领导者要专注，抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一段时间关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。
领导者要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态，执行的具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入地引导。
领导者要明确管理层的责、权、利。管理层的责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有相应的权力、利益，并与其所承担的责任密切相关。
落实是领导者应该成为常抓不懈的工作作风，领导者只有时刻把落实当成首要工作来抓，组织的落实能力才能得到加强，个人的落实能力才能得到提高。
3.缺少将工作分解和汇总的好方法
落实不力，还有一大原因就是从领导者到员工都没有将工作分解和汇总好。
IBM信用公司曾经要平均花费7天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递销售人员。在等待的7天中，销售的代表和顾客谁也不知道流程已经传递到哪一个“码头”，即便电话咨询也不得其解。正是在整个流程中没有清晰的决策点或决策人，没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，而以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息各行其事。审核效率的低下，严重拖延了服务的时间。
如果工作分解得不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要落实的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，落实难免会出问题。
1.工作分解的重要作用
要想提高组织的落实能力，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做、人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。
总之，细节把握程度越高，做得越细，落实的效果越好；反过来，落实动作越清晰细致，越有助于员工对策略本身更深地理解，理解得越透彻，能保证团队上下对策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
2.制定工作分解结构（WBS）的方法
以咨询公司为例，通常在接到项目的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，每人负责一摊活，然后进行汇总。制定工作分解结构的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等等。
（1）类比法
类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。例如，ABC飞机制造公司，曾设计制造多种类型的大型客机，当他们计划投入设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往为制造大型客机而设计的子系统。以从前的子系统为基础，开始新项目的WBS的编制。比如，该WBS的第一层中有飞机机身项，该项又包括了飞机前身、飞机中部、飞机后身和机翼等第二层的多个子项。
这种一般性的产品导向的WBS就成为新飞机项目的范围定义和新型战斗机成本估算等工作的起点。
（2）自上而下法
自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。
（3）自下而上法
自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能地确定与项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。仍以ABC飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，用这种方法，则不是开始就考察WBS制定的指导方针或是参考其他类似项目的WBS，而是尽可能详细地列出那些项目团队成员认为完成项目需要做的任务。在列出详细的任务清单后，就开始对所有工作进行分类，以便于将这些详细的工作归入上一级的大项中。比如说，项目团队某小组中的商业分析人员会知道他们必须确定用户对项目的要求以及该项目的内容要求；工程师们也会知道他们必须确定对系统的要求和对发动机的要求。于是，该小组可能会将这四项任务都归入到战斗机制造项目的概念设计这个总项中去。
自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队之间的协作。
（4）使用指导方针
如果存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针。如美国国防部为国防装备项目定义的许多工作分解结构标准。许多DOD（国防部）项目都要求承包商按照国防部提供的WBS模板提交他们的项目建议书。这些建议书必须包括针对WBS中每一项任务的成本估算，既有明细估算项，也有归总估算项。项目整体的成本估算必须是通过归总WBS底层各项任务成本而得到的。当国防部有关人员对成本估算进行评审时，他们必须将承包商的成本估算与国防部的成本估算进行对比，如果某项WBS任务成本有很大的出入，那一般就意味着对要做的工作任务还没搞清楚。
4.没有人监督，也没有监督的方法
监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到监督会令人产生不舒服的感觉，然而实际工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监督，就会给组织造成直接与间接的损失。但是，监督和控制若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能使现场的工作纪律也难以维持。
1.监督是落实的灵魂
监督是落实的灵魂，所有善于落实的人都会去监督组织所制定的计划的落实情况。
监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不间断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。
2.缺乏监督对落实的影响
工作的监督如果得不到严肃地对待，清晰而简洁的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了就行，做得好与坏没人管；或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核，常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题。后者是监督或考核的机制不合理。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：“原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
3.监督控制的方式
工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。
4.监督结果的处理
好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励，总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
追究当事人责任包括两个层面：
一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，怎么去预防和改善，要当事人作出承诺；
二是依情节轻重给予适当的处分，对表现不佳者的纵容几乎是所有公司管理者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制。这种现象导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
