为什么需要时间呢？因为需要大量的知识积累。电子商务是全新的体系，刚才说的物流、研发都是体系，没有现成的道路可以借鉴，完全是摸着石头过河。另外，研发的投入、物流的投入非常高。我们今年算下来大概1300多名研发人员要花将近3亿元。再加上带宽、服务器，大概需要4亿元才能够保障今年的业务规模增长速度。
现在全国做电子商务的企业有很多，以电子商务作为专职工作的超过几万家企业，现在大量的传统企业并未进入这个行业。而现如今的市场上，电子商务可以说是“打”得一塌糊涂，比如说与当当网的图书频道都已经“打得头破血流”。电子商务一定要打架吗？
所有人都知道打价格战不好，但是现实中不打价格战不行。沃尔玛到今天为止里面贴的所有标签就是低价，去的用户就是因为其价格低。没有一个电子商务网站说：服务好但是价格高的，这样的话没多久就会死掉了。光打价格战是不行的，不打价格战是绝对不行的。
在价格战初期，不可避免的是烧钱，不止是毛利率的亏损，更多的是投入。投资的钱90%都是用于研发、物流。这是一片红海，千万不要抱着三年赚钱就走人的态度进来，那一定让你失望。但是，电子商务也是一片蓝海，为什么这么说？因为电子商务把交易成本降到了个位数。不管是沃尔玛、家乐福，还是国美、苏宁，他们的运营成本都超过了10%。苏宁已经做得非常好了，费用率依然是12.7%到13.2%。
电子商务是人类社会有史以来第一次把交易成本降到了个位数。京东商城做到最好的时候，平均6.34%，低了50%的成本。巨额的成本差异，能够让我们过去的六年，未来的六十年都可以跟国美、苏宁打价格战。我们可以持续低10%的价格。
电子商务是一片红海，同时也是一片蓝海，发展空间巨大。在此，希望在座的所有新老朋友都能进入电子商务行业。
四、京东帝国的崛起
——2011年6月8日刘强东在“新浪教育”发表的演讲
我们每年都会让公司的高管开两天的闭门会，找出三件最重要的事情，成为我们第二年贯穿整个公司的三件事情。如今不要指望做一件事情能打败天下无敌手，现在企业只在某方面精益求精，只要在某方面做得比竞争对手好一点点，那么整个公司的竞争能力就会非常强。
说到创业，我认为最重要是团队。如果讲一个公司的核心竞争力的话，那就是你的团队，除了团队别的都不可以称之为核心竞争力。2008年创业的时候，我带着2万元人民币到中关村摆柜台，没有资金，没有设备，没有技术，一无所有，有的只是人。从创业一开始我们发展人，发展团队，成为京东公司最核心的竞争力。我们的团队并不强调招聘特别成熟的、有经验的，而是强调培训的。今年在培训上花了2600万元，副总裁以上分三年送到中欧商学院进行专业培训，所有的总监都送到北大、人大、清华做两年培训，还有应届毕业生计划，每年招收大量应届毕业的学生，从里面挑出来几个最优秀的学生。
打造优秀团队的基础之上，我们希望能打造一个系统：一是信息系统，二是物流系统，三是财务系统。信息系统多么重要，我想也不用说很多，今天我做的第一笔生意可以在信息系统查到，我知道我赚到的第一笔钱，什么产品在哪个公司进来的，卖给谁？到今天京东商城已经有1000人的规模，到年底1300人，到今天为止我们没有花钱买别人的应用代码，所有的应用系统全部是自己写的。
物流系统，四年前我们准备投资物流，当时包括投资人在内争议很大，说你应该驱动聪明的人做信息系统、做推广、做创意、做营销，后来怎么做物流了呢？做农民工的活？我们说没有真正的物流，就没有真正的电子商务，所有以实物交易为基础的物流都有交易系统。今年是我们投资的第四个年头，京东商城也是第一家花大量的钱做物流系统的公司。
