管理制度不完善
有的企业制定的管理制度不严谨，朝令夕改，让员工无所适从，渐渐使制度丧失了权威性，结果不管制定出什么样的制度，员工都依然故我；还有的企业制定的管理制度缺乏合理性，针对性和可行性不强，比如一些管理制度本身缺乏对员工的激励和关怀，员工自然不愿意遵守；还有的制度过于繁琐，不利于执行。显然，这样的制度也不能起到约束作用。
工作流程不科学
工作流程不科学表现在两个方面，一是工作流程过于繁琐。如果处理一个文件本身只需要10分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天，这样的企业显然缺乏执行力。二是作业的过程中缺少科学的方法。这种情况下会导致工作效率低下，一个人一天就能完成的工作，可能需要几个人花几天的时间才能完成。不科学的工作流程还会打击员工的积极性，使执行人员失去耐心而影响最终的执行效果。
缺少科学的监督考核机制
缺乏科学的监督考核机制有两层含义。一是没人监督考核。没人监督考核导致的后果是工作做好与做坏都一样。还有就是有些工作没有明确规定负责的部门，职责不明确，当然无法考核。二是监督考核的方法不科学。不科学的监督考核方法不仅不能对员工产生激励作用，还会影响员工的工作热情。
没有有效的信息流通渠道
许多企业缺乏执行力都是因为企业没有建立有效的信息流通渠道。所以，信息在从上到下或从下到上的传输过程中常常失真或减损，导致的结果就是出现的问题既不能及时反映到相关部门，也不能及时纠正。这样不仅使效率降低，还有可能导致更严重的后果。
文化没有凝聚力
如果企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能取得大家的认同，那么，就很难在企业中产生合力，也很难使大家为共同的目标而努力。其实，企业文化的作用就是力图通过影响执行者的意识进而改变其心态，最终使提升执行力的思想转变成员工的自觉行为。事实上，这是实现和提升企业执行力的非常有效的手段。
当企业的经营管理出现问题时，要认真查找真正的原因，如果确是执行力的问题，那么，您可以首先从上面的原因进行检查。需要说明的是，上面列出的只是企业经营过程中最常见的几种执行障碍，在实际工作中还需要根据实际情况认真判断、分析。
牢记要点
最常见的执行障碍成因：
人的执行力不强。
管理制度不完善。
工作流程不科学。
缺少科学的监督考核机制。
没有有效的信息沟通渠道
文化没有凝聚力。
实践练习
请您根据下面的案例回答问题。
某公司的售后部门已经成了一个老大难部门。售后部除了部门经理之外有三名员工，小张、小赵和老李。老李是老员工，技术过硬，可是工作没有积极性，只要出门搞维修，这一天就见不到人影了。用老李的话说，“反正干多干少一个样”。售后部以前还有几名老员工，也说工作没意思，现在都跳槽到其他公司去了。小张和小赵是新招聘来的员工，工作热情还有，可是技术水平不高，没法独当一面。
1.您认为老李的执行力如何？表现在哪些方面？
2.您认为小张和小赵的执行力如何？表现在哪些方面？
3.您认为该部门的执行力如何？如果执行力不强，请试着分析一下执行障碍的成因。
参考答案：
1.老李的执行力很差，主要表现在他没有工作热情，经常偷懒。
2.小张和小赵的执行力也不强，虽然他们有工作热情，但是专业技术能力不够，不能很好的完成工作。
3.该部门的执行力很差。造成这种情况的主要原因可能有以下几个方面：人的执行力不强，像小张、小赵和老李；没有完善的规章制度来约束，所以老李才能一出门就不见人影；缺少激励机制，使员工感到干多干少都一样。
技能点5，如何避免执行力建设的误区
主题词：执行力·企业的执行能力·走出误区。
适用情景：当希望避免在建设执行力的过程中走入误区时，查看此技能。
技能描述
提升执行力，已成为许多企业的一项重要工作。在进行执行力建设的过程中，要避免步入一些误区。现实中，常见的误区有以下几种：
执行误区—企业的一切问题都是执行力的问题
许多经理人在失败之后，都感叹“缺乏执行力”，事实果真如此吗？其实未必，仅以战略为例。在制定战略时领导必须认真思考，经过具有前瞻性的思考后，选择一个能实现可持续发展的战略，并尽可能防止被对手模仿。这是一个艰巨的过程，如果战略本身就有缺陷，或是缺乏可行性，那么即使有再好的执行力也一样导致最终的失败。所以，不要把所有失败的原因都归结为“缺乏执行力”，这是不客观的，也不能真正找出失败的原因，对企业来说有百害而无一利。
