流程管理的原则
流程是决定企业生产效率的基础。所谓流程，实际上就是某种活动的规范，决定活动的内容、顺序、时间，着重解决做什么、如何做、何时做的问题，以确保活动的效率。
而流程管理，是在评价的基础上，对现有流程进行优化或再造，以提升生产的效率。流程管理需要遵循一定的原则，概括起来就是必需性、流畅性、均衡性。生产总监在进行流程管理时，首先要学会把握原则，否则，流程管理就会无法持续开展。
流程管理的原则，可以通过塑料拖鞋的生产流程来说明。从原料进车间开始到成品入库之前，塑料拖鞋生产所经过的工序和流程。
一、没有多余内容的必需性原则
必需性是指流程上的所有工序、岗位、操作，都是生产所必需的，没有可有可无的工序、岗位、操作。
1、工序。原料进车间后首先是混料，随后分为两条分支，一条是鞋底生产，一条是鞋带生产，中间在印刷工序又有交叉。鞋底和鞋带制作完成后，经过穿带工序完成拖鞋的组装，进入成品包装工序。缺少其中任何一道工序，都无法完成拖鞋的生产，比如，有的鞋带不经过淋油工序就会缺乏光泽，不经过印刷工序就会不太美观，不经过组合工序就无法获得成品。同样的道理，有的鞋底不经过喷油就没有鲜亮的色彩，不经过印刷就没有点缀的图案。可见，上述流程的工序都不是多余的，每一道工序都是完成拖鞋生产所必需的。反过来讲，在此基础上所增加的任何工序都是多余的，不符合必需性原则。
2、岗位。每个工序所需的岗位和人员都与产能相匹配，没有多余的岗位和多余的人员。在第四章中，我们所看到的拖鞋厂注塑车间的岗位编制草案，就是一个很好的例子，体现了必需性原则。
3、操作。包括对设备的操作、员工间的配合，以及员工的操作动作等。对设备的操作是指操作设备的效率，要以人机间的有机性为前提，保证配比合理。员工间的配合，要以有效性为基础，避免忙闲不均。员工的操作动作，要以经济性为指导，减少无效动作。
二、没有停顿环节的流畅性原则
流畅性是指流程中的工序衔接、物料衔接、工艺衔接准确无误，生产始终保持有节奏的连续状态。
1、工序衔接。工序之间的衔接不能出现停顿。比如，鞋底生产出来后，要根据工艺要求分门别类地按时送往下一道工序，或喷油或印刷，不能耽误下一道工序的生产。
2、物料衔接。各工序所需的物料，要适时地送达工位。比如，印刷工序所需的各种模板、颜料和稀释料，都要事先准备，按工位和使用量备足，防止停工待料的情况发生。
3、工艺衔接。在生产中要严格遵守工艺要求，不能随意变更。比如，在鞋带生产中，最复杂的工艺要求可能有好多项，既要淋油，又要印刷，还要组合，组合中又需要多色套编、装订配件等，不能因为前一工序中没有完成工艺要求，而影响到后一工序的进行。
三、没有瓶颈部位的均衡性原则
均衡性是指流程的产能配置相当，没有因为设备、人员的配置不合理而在生产过程中出现瓶颈的现象。
1、设备。所有生产设备的配置，要基本平衡。不能出现因为某种设备数量不够，而造成产能的不匹配。比如，鞋底喷油最多时需要四条流水线配合，假如车间只有三条线，就会出现鞋底喷油不能完成、在制品积压于现场的情况，这样喷油流水线就成了生产瓶颈。
2、人员。人员的配置要合理，不能出现由于人员配备不齐而影响下一道工序生产的状况。比如，如果鞋带组合时人手不够，就有可能完不成任务，进而影响穿带工序的进行，鞋带组合工序就成了生产的瓶颈。
必需性、流畅性、均衡性作为企业流程管理的三大原则，实际上贯穿的就是“效率”二字。没有多余内容是效率，没有停顿环节是效率，没有瓶颈部位还是效率。
广州石化为改变依靠经验管理生产的粗放型模式，解决生产中常见的瓶颈问题，开始了对由总公司炼油事业部引进的由KBC公司开发的Petro—SIM炼油模拟软件的应用。经过将近一年半的磨合，该软件已经正式投入使用，并通过在蒸馏减压深拔、增产柴油、蜡油生产等方面实施的14个优化方案，合计增效6000多万元。软件的运行，不但提升了产能和效益，也帮助企业解决了不少过去靠经验安排生产时难以处理的问题。比如，针对重整装置停工卖石脑油还是维持目前的生产有不同意见，通过软件测算，实施了效益最好的重整装置维持生产方案。又比如，在蜡油不足的条件下，是开满催化装置还是加氢裂化装置出高含油软蜡引发各方讨论，通过软件测算，生产调度部门安排了效益最好的加氢裂化装置满负荷生产。这种情况要是发生在过去，结果可能就会完全不同。
