例如，某织布车间为了完成生产任务需开动织机400台，每台开动班次为3班，看管定额平均每人看管8台，出勤率为97%。按上述算式计算，则该车间织布工种的生产编制人数为155人。
效率定编法。主要依据工人劳动效率，这种定编法比较适用于手工作业为主的部门或工种，如装配线操作工等。具体方法如下：
定编人数＝∑（每种产品年产量×单位产品工时定额）
年开动天数×开班小时数×定额完成率×出勤率×正品率
例如，某电器公司装配车间计划在2009年装配微波炉3000台、电饭锅8000台、豆浆机10000台，假定其单台工时定额分别为2、1、05小时，全年开工天数250天，每天开一班8小时，计划期内定额完成率为110%，出勤率为95%，正品率为95%，按上述算式计算，则该车间装配工种的生产编制人数为10人。
2、岗位性质依据。包括岗位定编法和职责定编法。
岗位定编法。主要针对没有定额的岗位或工种，依据为工作量大小。这种定编法比较适用于两种情况：一是使用大中型联动设备的岗位，如冶金、化工、炼油、造纸等企业的操作岗位；二是一些不需要操作设备也没有劳动定额的岗位，如检修工、值班电工、茶炉工、清洁工、门卫、收发员等。前一种岗位的定编，可以通过看管设备的时间来确定，同时考虑员工需要的休息时间。后一种岗位的定编，则要通过工作任务、岗位区域、工作量来确定，同时考虑是否可以实行兼职作业。
职责定编法。主要针对工程技术人员和管理人员，依据是其工作的职责。比如生产科，有科长、副科长、计划员、调度员、统计员等岗位，如果是多产品生产，调度员的岗位数量就需要根据不同的工作职责来设置。
3、特定比例依据。主要针对企业非直接生产岗位。依据是按照企业员工总数或某一类人员总数所设定的比例。这种定编法比较适合辅助工种、政工、食堂等岗位。以生产塑料袋的吹袋辅助工为例，可以按照10∶1的比例，也就是10个吹袋工配备一个辅助工。
4、事件概率依据。主要针对企业医务所等特殊单位，依据是经过计算的事件概率。具体方法如下：
定编人数=每天诊病上限人数×平均诊病时间。
每位医生工作时间×医生时间利用率。
例如，某企业医务所根据历史资料，通过平均值、标准偏差计算，得出了每天就诊病人上限为105人，该医务所平均每位病人的接诊时间为24分钟，医生每天的工作时间为8小时，时间利用率为85%，按上述计算，再综合其他因素，可以得出该医务所需要医生7人。
以上四大类依据，可供企业在确定不同岗位的编制时根据各自的情况进行选择。在确定编制时，除了上述依据外，还应该考虑新老员工的比例、工作强度的大小、技术含量的高低、具体操作的难易等因素，力求最后确定的编制，能做到既先进又合理。
以下是某拖鞋厂注塑车间的岗位编制草案。
1、岗位设置
根据生产流程，注塑车间需要的生产岗位如下：
混料组——组长、配料工、混料工、取送料工；
鞋底组——组长、圆盘机操作工、送料工、批鞋工、半成品运输工；
鞋带组——组长、安士机操作工、送料工、半成品运输工；
模具组——组长、模具修理工、上模工；
机电组——组长、电工、机修工；
辅助工——清洁工。
2、生产编制
按岗位定编——组长5人、配料工1人、取送料工2人、半成品运输工4人、模具修理工2人、上模工3人、电工1人、机修工2人、清洁工1人。按岗位定编小计为21人。
按设备定编——混料机操作工，3台混料机，每台机2人，共6人。
圆盘机操作工，20台圆盘机，其中20头平模8台，3人/台，共24人；
20头三角模机4台，4人/台，共16人；30头平模机6台，4人/台，共24人；40头平模机2台，5人/台，共10人。共74人。
