有一次，松下幸之助接到一位大学教授的来信，抱怨该校购买的松下产品发生故障。见信后，松下幸之助马上请一位高级管理人员去处理此事。刚开始，对方并不太高兴，但这位高级管理人员耐心地进行解释，并作了适当处理。结果，这位顾客不但转怒为喜，而且还善意地主动向这位高级管理人员介绍如何到其他学校去销售。这种以诚恳的态度去处理用户的批评意见，不仅深受用户欢迎，而且使公司得到了新的做生意的机会。
虚心接受用户的批评，企业从中可获得两大好处。首先，通过认真处理用户的意见，可以与用户建立更深的关系，为今后的交往打下基础。如果用户不把抱怨讲出来，很可能心里说：“以后再也不买那家公司生产的产品了。”公司将失去一个用户。相反，如果用户向公司提出意见，而公司诚心诚意地虚心接受，并妥善处理，则用户可能认为：“这家公司是值得信赖的，买他们的产品让人放心。”公司因而获得了一个长期的用户。这种例子是很多的。其次，通过用户的批评，公司可以发现自己生产的产品存在哪些问题，并及时加以改正，从而提高产品的质量和竞争力。
正是基于以上原因，松下幸之助深有感触地说：
“人人都喜欢赞美的话，可是顾客光说好听的话，一味地纵容，会使我们懈怠；没有挑剔的顾客，哪有精良的产品？所以，面对挑剔的顾客，要虚心求教，这样才不会丧失进步的机会。顾客的抱怨，经常是我们反败为胜的良机。我们常常在诚恳地处理顾客的抱怨中，与顾客建立了更深一层的关系，因而意外地得到了新的生意。所以，对于抱怨的顾客，我实在是非常地感谢。”
认真处理用户的批评意见，这正是松下幸之助在经营方面的又一过人之处。
四、培训一流人才为公司服务
松下电器公司之所以能够获得迅速发展，重要因素之一就是它善于培养人才，因为人才是企业成功之本。
松下公司的职工培训有健全的机构。总公司设有教育训练中心，下设8个研修所和1所高等职业学校，分别培训不同层次的职工和干部。近些年来，培训费平均每年高达22亿日元，培训职工近万人。
不仅总公司如此，设在世界各地的松下公司也同样十分重视职工培训工作。据台湾《经济日报》1991年报道，台湾松下电器公司为了使新职工能迅速成长，制定了一整套新兵培训计划对于招募来的储备干部，更是从严，分两阶段进行培训。
第一阶段为期一个月，不分工种。头十天，对职工进行基本观念训练，如公司简介、人事制度、服务规则、安全卫生、工会关系、人际沟通、企业管理、监督技巧、成本意识和创造性思考等，作为今后担任公司干部的基础。后二十天，将他们分别派往公司所属的服务中心和商店，进行现场实习，这对于了解消费者的心声和同行的动向至关重要。
在这一个月中，职工每天都要写心得体会，相互交换意见，刚开始，大家的独立意识很浓，到了后期，从心得体会中发现，他们逐渐转化为意识趋向一致的“松下人”了。主办第一阶段培训工作的何先生骄傲地说：“这是我们松下公司的诀窍。”
第二阶段为各用人单位自行安排培训，期限为半年左右不等。在此阶段，新员工并没有正式投入服务行列，而是练习修理拆装。学完冰箱方面的知识，接着学洗衣机，然后再学别的，直到能够完全独自应付所有松下电器公司的产品为止，这时才派到生产第一线工作。
培养一支训练有素的稳定的职工队伍，是“造人”的另一项重要内容。1929年底，资本主义世界正处在严重的经济危机之中，与其他公司的产品一样，松下公司的产品销路锐减，难以生存。这时，松下幸之助正在家养病。当时松下公司的两位主要负责人井植和武久先生，经过认真考虑之后，认为摆脱困境的最好办法是裁员一半。当两人带着这一建议来到病榻前与松下幸之助商量时，松下幸之助未经思索地断然说道：“不！立刻把产量减半，但不能解雇任何一名员工。上半天班，使产量减半，而员工薪水照发，惟业务员要取消假日，全力推销库存产品。这种情况不会长久。如果贸然解聘职工，会动摇大家的信念。”
井植和武久听到松下幸之助的决定后，发誓说：“您有这样的心愿，我们一定替您完成，请安心养病吧！”当天下午，两人集合全体员工，宣布了这一决定。大家深受感动，高呼赞成，并决心倾注全力去帮助推销。结果呢？三个月后，库存统统卖光，公司赶紧废除半天工作制，拼命生产，因为产品供不应求。
要想造物先要造人，“以人为本”是松下公司的一贯指导思想。1962年，松下幸之助在其第一本总结企业经营经验的著作《我的想法与做法》中说：“古圣贤说，人能兴国，人能亡国。”回顾自古以来的历史，如实地证明了这句名言。毋庸讳言，事业的成败同样在于人。拥有优秀的人才，事业就兴盛，反之事业则衰败。这在实业界是常见的事情。松下电器能够有今天，可以说是由于得到了一些人才的缘故。
