正是因为这位经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服地接受了批评，而且很快就改进了这些缺点，而老张也继续保持了这些好的方面。相反，如果只是笼统地说：“小王，你的工作态度很不好。”“老张，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”那效果就会大为逊色了。小王可能并没有意识到自己的不足，对你的话会感到摸不着头脑并感到精神紧张，而老张则可能会对经理的表扬不以为然，缺少那种现实的激励。没有反馈的奖罚相当于半途而废。反馈是奖罚最后也是最重要的一个环节。如果奖罚永远是领导者的暗箱操作，那么，奖罚将因此失去员工的参与和信任，而且，奖罚作为一种评价，其激励的作用也大为萎缩，从而失去真正的价值。
总之，不论领导者进行奖励或者是处罚，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“对”在哪里。
领导者要允许下属犯点错误
领导者应心胸开阔，对下属的失礼、失误应用宽容的胸怀对待，尽力帮助下属改正错误，而不是一味打击、处罚。
如果领导者确信自己不是完人，不可能不犯错，那么领导者也应该确信自己的下属不是完人，也不可能不犯错误。
如果你的下属因某个疏忽导致了顾客的不满，顾客上门兴师问罪来了，怎么办？逼下属自己去道歉、让他自己处理“烂摊子”，还是亲自出马去处理自己心里也没把握的问题？
首先，我们必须强调领导者对此有不可推卸的责任。作为一名领导者，遇到这种突发情况，一要冷静，不要推卸责任，要亲自出马，对因员工的一时疏忽给顾客增添的麻烦，向顾客表示诚恳的歉意。二在弄清事情的经过后，对顾客提出的合理要求，应尽力予以满足，并求得其谅解。对顾客提出的不合理要求或无理取闹、借题发挥，应做耐心的解释工作。三以教育为目的，对员工进行耐心的说服和教育，查找问题的症结。主动承担责任，能体现一个管理的气度和修养，也能得到员工的理解和尊敬。切不可不问青红皂白，当着顾客指责员工，盛气凌人。
其次，要学会变坏事为好事。虽说是下属惹的祸，但你硬要他自己去收拾，由于职权的限制，他出面恐怕不会取得什么令人满意的结果，很可能问题最后还要回到你这儿。如果你亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底，同样不利于问题的解决。如果你与当事的下属共同去面对来兴师问罪的顾客，就大大增加了解决问题的可能性。领导者主动在外人面前承揽责任，会减轻下属的包袱，会让他感激你，同时也会赢得其他下属的心。在解决问题和协调双方利益时，领导者较具权威性，可以更好地维护部门利益。
总之，领导者要做到优秀，就必须去扛一些事情，给大家一个敢负责任的好形象。
只奖不罚只能让更多人不满
追求快乐、逃避痛苦是人最基本的动力之源。鉴于此，领导制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是领导者纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化领导大行其道的影响下很多领导者十分重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都有所减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一剂毒药，日积月累后，其危害不容小视。
某保险公司，在年终时距离完成年度任务指标还有不小差距。为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤办公人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的员工，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力员工超额完成了任务，有的业绩还很不错。而很大一部分员工则在压力下仅仅完成了任务下限。还有一部分员工，由于种种原因，没能完成任务。少数几个员工甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。
总经理知道，如果不兑现奖励，一定会招致员工不满，虽然这一块例外奖励的支出，大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了奖励。至于那些没完成任务的员工，总经理认为这毕竟不是大多数人，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，没有必要和员工过不去了，事先制定的惩罚措施就这样不了了之。