安士机操作工，安士机20台，1人/台，共20人。
圆盘机送料工，每4台机1人，共5人；安士机送料工，每10台机1人，共2人。按设备定编小计107人。
按比例定编——批鞋工，为圆盘机操作工的8%，共6人。按比例定编小计为6人。
三种定编合计为134人，考虑平均出勤率为95%，新工人比例为5%，为保证设备满负荷运转，注塑车间每班的生产编制可定为149人。
该厂注塑车间的生产编制草案，首先以岗位设置为基础，其次根据不同情况采用了不同的依据，以相应的岗位、设备、比例确定了编制，然后考虑了出勤率和新工人比例，数值上进行了适当的调整，总体上看比较切合实际，有较强的操作性。
生产人员的配备
生产人员的配备，就是要为已经设置的生产岗位和确定的生产编制找到适合的人选。生产总监在抓生产人员配备的工作时，需要关注标准、途径、规则和培训四个环节，做到以岗位要求为标准，以直接有效择途径，以适者生存做规则，以注重实效搞培训。
一、按照岗位要求配备
生产岗位人员的配备标准，必须按照岗位的要求。岗位的要求可以概括为三大类：一是不同类型的岗位，二是相同类型的岗位，三是特殊岗位。
1、不同类型的岗位要求。不同类型的岗位，上岗要求有很大差别。管理岗、技工岗、操作岗、辅助岗，对上岗人员的标准各不相同，要求相当悬殊。管理岗会要求有一定的知识层次、管理知识和实战经验；技工岗会要求专门的不同等级的技能；操作岗会要求对操作对象有掌控的能力；而辅助岗的要求则会相对低很多，可能只要有一定的责任心和好的身体就可以上岗，如清洁工。
2、相同类型的岗位。相同类型的岗位，在不同的岗位上也会有不同的要求。以操作工为例，如果你是织布操作工，就必须掌握织布的技能；如果你是车床操作工，就必须掌握加工零件的技能；如果你是锅炉操作工，就必须掌握安全使用锅炉的技能；如果你是鞋厂穿带操作工，就必须掌握穿带的技能；如果你是流水线装配操作工，就必须掌握产品装配的技能。
3、特殊类型的岗位要求。有的岗位可能对体能有特殊的要求，如装卸工；有的岗位可能对性别有特殊的要求，如炼钢工；有的岗位可能对年龄有特殊的要求，如缝纫工；有的岗位可能对资格有特殊的要求，如电工、司机等，需要有相关的电工证或驾驶证等。
所以，岗位要求是生产人员配置的唯一标准。
二、采用招聘、竞选、调配三种方式
生产人员的配备，主要途径有三个，一是招聘，二是竞选，三是调配。
1、招聘。除非是新建工厂，一般情况下不会出现全员招聘的情况。因此，企业在常态下对生产人员的招聘大多是急需的、关键的，或是个别岗位的补缺。招聘主要在厂外开展；可以通过报纸、网站等形式发布招聘信息，公布拟招聘的岗位、人数，详细列明岗位要求和福利待遇；在对应聘人员进行筛选的基础上确定面试人选，最后择优录用。
天津某电子厂为了提高生产能力，通过某招聘网站发布了招聘广告。广告内容如下：
公司简介成立于2004年，位于天津某工业开发区内，占地面积4万余平方米，主要生产为PDA等信息通信产品配套的中小型液晶显示器件。
招聘人数切割工5人、压贴工8人、焊接工2人、组装工10人、质检工1人。
招聘条件男女不限，身高155~185厘米，初中及以上学历，身体健康，能吃苦耐劳，有敬业精神，适应倒班工作。
工资福利基本工资980元，有中、夜班补助，支付国家法定加班费，发效益奖金，月收入在2000元左右，按天津市规定上三险。提供食宿，宿舍有电视房、淋浴室、洗衣机等设施，另设有超市、图书室、网吧、医疗室、活动室等。
这是一份比较规范的招聘广告，有公司简介、招聘人数和条件、具体待遇、联系方法等。可以为有招聘员工意向的企业提供一定的参考。
