同样的“5S”显示牌波音公司在美国华盛顿州的焊管厂也有，但其含义有所不同。波音的“5S”是指整理、清扫、简化、标准化和自我约束（每个词英文都是“S”起头）。操作者保养自己的设备并使各处保持干净整齐。每件东西都有标记，甚至包括衣服挂钩。扫帚和拖把及其他一些打扫用品上印的标记表明应将它们挂在什么地方。不用时，所有的东西都整齐地放在指定的地方。每个班组都挂有宣传“5S”做法的牌十，并用照片指出正确的和不正确的操持方式。最初，工会的工人对“5S”是持反对意见的，他们认为“这不是我的工作，我只管制造零件”。逐渐，一些人态度转变，其他人开始向他们看齐，如今所有的人都投入进来，争取使工厂成为整齐有序的典范。
海尔向所有先进企业看齐，通过进行高水平的设备保养和消除不经济的操作（装卸、测试、调定等）更多地开发现有设备的能力。而且，张瑞敏相信追求卓越生产不仅对效率有益，更重要是塑造公司自己的工作论理：这种工作论理是对劳动的尊敬，对设备的爱惜，对劳动者的关心，对工作程序的重视。
五、管理无借口：严、细、实、恒
在张瑞敏看来：商场如战场。在战争中，绝不允许士兵有任何借口，借口就意味着死亡。军队需要这种精神，企业也需要这种精神。
海尔特别强调对人的管理，让人看重集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚，讲逐级之间的绝对服从，而且是心悦诚服的绝对服从。
海尔人员在创业时的素质不高，所以张瑞敏一接手这个企业就认定，用最简单的办法来改革它——订制度，照章办事，坚持到底，使海尔的管理风格做到：严、细、实、恒。强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节予以有效控制，把每一个要求具体落实到每一个人身上。
严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩，不得有误。
细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。
恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。
在海尔，企业制度就像当年红军的“三大纪律八项注意”一样简单明了：一切全靠竞争，条件就写在食堂的黑板上。在海尔，当总经理的、中心主任的、事业部处长的，都可以不知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但不能不知道自己的职责有哪些，只要有一点失误，总裁作一次书面批评或口头批评三次，立刻就降职使用。
兼并其他企业的过程中，那些企业的员工起初对海尔的规矩不以为然。他们回忆道：在以后的日子里，针对企业管理松散的状况，厂里出台了一系列严格管理措施，抓现场的、抓纪律的、抓管理的……企业悄悄地发生着变化。1992年工厂就开始扭亏为盈，当年销售收入突破亿元大关，全厂为之欢呼，在效益面前，许多爱发牢骚的人，开始埋下头来实干。“迅速反应，马上行动”、“用户满意就是我们的工作标准”和质量“精细化、零缺陷”等诸多海尔理念已开始在员工心中扎根。如果当时的我们厂任其发展下去，人心涣散，兵无战心，毫无任何市场意识，对空调行业的爆炸式发展充耳不闻，那很快就要为优胜劣汰的市场竞争法则所淘汰。覆巢之下，焉有完卵。真是这样，我们厂恐怕早就不存在了，我们员工也得有一部分成为下岗工人，一月“领受”120元的工资。空调厂原先的一些“邻居厂”就是一个很好的例证。1996年1至11月份空调厂产量超过35万台，而加入海尔以前年产量最高不过5000台，整整是原来的70多倍。员工收入也翻了10倍。这简直是一场梦，人员素质也完全改变，整个空调厂来了一个彻头彻尾的脱胎换骨，展现在面前的是一个生机勃勃的现代化企业。
1998年10月。张瑞敏和一些干部与集团营销中心西安分中心经理乘上了去西安的车。在车上，一些干部提议：让分中心经理做一回市场导游，介绍一下西安市场的情况。于是，分中心经理侃侃而谈，运用了大量数据说明了海尔产业在当地的销售情况及竞争对手的情况，对于分中心经理的“知已知彼”，集团领导投以赞许的目光。但是当问起另一个问题时，分中心经理却以一大堆“因为”为自己找了借口；在一旁的张瑞敏打断了他的话，给大家讲了一个故事：
西点军校有一个久远的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。除了四个“标准答案”之外，如果有任何额外的字句，长官立刻会问：“你的四个回答是什么？”这个时候新生只能回答：“‘报告长官，是’；‘报告长官，不是’；‘报告长官，没有任何借口’；‘报告长官，我不知道’。”除此之外，不能多说一个字。如果回答“不知道”，士兵明白，自己马上要做的事情是必须马上去“知道”……
张瑞敏是借用这个故事巧妙地批评这位经理在找借口。如果再让其以各种“因为”为借口，就等于允许市场信誉的丧失。在张瑞敏看来：商场如战场。在战争中，绝不允许士兵有任何借口，借口就意味着死亡。军队需要这种精神，企业也需要这种精神。所以海尔要向西点军校看齐。
在张瑞敏眼里，由众多大公司集合起来的集团运作，需要一种有纪律的计划和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营。因此，海尔特别强调对人的管理，让人看重集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚，讲逐级之间的绝对服从，而且是心悦诚服的绝对服从。
海尔从创立开始就非常强调“纪律”，员工绝少有迟到的，有的员工未能赶上班车，便会毫不犹豫地“打的”赶去，这被员工看得很平常，因为如不及时赶到，便是违反了规章。
