“宏基”这一充分利用发达国家科技优势的跟进战略事实也证明是一条成功之路。仅就“宏基”营业额增长来讲，1981年—1988年，其年平均增长率高达140％。再从技术层次，“宏基”起初以仿造“苹果”电脑为主；1987年购并了美国迷你电脑厂商Counter Point；1989年2月，则与美国得克萨斯州仪器公司合作，在台湾共同开发电脑的心脏产品——记忆体IC。
施振荣技术跟进战略的另一途径就是选择OEM（即来料加工）名牌厂家，从而缩短对新技术的摸索时间。施振荣认为，通过来料加工，固然可以扩大利润，但这不是主要的。重要的是，挑选好技术层次高、产品价位高、厂家知名度大的来料加工客户，通过OEM的沟通，可以从中了解世界上第一流产品的真面目，可以从中学习名牌厂家的组织设计、产销策略，以及服务方面的技巧与方法。这些，无疑对“宏基”自身产品的开发及市场营销等是大有益处的，它可以使“宏基”一直站在同行业的前列。正因为如此，目前“宏基”每年营业额的48％还来自来料加工。
施振荣的技术跟进战略，也体现在人才引进上。二十多年来，“宏基”恪守的原则是，设高科技公司，要靠真正的人才来实现，而且，在引进人才上，强调要时刻跟踪掌握最新高术的人才，千方百计去“挖”公司适用的高级人才，例如，“宏基”的总经理、副总经理、誉董事长这一指挥核心层，就分别聘用了在美国IBM公司工作20多年有蓝色公司巨人之称的刘英武、出任过IBM资深工程师及台湾新竹科学园区管理局副局长的童虎以及台湾建筑业巨富殷之浩三人出掌其职。在子公司或具体事业部，施振荣也强调由专家来治厂、治所、治室。例如，“宏基”有一个专事公司业务纠纷案的法务室，所聘人员均为国际法律专家；“宏基”的广告部，则聘用了一批精通此道的外国人，专门负责对所属国家的广告宣传，从而使各个国家的人都能感受到“宏基”广告的地道。
为了实施技术跟进，“宏基”采用了“人海战术”。公司平均每天都有120人以上，在全世界各地收集商情、销售产品以及提供技术服务，通过这种密集的活动来了解世界电脑市场的动态需求、技术发展，同时也提高“宏基”产品的知名度和满意度。
施振荣再三强调，跟进技术并不等于一味的模仿，而是边跟进、边开发。因此，“宏基”在买技术时，只买一次，买进后就一定要吸收消化为自己的东西。在新的研究开发项目上，“宏基”舍得花大本钱。施振荣认为，投资开发研究项目，虽然眼前看要少赚一些钱，但公司赢得了未来，公司具备了绵绵不绝的发展冲劲和后劲，这对公司在激烈竞争的市场上站稳脚跟是十分有利的。
四、由边角再围中间：围棋理论经营打向国际商场
商场如战场，不过围棋和西洋棋最大的不同是在于围棋是围地为主，必要的时候才有所谓的厮杀。
在生意上我认为不必要使对手片甲不留。只要求得自己的生存，发展自己的规模，就是胜利。
“宏基”，一盘宏大的棋，施振荣自己没有解释过为什么他要将创立的公司定名为“宏基”，但探索他的思路轨迹并不难寻到答案。
施振荣说：“在研究所的时候，开始学下围棋，只下了两年左右，棋艺是不太好，不过围棋的基本理论我觉得满适合整个商业行为。因此，我就不断用围棋理论来解释很多商业上的策略。”
他认为，商场如战场，不过围棋和西洋棋最大的不同是在于围棋是围地为主，必要的时候才有所谓的厮杀。但是象棋、西洋棋呢，要想求胜的话一定要把对手杀得片甲不留。“但是在生意上我认为不必要使对手片甲不留。”只要求得自己的生存，发展自己的规模，就是胜利。
施振荣还用围棋理论来形象地阐述自己的生存之道。
他说：“下围棋的时候有几个重点，那就是气要长，那你生存的时间就长，竞争的时候就比较有胜算，所以在商业经营里面就是你的费用，你尽量要压低，你的气就会比较长，这就是比较简单的讲法。”
“围棋讲究的是要两个眼才能够活，要做活的话，是要有两个眼，而对于生意的考虑来讲，你在发展过程中当然你要做一个有利润的生意，有利润的生意就像一个眼一样，但是一个不够，你要长期发展呢，要超过两个以上的有利润的产品线或者有利润的地契等等，所以你就朝这方面，不要以为你今天赚钱了，你就会很高兴，你应该再投资，再开辟战场，赶快培养两个以上的眼，越多越好。”