工具误区—实现执行力就是移植执行工具
执行工具就是企业的执行语言，其目的是让企业员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，用统一的语言来进行沟通。以GE（通用电气公司）为例，该公司拥有非常完善、高效的执行工具。如QMI（快速市场信息），主要用于检测计划实施进度，并且是让企业各部门分享其他部门信息的工具；Work—out（群策群力），是GE重视变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具；六西格玛，是GE的重要管理语言，是保证从客户的需求出发、提高生产力和产品质量、降低成本的工具等等。这些执行工具在GE提升执行力的过程中，在解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时都起到了至关重要的作用。
但是，需要注意的是，千万不要以为把这些执行工具移植到自己的企业，就等于实现和提升了执行力。事实证明，很多公司的成功经验无法在其他公司再现，即便是先进的工具，也要针对企业的实际情况有选择的使用。所以，构建企业的执行力，要避免走入工具误区。
培训误区—搞好培训就能提升执行力
为提升企业的执行力，不少企业选择了培训的方式。于是从管理到技术，从技能到心态，培训无所不包。这一方面反映了企业对提高员工执行力的重视，另一方面也反映出了企业培训中的形式主义。不少企业认为只要对员工进行足够的培训就能提高企业的执行力。事实上，根据员工的需要有针对性的进行培训，才是提升员工执行力的有效途径。而要使整个企业的执行力获得提升，仅培训一项工作是远远不够的。防止走入培训误区，就是千万不要误认为培训是万能的。
另外，在培训中要坚持四个步骤：讲解、示范、演练、巩固。既要讲解如何做；示范怎样做；还要在培训老师的指导下不断演练，熟能生巧；最后，在真正的工作中，企业还应该用相关的制度，固化员工的行为，使他们在培训中获得的知识和技能在工作中发挥出来。避免出现培训是一套，实际工作又是一套的现象。
文化误区—有了执行力文化就有了执行力
要想在企业里实现和提升执行力，必须建立起一种执行力文化。这样的说法，已得到多数人的认同。因此，不少企业家就鼓吹要在企业里建立执行力文化，认为执行力文化建成之后就可以为企业带来强有力的执行力，殊不知忽视了领导、员工执行力的提升，轻视组织、计划和控制的作用，执行力文化的建设简直就是空中楼阁。事实上，执行力文化是组织执行能力提升的自然结果。即使在GE这种最具执行力文化的公司里，“执行力文化”一词也没有在GE的字典里出现过。其实，文化首先是个结果，然后才是手段。执行力文化更是如此！
在企业实现提升执行力是一件艰巨的工作，在建设的过程中要避免走入执行误区、工具误区、培训误区和文化误区。
牢记要点
避免在执行力建设过程中走入的误区有：
执行误区—企业的一切问题都是执行力的问题。
工具误区—实现执行力就是移植执行工具。
培训误区—搞好培训就能提升执行力。
文化误区—有了执行力文化就有了执行力。
实践练习
请您做下面的实践练习题。
请您判断下面的四个情景分别属于哪一个误区，在正确选项后面的内打“√”
情景一：
某公司的销售业绩下降了，销售部反省说我们要加强培训；该公司的售后部门接到了一个投诉，相关部门提出的整改方案也是我们要加强培训。
情景二：
某公司的经营业绩一直上不去，该公司的领导总是喜欢从企业文化上找问题。但是找到了问题，设计了新的企业文化，可问题还是解决不了。
情景三：
某公司的老总始终认为企业的经营状况好，就是执行力好，企业的经营状况出现了滑坡，那一定是执行力出了问题。
情景四：
某公司认为执行力的提升主要靠先进的管理工具，因此，引进了6∑、ERP、5S管理等很多新的工具。
情景一：执行误区，工具误区，培训误区，文化误区。
情景二：执行误区，工具误区，培训误区，文化误区。
情景三：执行误区，工具误区，培训误区，文化误区。
情景四：执行误区，工具误区，培训误区，文化误区。
参考答案：
情景一：培训误区。
情景二：文化误区。