海尔强调，上级向下级布置任务后，下级无论办得有成效还是没成效，都需要向上级“报告完毕”。因为，只有在接到下级的这一信息后，上级才可以基于最新信息再作决策，也包括一些纠偏措施。海尔希望，每一位海尔员工在接受上级第一件任务后，都要通过自己的努力以“报告完毕”来回答。
1993年6月，电冰箱总厂生产创历史最高纪录，产值达6000万元，可当时的厂长助理、制造部长、质检处助理、一分厂厂长、助理等管理干部，均没有拿到全额工资，分别被扣150元到100元不等。为什么工作整体上去了，而领导还被扣钱？就因为他们在日日清的系统控制上出了漏洞，管理不到位。许多人都要吃到严厉制度的苦头后，才能体会到制度的威力。
张瑞敏说，海尔在管理上的成功就是“抓反复、反复抓”。他专门写了文章论述一个道理：反复现象的发生，其根源是基础管理工作薄弱，服从标准的工作意识淡薄，把大量常规的、例行的工作标准弃之脑后，使已有的管理制度失去制约作用，导致了解决过的问题又“复辟”；其次，在一些干部思想上，潜意识中存在骄傲自满、固步自封的情绪，这种情绪的滋长蔓延，使干部不思进取，工作停滞，因而导致许多“不成问题”的问题反复出现。
海尔管理的另一要求是“抓重点、抓提高”，张瑞敏用“木桶理论”形象地予以阐述：全公司每个部门都是企业大系统中的一个子系统，相互水平的高低最终取决于最低的那块木板。因此，要提高整体水平，必须把限制整体水平的那些薄弱环节作为重点来抓。
六、以人为本的自主管理——25分钟班长
不论做什么事，假如有一个人有抵触情绪，那么派上10个人去管他也没用。我们追求的是全员自主管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。
人是生产力中最活跃的因素，制度约束是必要的基本保证，但决非最佳境界，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业步入良性发展的道路。
张瑞敏既崇尚集体主义价值观，又重视发掘个人的创新精神。他说：“不论做什么事，假如有一个人有抵触情绪，那么派上10个人去管他也没用。我们追求的是全员自主管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。”
在实际操作中，张瑞敏通过向员工灌输经营理念和文化观念，造就了高素质的员工，所以才会在OEC管理实施后期，开始出现自主管理的趋向。
海尔的自主管理是从车间的班前会萌芽的。从1990年下半年开始，电冰箱总厂流行起班前会形式，目的是加强企业的基础管理，切实解决生产中存在的问题，如质量问题、生产均衡、设备管理、文明生产、物耗等等，都是班组管理的主题。这样做的目的是让员工自己管理自己，并接受所属小组的管理。
在班前会基础上，海尔发起“自主管理班组”活动，为的是让各层次上的1人更多地运用自己的才能和智慧。通过授权，可以改变人际关系的性质，创造出管理部门和工人间的信任。有趣的是，引入“自主管理班组”后，对原来工作场所正式规章的更改要求并不如想象的那么多。小组概念与工作规章并没有什么冲突，它只是取代了工作规章。经理们也没有失去多少权力和控制。因为他们可以利用全体工人的思想，而不仅仅是一小部分管理人员的思想，也就是说，他们可以享有更多的权力。这里的控制实际上比传统型工厂更多，只是实现和进行控制的方法不同罢了。
员工由此形成相互尊重的关系，他们要学会交流、批评、互教互学以及使个人得到提高。这些都是促使新的自主管理制度运行的有机过程。一旦工人基本上实行自我监督，监督人员和工人之间的界限就不那么明显了。员工们的生活在新制度下也会发生变化，他们不再不加思考地机械执行命令，晚上下班后把所有问题都留在工作岗位，而开始承担广泛的职责。现在，实现生产目标的压力直接落在小组成员身上。员工们必须学会接受小组内其他成员的批评，并以积极的态度作出反应。员工们在掌握了新技能，引进了新工序、新技术和新产品后，仍要继续在工作中学习。事实上，他们承担了目前管理人员承担的那些职责，他们经历了管理工作所经受的压力。
1991年冰箱二厂总装前排班长梁军在班组长管理上做了一次大胆的尝试，采用“25分钟班长”制，让班组成员共同参与管理，进一步发挥工人主人翁作用。
“25分钟班长”就是每天上午10分钟，下午15分钟的这25分钟班长换位，替换班长的工人行使班长职权，每天可以当“25分钟班长”。虽然每天仅有25分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工位学技术等。
实施一段时间后，总体效果不错，每个当临时班长的工人，在“任期”内都能尽守职责，虽然比在自己的岗位上要累，但能将心比心，心理感受大不一样。他们认为，通过亲自参与管理，收获很大。首先，班组的总体意识加强，过去总认为干好自己的工作就行，其他事与我无关，而现在通过当“25分钟班长”，必须考虑到整体而不是个人，为班组操心的意识大大加强。其次，成员之间的沟通加深了，原先流水线操作，是各干各的，除自己的技术外，其他工位了解不多，当“25分钟班长”后，组员有机会了解其他工位，开通过亲自试验，学到不少技术。
经过一段时间学习后，现在班里已有许多人会干其他工位的活了，劳动局面变得主动起来。通过比较，员工能更多地体谅他人劳动之苦，互帮互助的良好班风已经形成。
1997年2月，海梅公司（海尔与意大利梅洛尼公司的合资企业）钣金厂，悄然自发地兴起了“班长回访”活动，每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的操作使用情况和意见，以便及时解决自己工作中存在的问题。原来，由于分厂日产量不断创新纪录，加上刚入厂的一大批新员工生产过程时而出现一些问题，虽不影响质量，却严重影响下道工序正常生产，往往给下道工序的操作人员带来许多困难，同时亦影响公司生产计划的完成；而且问题出现后，按平时的处理程序，速度慢，不能及时予以发现和解决。班长们看在眼里，急在心里，于是便集思广益，发扬班组的自主管理作风，实行“班长回访制”。