2、竞聘。当有空缺职位出现时，在企业内部进行竞争聘用也是一种方法，通过竞岗的形式，将适合的人员选聘到所需的岗位。竞聘的程序包括成立竞聘领导小组、发布竞聘信息、竞聘者报名、领导小组决定竞聘人选、竞聘讲演、领导小组评议、征求群众意见、决定聘用人员等。
某企业一车间需要一位轮班工长，决定采用竞聘的方式选拔人才。人事科成立了竞聘领导小组，发布了岗位竞聘信息，对应聘者的要求是本厂员工，熟悉生产流程，了解生产工艺和生产设备，有一定的管理能力和经验。共有四人报名参加竞聘，最后确定了符合竞聘要求的两个人选：一位是小张，29岁，机修组长，在本车间工作7年，对生产设备相当了解，对轮班操作工也比较熟悉，但没有太多的管理经验；另一位是小黄，32岁，二车间轮班副工长，熟悉轮班管理业务，对生产流程、工艺、设备有一定的了解，但对一车间工人不太熟悉。两位竞聘者分别进行了竞聘演说，提出了各自的工作设想。经领导小组评议，认为小黄更加适合，理由有三条：首先，小黄担任过副工长，有岗位基础；其次，小黄对生产比较了解，而两个车间的生产流程、工艺、设备相差不大；第三，虽然小黄与一车间员工不太熟悉，但对管理工作影响不大，在某种意义上还更有利于管理。在征求了一车间领导和部分员工的意见后，最后确定由小黄担任一车间轮班工长。
这是一个比较典型的竞聘过程，从中可以得到两点启示：首先，竞聘必须严格执行程序，所有的环节都不可缺少。其次，必须遵循组织原则，不能越权行事。通常来说，一个车间的轮班工长的确定只需要车间领导确定就可以了。但由于是竞聘，范围涉及全厂员工，所以必须由人事科牵头。
3、调配。除了招聘和竞聘以外，企业还可以通过内部调配的方法进行岗位补缺。当生产岗位出现空缺时，企业可以根据管理级别，由相应的部门进行相关岗位的调配工作。进行岗位调配时要注意三条：一是过程透明，不能暗箱操作；二是标准相同，必须择优选用；三是机会均等，不得厚此薄彼。也就是要做到公开、公平、公正。
随着生产经营规模的不断扩大，不少企业都出现了人才匮乏的问题，给生产带来许多不良影响。为改变这种状况，中铁十三局集团公司积极采取措施，充实和加快人才队伍的培养，并在企业建立了人才内部培养的新机制。集团公司在做了大量调查研究的基础上，于2010年初下发了《关于从生产人员中优先聘用部分工程专业技术人员的通知》，进行了在基层生产人员中选聘专业技术人员的尝试。为了保证聘用人员的质量以及聘用工作的民主、公开、透明，公司在通知中明确了聘用的条件、程序、组织纪律。选聘工作通过公司推荐、研究评议、所在公司和集团公司的两次公示，最后99名在基层管理岗位从事工程技术或管理工作8年以上，且目前仍在基层相关岗位工作的优秀生产人员收到了聘用批复。这些员工在通过初级专业技术资格评审后，可直接聘任为助理级职务，纳入专业技术人员管理，享受相应的待遇。公司的人才内部培养机制，极大地鼓舞了基层生产一线员工的工作热情，让一线生产人员看到了自己的发展空间，激发了员工为企业发展多作贡献的潜力。
中铁十三局集团公司在内部进行人员调配的方法说明，企业在人员配备方面有许多事情可做，从企业内部调配人才就不失为一种有效途径，既可以给所需岗位配备合适的人员，也可以提高员工的上进心。一举两得，何乐而不为？
三、遵循适者生存规则
生产岗位人员的配备，要遵循优胜劣汰、适者生存的规则。
企业要对上岗员工进行绩效管理，定期考核员工岗位责任的落实情况、生产任务的完成情况，对不能履行岗位职责、不能完成任务者要分情况处理，对经过培训、超过限期仍不能胜任者，就必须辞退或变换岗位，把岗位让给可以胜任工作的人。
绩效管理，主要有落实指标、定期考核、奖惩兑现三个步骤。
