是德才兼备、以德为先；用人机制是疆场赛马、注重业绩；修订完善规章制度鼓励人才做优秀“长跑运动员”，这一切都是为了营造一个有利于人才不断成长的企业环境。
2.独特的管理体系
渡过企业“青春期综合症”的王文京，把管理看得很重，他把软件企业的管理分为四个层次：（1）文化管理；（2）战略管理；（3）职能管理；（4）运作管理。
王文京认为：“企业文化的管理是企业价值观的管理，是最高层次的管理。软件企业的文化要强调创新，提倡宽松，在此基础上讲究纪律。像管劳动密集型企业那样的工头式管理一定不行，因为软件人员都是智力人才。
“软件企业在组织结构上需要人员间的平等化，不能搞很森严的等级。因为软件人才并不比你差，很多方面比你强。用友的企业文化是：尊重、公平、实现；人际文化是平等、交流、沟通。
“在强调宽松的同时，也要提倡团队和集团的概念，现在做软件企业，单靠个人或者少数人的力量已经不行了，个人英雄的时代业已结束。”