情景三：执行误区。
情景四：工具误区。
技能点6，如何进行执行者的角色定位
主题词：执行力·企业的执行能力·角色定位。
适用情景：当需要让最高领导层、中层和基层执行人明确自己的角色定位时，查看此技能。
技能描述
谁是企业的执行者？这个问题也许让您感到困惑，其实企业中的每个人都是执行者。基层员工是执行者，中层经理人和最高领导者也是执行者，只是他们的角色定位不同。那么，在实际工作中，应该如何认识他们作为执行者所扮演的角色呢？您需要了解以下内容：
1.最高领导者的角色
企业中的领导可以分为两种类型：一是宏观领导，即战略领导；二是微观领导，也就是业务领导。要使自己成为成功的执行者，最高领导者必须做好这两类领导的工作，扮演好双重角色。
（1）战略领导。战略领导的工作主要包括为公司制定一个战略规划、指导和管理企业的发展进程、管理企业文化等。
(1)制定战略规划。战略领导的首要任务就是为企业制定一个战略规划，用这个规划说明企业的目标和发展方向。
(2)引导组织发展。战略领导要把握组织的发展进程，保持企业的生命力和活力。当战略规划明确之后，领导就要根据这一规划，选择企业的市场、产品或服务、资源、经营体制、管理体制等等。
(3)管理企业文化。战略领导还要进行文化管理。因为，在文化的建设过程中，最高领导发挥着关键的、不可替代的作用。
（2）业务领导。业务领导的工作涵盖了所有日常的指导活动，它有五项主要任务。也就是说，要想成为一个有效的业务领导，必须做好以下工作：
(1)对目标的高度关注。业务领导应该强调制定目标的过程，通过集中精力执行计划和跟踪目标的落实状况，来保证目标的实现。
(2)促进合作。业务领导除了善于与员工亲密合作之外，还应该有效的促进员工之间的合作。
(3)为员工的工作提供便利。业务领导应该善于对员工进行指导，提出建议，提供必需的资源、参考资料和各种信息。总之，要为员工的工作提供各种可能的便利，使他们顺利完成任务。
(4)及时反馈。及时反馈要求业务领导对员工的工作表现及时给予肯定或否定。肯定可以激励员工继续努力，而否定可以避免员工在错误的道路上越走越远。
(5)帮助员工发展。帮助员工发展既符合员工自己的要求，也符合企业发展的要求，这同样是业务领导必须做好的工作。
2.中层经理人的角色
中层经理人既担负着具体的执行工作，又是一名领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。所以中层经理人员必须了解自己的角色定位。其实，只要中层经理能处理好下面的四种角色，就能成为一个出色的执行者。
首先是作为一名管理者，中层经理人要把自己部门的员工管好，把方方面面的工作安排好，使日常工作能够顺利开展。
其次，作为一名领导者，中层经理人应该改变原有工作程序中的不合理的地方，使工作程序、组织结构、人员组合发挥最大潜能，使每个员工都能在宽松愉快的环境中工作，提高效率，发挥积极性和创造性。
再次，作为一个被管理者，中层经理人应该处理好与其他部门之间的合作和沟通，使整个组织有效运转，共同完成组织的目标。
最后，作为一个被领导者，中层经理人应该接受上一级领导的指挥，并以下属的身份主动配合领导的工作，朝领导希望的方向去努力，积极完成领导下达的任务。
3.基层执行人的角色
基层的执行人也就是基层员工，他们是最终完成工作和任务的人员，也是真正使战略目标一步步落到实处的人。所以，他们应该认真完成上级领导指派的工作。除此之外，直接执行人还应该了解自己的工作与部门目标的关系，以及与企业战略之间的关系，使自己的工作是真正为部门和企业服务的。再有，直接执行人员最了解基层的情况，最有可能发现执行过程中一些问题，所以，当上级领导的命令与实际脱节时，直接执行人员应该及时反映这一情况，使上级及时对计划作出调整。也就是说，真正执行人员的角色是贯彻好企业的经营方针，而不是完成哪个领导的一句话。
组织的领导是执行者，组织的普通成员也是执行者。实现企业的执行力是每一个员工的责任和义务，不同的只是各层次员工的角色。所以，要认清自己的角色，以便更好地工作。
牢记要点
了解执行者的角色需要掌握：
最高领导者的角色。
中层经理人的角色。
基层执行人的角色。
实践练习
请您根据执行者的角色定位，判断下列工作是由哪个级别的人员完成的，并完成下面的连线题。