财务系统，电子商务也是零售业的一种，零售业需要大量的现金流，2003年之后，我们的现金流一直为正。现金在目前公司财务系统安全基础上获得增值，沃尔玛有40%的盈利属于现金流再循环的业务。我们会把财务系统当成核心系统去打造，也希望有一天京东的现金流可以成为我们赚钱的很好的途径。
这三套系统好与不好，怎么来衡量？可以用两个地方衡量“成本、效率”，怎么做到低成本、高效率，是衡量我们系统打造的最根本的东西。有很多人说京东在打价格战，其实价格战建立的唯一基础是做到比竞争对手成本要低，如果做不到成本比竞争对手低的话，打价格战必死无疑。降价很容易，只要用一个代码就可以把京东商城所有的产品降为1元。但必须要比竞争对手有更低的成本、更高的效率才可以。前段时间中国有几百家电子商务公司死掉了，主要是库存管理不行，不是采购价格比我高，或者打价格战，或没有钱，最根本的原因是库存控制完全失控。
消费者其实不会关心你的团队和系统，也不关心成本和效率，只会关心产品和价格、服务，我们争取使产品丰富、产品价格最低、服务最好，产品、价格、服务是在地上做的，成本、效率、团队三个系统是在下面的，消费者不用关心。每周我们所有高管会做员工的调查，也会访谈各类员工，我们把这些要素找出来三个最差：一是会跟竞争对手比，搜集行业的资料，每一项与竞争对手比；二是把历史上每年的大分拿出来，进行纵向比较和横向比较，最后选出来我们最弱的三项，成为第二年整个工作的核心，去年我们得分最低的，最需要改进的是信息系统和物流系统；三是我们的产品。这是我们今年工作的三个重点。我们明年尽量把这三件事儿改善，到年底再打分，看这三个指标是否得到加强。第二年再找出一个需要支持的核心。
五、创业改变世界
——2011年12月25日刘强东在“创业家年会”上发表的演讲
前一段时间伟大的乔布斯先生去世了，微博有无数的回忆帖，提到最多的是乔布斯改变了世界。我也很尊重他，但是，是谁在改变着世界？谁有能力改变世界？难道只是一个乔布斯吗？这个世界肯定不是哪一个人在改变。我想真正改变这个世界的一定是创业者、是今天在座的每一个人。
改变世界，要先改变自己，在创业过程中我的最大感受就是争议和非议。1998年6月13****骑着自行车到中关村创业的时候，我的父母都不知道，有一点可以确定，如果他们知道的话一定是反对的。当时整个中关村是最早开始卖刻录机的，因为那时好多人都是自己刻光盘，所以我说不能光卖刻录机，后来我们花十天给客服培训，同时每台机器上贴上京东多媒体小标签。别人一天卖完可以赚钱，而我们十几天都可以挣钱。当时我卖完机器给客户15块钱的免费维修。每个老板都在拼命打听他们的设备从哪里买的？
当一片红海的时候，我们只用了一年的时间，就在中关村成为光盘行业最大的销售商。到2001年我们该往哪个方向走？
我们只有两条路走，要么往上走，往上走就是大的经销商，像神州数码一样，但是我觉得我们没有机会。还有一条路是往下走，我们坚持认为所谓代理商没有好下场，零售商和分销商没有活路，所以我们坚持不做。一夜之间把所有代理交给合作伙伴或者竞争对手那里，然后我们开始开店做零售，不做代理。
就这样，到2003年的时候，我们有12个店面。但“非典”来了，又面临选择，要么做线上、要么做线下，到了再次选择的时候，公司又出现争议。每次争议都来自内部同事，来自我们行业内。我们合作伙伴的疑问是企业好好的为什么要关了去做电子商务？所以我们2004年把店面关了只做电子商务之后，又是巨大的争议。到2006年底2007年初我们融资了，我们要投资物流，整个行业都觉得你没有毛病吧？我们互联网行业都是负责办公室业务，投资物流那种低级货跟我们伟大电子商务有什么关联，这不是自我作践吗？但是我仍坚持，几乎所有媒体都不看好，合作伙伴包括内部同事都有巨大的争议。