这位总经理不想跟员工过不去，他的一部分员工却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的员工和未完成任务却逃过惩罚的员工都很高兴。但是大部分正好完成任务指标的员工却不高兴了。他们在公司高压政策之下，付出很多努力，克服很多困难才勉强完成了任务。但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，却暗自做了决定，今后再有同类事情，一定要向这些未完成任务的同事学习。蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的一个所谓“人性化”的领导失误，在他的公司中，惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号，即不完成者不受惩罚，将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。
事实上，这与领导者的奖惩观有关。许多领导者把奖励当成惩罚的对立面。上述案例中的总经理就是如此，在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚，等同于不奖励。其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚；不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐性惩罚，而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励。领导者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。上面这个案例中的总经理正是在无形中“奖励”了偷懒耍滑的员工，从而引起了努力工作的员工的不满。
奖励一人，对另一人是惩罚
奖励某人，对其他人而言可能就是一种惩罚。电影《天下无双》是一部以三角恋爱为主线的喜剧片。剧中男主角同时被两个女人爱恋，但却只能选择一个，于是两个女人决定竞争。影片中留给观众印象最深刻的就是，如果两个女人同时出现的话，那么男主角就要同样一句话分别对两个女人各说一遍，以免有失公平。从这个角度去分析，我们就能得出为什么奖励某人，对其他人就可能是一种惩罚。
曾经有这样一个例子。在一个公司里，由于销售业绩比较好，所以总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳，我们加班加点的生产就是理所应当的，那么我们还那么卖力干什么。于是在第二个月的时候，公司产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。这就是典型的奖励变成了对别人的惩罚的例子，难道这就是企业进行奖励的目的？
奖励会鼓励、强化过去的成功模式，而丧失创新精神。大家都知道守株待兔的故事，我们就来分析一下，这个猎人守株待兔行为背后的思维模式。猎人在树下捡到一个因撞在树上而昏迷的兔子，这个兔子就构成了对猎人的一种奖励。由此猎人得出了一个行为模式：等待，兔子撞树，捡兔子。于是猎人便不断地强化奖励的思维模式和守株待兔的行为模式。猎人的这种行为是一种经验主义的行为方式。其实经验主义又分为成功经验和失败经验。在过去的领导理论中，有一个比较著名的论点叫做大棒加胡萝卜政策。用棒子来惩罚错误的行为，而用胡萝卜奖励正确的行为。如同棒子惩罚原则只会激励人们去做一件事——躲避棒子一样，奖励会让人们形成经验主义，形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。
奖励也会让人变得不择手段。有这样一个故事：150多年前，有一个牧童，在死海边上的一个洞穴内发现了一个手卷。经过专家鉴定这个手卷是犹太人的手卷，比先前发现的犹太人手卷早1000年，这就是著名的死海手卷。但是当政府去当地准备进行进一步研究的时候，手卷不翼而飞了。政府在无奈之下，只好发出告示：凡是上交手卷的，都将获得奖金。告示一出还真的有效果，陆续有人来上交手卷。凡是上交的人，哪怕是一个手卷上的小纸片，也都会得到奖励。当所有的手卷收集齐全了以后，研究者发现手卷已经无法拼回，这么一个珍贵的文物就这样被毁了。其实手卷就在当地人的手里，但是他们为了获得更多的奖励而把手卷撕毁了。
从这个故事中可以明确一个观点：利益会让人不择手段。可能很多人不认同人性本恶的论点，但是应当说明的是在领导工作中根本就没有绝对的事情，因此我们必须要做必要的预防。这就如同有一个现在比较流行的名词——授权。授权并不是放权，领导者仍然要对权力进行有必要的控制。同样，我们可以以人性本善的角度进行领导工作，但是我们仍然要对各种可能发生的状况作出预防。
领导者如果希望能够激励员工，就一定要懂他的心，因为只有这样，领导者才会知道员工所需要的，才能够给他们最有价值的奖励，才能获得最佳的激励效果。
领导者不要为了惩罚而惩罚
领导者不是为了惩罚而惩罚，惩罚的目的是教育人、帮助人。因此，一定要从关心爱护的角度出发，坚持“惩前毖后，治病救人”的方针，达到既弄清思想又团结同志的目的。