广州石化引进了炼油全流程优化模拟软件，通过对生产流程的实时优化，取得了明显的成效。引进软件符合流程管理的原则有三个：首先是为了解决生产的瓶颈问题，保证生产的均衡性；其次通过对软件选择特定情况下的生产工艺，保持生产的流畅性；最后通过软件提升生产设备的产能，强化生产的必需性。
流程优化的方向
生产总监在进行流程管理时有一项很重要的工作要做，就是要明确流程优化的方向。其主要解决优化流程何去何从的问题，也就是如何优化，如何评判。那么，优化的方向到底在哪里，评判的标准到底是哪些。
一、满足生产要求的合理化方向
优化流程的方向，首先是合理化。合理与否，要看能否满足生产的要求。生产的有效进行，主要基于前后环节之间的任务传递。流程的合理性与传递的顺畅性成正比。如果生产从头至尾始终是顺畅的，那么流程就是合理的。相反，哪里出现停顿，哪里出现堆积，哪里出现工艺不符，哪里出现人浮于事，哪里出现供不应求，哪里就是流程的不合理之处，就需要进行流程优化。
有一家乡镇企业的例子，可以说明这一方向。该企业从原料到成品的工序有27项，用工21人，产品搬运9次，搬运距离累计390米，产品的在制时间高达160小时，车间的在制品堆积如山，大量的生产时间浪费在停滞、加工、检查和来回搬运之中。经过流程的优化，企业提升了送料频率并调整了生产顺序，送料由每天一次改为每两小时一次，生产顺序安排由工艺原则改为生产原则。生产状况随之发生了很大变化，工序减少到12项，降低了55、6%；用工减到16人，降低了23、8%；产品搬运减到4次，降低了55、6%；累计搬运距离减到125米，降低了23、3%；在制时间减少到91小时，降低了54、2%。
二、符合管理特点的可控化方向
优化流程的方向，其次是可控化。可控与否，要看是否符合管理的特点。生产的有序进行，主要依靠上下结构之间的协作。流程的合理性与协作的协调性成正比。如果生产过程自上而下始终是协调的，那么流程就是可控的。相反，哪里出现执行障碍，哪里出现失控局面，哪里出现扯皮现象，哪里出现违规运行，哪里就是流程的不可控之处，就需要进行流程优化。
有一家民营公司的例子，可以说明这一方向。该公司采购部的工作已经影响到企业生产的正常运行：采购周期过长、物料供应不准时延误了生产和新产品开发、采购成本增幅超过业务增长一成以上等。针对这种情况，公司对采购部工作流程进行了优化，通过确定采购模式，减少管理层次，改善物料分类管理等措施，控制采购过程。流程优化以后，采购部工作得到了明显改观，采购成本当年下降了10%，采购订单满足率也提升了20%。
三、反映效率原则的便捷化方向
优化流程的方向，再次是便捷化。便捷与否，要看是否反映效率的原则。生产的正常进行，主要基于富有时效的任务完成。流程的便捷性与任务完成的时效性成正比。如果生产的过程中，无论是从前到后，还是自上而下，都没有重复的步骤、没有无效的工作、没有不增值的运作，那么流程就是便捷的。相反，哪里出现多头管理，哪里出现无用作业，哪里出现无值周转，哪里就是流程的无效率之处，就需要进行流程优化。
有一家股份公司的例子，可以说明这一方向。该公司在液晶模组生产线建成投产后发现，模组生产线与整机组装线有不少功能重复的电路元件和结构部件，甚至在生产工艺上也有很多可以合并的地方。因而企业进行了一个大胆尝试，探索模组生产和整机组装的一体化生产。通过简化液晶模组生产与整机组装的架构和流程，模组生产和整机组装得以在一条生产线体上完成。生产流程的优化，使该产品生产的材料消耗和能源消耗降低了20%以上。
四、实现企业目标的有效化方向
优化流程的方向，最后是有效化。实效如何，要看能否实现企业的目标。生产流程的合理性、可控性、便捷性，都体现在有效性上。流程的有效性与生产目标的实现度成正比。如果满足了生产要求、符合了管理特点、体现了效率原则、实现了企业目标，那么流程就是有效的。相反，不能满足生产的要求、不符合管理的特点、不能体现效率的原则，没有完成企业的目标，那就是无效的流程，就需要进行流程优化。