千方百计调动公司全体员工的生产积极性，实行全员经营，这也是松下幸之助培养人才和使用人才的一个重要内容。
有一位日本小学生，他的妈妈在松下电器公司工作。他发现妈妈每天下班后埋头写东西，便奇怪地问：“妈妈不上学了，为什么总是做家庭作业呢？”其实，妈妈哪里是在写什么家庭作业，而是在写合理化建议！
全员经营，这是松下幸之助一贯遵循的重要经营原则之一。他相信，职工的积极性越高，公司发展得越快。他说：“一个人要想成功，就应该善于吸取别人的经验和智慧，一个人再聪明，也一定不是什么事都明白的人，一个人的能力和才智是有限的，有时候考虑问题、处理事情会很不全面，因此要集思广益，否则很容易导致失败。所谓‘三人行，必有我师’，只有这样，才可以成功。”
为了达到集思广益的目的，松下幸之助主张职工积极地提合理化建议，并要求公司的各级领导对此持欢迎态度。1978年，正值松下电器公司创业60周年，当时全公司6．3万名职工共提合理化建议177万项，其中电视机事业部24．1万项，在全公司内遥遥领先，平均每个职工提合理化建议189项，多则上千项。有一名职工，一年内提了4000项合理化建议。
松下公司的合理化建议活动是以小组的形式进行的，公司设有八等奖金：一等奖2万元，二等奖1．5万元……八等奖1000元。这些建议被采用的占10％左右，创造出了巨大的经济效益和社会效益。
要想激发员工的活力，松下幸之助认为，只有物质刺激是不够的，必须精神上也要有所追求。要让员工明白生存的真谛所在，否则员工是不会全力以赴工作的。何为生存的真谛？松下幸之助认为，就是要让职工有使命感，使员工们知道，公司为什么存在，总经理在想什么。如果员工连这些都不知道，那么怎么倾力工作呢？因此，一有机会，松下幸之助便把公司的使命灌输给员工。这也是松下电器公司长盛不衰的原因之一。
五、改革为企业注入活力
机构改革为“松下电器”注入了更大的活力，特别是加强了内部团结和凝聚力，同时，也使松下幸之助在这个庞大的独立王国中建立了牢固的统治基础。
松下公司在发展的时候，松下幸之助的头脑十分清醒，他认识到，随着公司规模的不断扩大，问题必然会出现。人员的增加，工作的增多，使得松下幸之助感到若想成为第一流的企业，若要进一步地发展，就必须大胆地改进机构。
后来，松下幸之助将“松下电器制作所”改为“松下电器产业株式会社”；将原来独立核算的事业部改为相对独立的分公司；把过去那种由个人经营管理转变为法人组织管理；松下幸之助本人也由过去的“所长”变为运筹帷幄、宏观控制的“社长”；总公司管辖十个分公司。进行这种改革的目的，是将庞大的机体化整为零，让各个分公司明确自己的责任，并充分发挥创造力和主动性。同时，为了使分公司的经营风格及方针路线同“松下电器”不相违背，保持“松下电器”创业时的优良传统和作风，总公司以“纲纪”的形式向全体“松下人”提出必须遵守的“七大精神”，即：产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神、礼貌廉让精神。松下幸之助要让这“七大精神”成为每个公司员工的精神支柱。他认为，只有这样，无论是公司还是个人，才能目标远大、作风正派、团结一致、开拓前进。
机构改革为“松下电器”注入了更大的活力，特别是加强了内部团结和凝聚力，同时，也使松下幸之助在这个庞大的独立王国中建立了牢固的统治基础。
松下幸之助经过几十年的艰苦努力，才创造出了辉煌的成就，成为超一流的企业家。当有人问他为什么能够创造出如此大的成就，他总是说：“靠的是稍微走在时代的前面。”简单的一句话说出了“松下王国”发展的奥妙所在。就拿生产马达的事来说吧。
30年代末期，一个隐隐约约的家电热在世界范围内开始逐渐形成。敏感的松下幸之助认为，不久的将来，家电热必将冲击每个家庭，带来一场家庭革命。而在这场家庭革命中，家电动力又是一个至关重要的决定性因素。1938年，松下公司果断地成立了专门生产马达的“松下电动机公司”。这一举动使当时很多人困惑不解。在一次记者招待会上，许多记者围绕这一问题同松下幸之助展开辩论。
有记者问：“松下电器公司主要生产电器，为什么现在要生产电机，这是不是表明家电业越来越不好做了？”