惩罚要及时。一旦发现有违法乱纪者应当立即处罚，毫不含糊。这样，才能收到立竿见影之效，使违纪者和未违纪者立刻看到不遵纪守法的害处和损失，起到警戒的作用。否则，就难以奏效。
正确处理宽与严的关系，要宽严适度。领导者对待犯错误的下属，要像医生对待病人一样宽严相济，根据病情，找出病因，说明其危害程度和严重性。作为一个领导者，要严格掌握惩罚的度。在实际工作中，对违纪者一定要具体分析其错误的性质和情节，区别是偶然还是一贯，考察其一贯表现及认错态度，全面、历史地具体分析有关问题。根据错误的大小、性质及危害程度，区别对待，需经济惩罚的则经济惩罚，该行政处分的要行政处分，对确实是真心实意想把工作做好，但由于种种原因致使工作失误的，要从宽对待。总而言之，一味地过宽或过严，过轻或过重，都会削弱惩罚的效果。过宽，不足以制止不良行为；过严，则会造成逆反心理，不仅起不到惩罚的作用，反而会适得其反。领导者对人对事，该宽该严，都不能从自己的主观好恶出发，更不能感情用事。而应做到“当赏者，虽仇怨必录；当罚者，虽父子不舍”。领导者只有铁面无私，从实际出发，处事公道，才能有效调动下属的积极性。
惩罚宜少。只有在必须实行惩罚时，才进行惩罚。如果惩罚司空见惯，大家就会不以为然了。俗话说：“虱子多了不咬，债多了不愁。”比如一个人受了几个处分，他就会索性豁出去了。在一个单位，当某种不良倾向已经成为一种普遍现象，惩罚尤其应当慎重，可先处理“重点人”，处分的人太多，大家的压力感就小了，有时还会使受处罚的人纠集在一起闹事，不利于对他们的批评教育。因此，可处罚可不处罚的，一般就不给处罚；处罚可轻可重的，一般的要从轻处罚。
年终奖是沟通交流的好途径
公司年终发“红包”是令员工十分盼望和欣喜的事情，而发“红包”实际上也是领导“趁机”与员工沟通交流的途径。
一般来说，年终奖金有两种。一种是到年末时，老板偷偷塞给你，不数也不知道有多少，别人也不知道你拿多少。另一种是本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金。事先不知道拿多少钱的状况比较多，尤其是民营企业，因为很多民营企业的薪酬制度不是很透明，比如说，他们同一层级的可能都拿一样的工资，如总监级都拿5 000元，但是在年终业绩好的时候，他们可以拿到很高的年终奖金，可能给一张卡或存折，里面有超过1年年薪的奖金。在房地产业，楼盘卖得好，或企划做得好，就可在年底拿到高额奖金。这种情况在国有企业较少，但是民营企业家每分钱都是自己的，他愿意出这笔钱，就马上可以发放。
还有一种是国际比较通行的方式，就是首席执行官或者经理同公司股东事先约定好，如果今年做到何种业绩，或是市值达到多少，就可领取相当比例的年终红包，这种红包通常也超过1年的年薪。国内的外企、国有企业主管，也常采取约定制，他们1年的薪酬，每月只拿60％或其他比例，其余到年底看业绩，再发放剩余的薪酬，如果业绩没达到，甚至无法拿到全额工资。愈高阶的主管，平时每月拿的比例愈少。
当然，还有更规范的做法，就是与每个领导人员签约，内容非常详细，你今年完成哪些指标就拿多少年终奖。指标订得非常细，有很明确的奖金计算公式，这种方式相对比较公允，特别适合制度比较健全的公司。老板一方面可激励员工，另一方面不担心会失去控制，员工平时对老板很尊敬，年终则根据公式计算薪酬，也借此了解员工1年的表现。借由设计公式，老板有了较大的控制权，平时每个人都会卖力去表现。
年终红包代表老板对员工1年工作的认可；另外，年终红包也代表一种激励，但作用有限，因为员工拿到奖金，通常1个月后就忘了。所以领导学上不把薪资或奖金当作激励的手段，只是作为激励的强化手段。
假如只是发奖金而不做沟通，激励强化也无法完成。例如一位员工拿到奖金后，不知道自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是老板认可自己的年度表现，但他可能不知道，在员工中他拿的是最少的。又如老板给一位副总两万元的年终奖，会觉得很多了，因为这大约是副总一个月的薪资，但副总却觉得自己做得那么辛苦，却只拿到1个月奖金。因此，沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。
薪酬管理有一个重要的原则：薪酬就是沟通。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。
年终奖金在业绩领导中，处于承上启下的位置。第一，是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二，将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三，通过业绩考核与资质评估，为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。