有一家制衣企业的例子，可以说明这一方向。该企业规模不断扩充，但管理水平不见提升，生产问题接连不断。其中最主要的问题是交货期无法预估、客户投诉率居高不下。企业通过对生产流程的梳理，找出了问题的症结：管理架构不合理、机制不健全。在对生产管理系统进行了优化后，改变了管理的混乱状态，实现了企业的预期目标：订单的准时交货率由43%提升到85%，客户投诉次数由平均10次/月降低到05次/月。
合理化、可控化、便捷化、有效化作为优化流程的方向，实际上反映了企业对流程的要求。合理化是要求，可控化是要求，便捷化是要求，有效化更是要求。
北缆厂地处中央商务区，周边全是五星级酒店、高档商场、著名传媒机构，这些“高贵”的邻居，对工厂的烟尘、噪音、异味都是“零容忍”。
这座始建于1958年的老厂仍然健在，成为北京市中心的最后一座工厂，可以说是一个奇迹。北缆厂成功做到“大隐隐于市”，老厂不“老”，主要得益于在优化流程方面既做“减法”，又做“加法”。
首先是对水、电消耗大刀阔斧做“减法”。大的项目有四个：一是通过把挤塑工序整合在一起，水冷系统由三套减为一套，耗水量下降近两成；二是通过制塑工序外协，淘汰了落后的工艺，月耗电量下降3万多千瓦·时；三是通过引进拉丝新设备，替换了使用超过50年的老设备，月耗电量又减少了近2000千瓦·时；四是通过流程优化，腾出了一半厂房，月耗电总量也控制到9万千瓦·时以下。
其次是在产品档次和经营模式上不遗余力做“加法”。主要有两项工作：一是通过结构调整提升产品档次，只保留了附加值最高的三大系列产品，并以此实现了企业主业赢利和员工工资上涨的目标；二是通过发展“三产”加速经营模式的转变，把腾出来的厂房改建为文化创意企业园，吸引了160余家公司入住，这种改建让企业不耗水不用电，还有30亿元的销售收入进账。
北缆厂“隐于市”的成功，实际上是流程优化的结果。没有流程优化，就没有今天的北缆厂。挤塑工序外协是对流程的优化，引进新设备替代老窑炉是对流程的优化，三套水冷系统减成一套、上万种产品精减到一两千种，都是对流程的优化。而腾出两万平方米的厂房更是对工艺和流程优化、合并、精简的结果，没有这两万平方米的空余厂房，“二产”转向“三产”就没有条件。由此可见，老企业要提升效率、保持旺盛的生命力，优化流程是关键。北缆厂生产流程优化的方向十分明确：既要满足生产要求的合理化，每一次优化都围绕着生产的需要；也要符合管理特点的可控化，所有的优化都在掌控之中；还要体现效率原则的便捷化，优化的走向始终是精简；更要完成企业目标的有效化，优化使企业不断迈向新的目标。
流程优化的阶段
流程优化有不同的阶段，每一个阶段又包括不同的环节。这些阶段、环节就构成了优化流程的程序，如图8—3所示。流程优化，就阶段而言，主要包括分析、定位、设计、实施四个阶段。从环节而论，主要包括分析缘由、落实重点、界定程度、明确目标、框定内容、制订方案、具体执行和成效考评。生产总监在进行流程优化管理时，应该依照程序，抓好环节工作，完成阶段任务，实现总体目标。
一、分析阶段
分析阶段，主要任务是分析优化缘由和落实优化重点。
分析优化缘由，解决“为什么要优化”的问题。分析优化的缘由，我们可以用流程管理的原则和流程优化的方向来衡量现有的流程。是否必需、是否流畅、是否均衡，是否合理、是否可控、是否便捷、是否有效，找出问题所在，弄清优化的缘由。
落实优化重点，解决“优化什么”的问题。找出问题、弄清缘由后，要确定优化的重点，是解决必需性问题、流畅性问题，还是均衡性问题，是解决合理化问题、可控化问题、便捷化问题，还是有效化问题。重点必须明确，不能多线出击。
在分析阶段，生产总监需要关注的是一个“准”字。分析问题要准，落实重点要准。否则，就有可能出现结果不错却不是需要解决的核心问题的尴尬。
比如，有一个企业的项目组，辛辛苦苦地完成了优化项目的目标，成果是处理时间由原来的2小时减少为1小时，项目组欢喜雀跃，但相关领导却说对于这个流程，时间不是核心，最重要的是降低费用和风险。