施振荣还对围棋理论进行了成功的应用。比如，“宏基”公司的产品作为一个新品牌要行销世界，如果不讲究策略运用，恐怕很难成功。面对强手如林的世界电脑市场，该从哪儿找突破口呢？施振荣认为，“在围棋理论中还有一个就是当你在开始下的时候都是从角落和边开始下的，以后再下到中盘，但是为什么要这样做呢？原来在围边或角的时候，所需要的子是比较少的。所以我们在做国际行销的时候，我们就发现这个理论非常有用。”
因此，在将“宏基”电脑打向国际市场时，施振荣将发达的国家比喻成中腹，如果“宏基”贸然闯进去，无论从规模上、资源上都难以和人抗衡。因此，“宏基”暂时不去抢，而是从亚洲、北欧、中东、美洲等等一个个小国家做起，进入欧洲时也不是一拥而入，而是按一个一个单独的国家逐步去进入。尽管单个讲占的地盘不大，“但是它是地盘，所以所谓乡村包围城市的做法或者像围棋理论由角边再围中间的做法呢，我觉得还满适合我们台湾这些中小企业的。”
施振荣这一策略的最大成功之处是：避免与美国、日本等强劲对手直接竞争，以扩大空间上来化解竞争对手的强势，从而最大限度地开拓了公司的生存空间。
“宏基”正视自己的不足，清醒认识和竞争对手的力量对比，贯彻这一又被施振荣称为“乡村包围城市”的战略是持之以恒的。直到今日，“宏基”在第三世界的平均占有率都在前五名，而在欧洲则在前十名左右，在美国主力战场则还在十名之外。
商场似围棋，又不像围棋。
施振荣说：“围棋有一个界限，棋总是要下完的，但是做生意是做不完的，做到几百人也还要继续做下去。除非你败了，否则你是做不完的。所以我想当你一步步在做生意的时候，就像是一步步在求做眼，你要保持你的气很长，然后不断扩张你的地域……”
“宏基”，一盘宏大的没有界限的围棋，施振荣实在是煞费苦心。
“宏基”，一盘没有尽头的宏大的棋。“棋手”施振荣在精心地做着眼，一个，又一个，眼越多，气越长，他在精心地策划着。
现今，在“宏基”的基础上，施振荣的事业大大地扩展了。他还担任了第三波文化事业公司董事长兼总经理、宏华投资公司董事长、宏大创业投资公司总经理、台北电脑公会理事长、《园丁的话》杂志发行人。1988年他还被选任东南亚资讯工业联盟会长。
他获得的荣誉也从一个方面能反映他的成绩。1976年，他当选为台湾“十大杰出青年”，获“金手奖”。1983年被世界青商会评为首届“世界十大青年”。1988年被报界评为“台湾十大管理风云人物”，同年还获台湾工程师学会奖章。1989年在美国《华尔街日报》一百周年特刊中，施振荣被选为“与亚洲做生意不可不认识的25位人物”之一，而且施振荣是其中惟一的一位台湾企业家。
在巨大成功面前，施振荣头脑是清醒的。他清醒地看到了电脑市场激烈竞争的形势，因而他领导公司技术人员一刻也不松劲地在搞研究开发，搞技术创新，他把研究开发看成企业的“命脉”和“救命仙丹”。
他自称是一位“不爱已知爱往未知领域扩张”的企业家，为了求新求变，即使冒一些风险，他也不在乎。而且，他深知，奋斗过程中总会有挫折，因而在实施一项冒险计划时，他认为，保持一种良好心态是必要的，成功了，可喜可贺，情理之中；失败了，情有可原，总结教训，“做不到我也不会自杀”，这是他常说的既安慰自己也鼓励别人的话。
有理想、有冲劲、有韧劲的施振荣还在努力着。“宏基”，这盘宏大的棋还在延续。
榜样影响力：
在当今中国电脑界，不知道“宏基”电脑品牌的人恐怕寥寥无几。随着网络经济的发展，“宏基”电脑正在以顽强的势头进入机关、企事业单位的办公室，拥入万千百姓家庭。通过“宏基”电脑，人们也开始逐渐地认识宏基电脑集团的董事长施振荣。
目前，宏基电脑集团以“宏基电脑”为核心，拥有“宏基股份”、“明基电脑”、“宏大创投资”和“第三波文化事业”四家企业，在台湾电脑界是当之无愧的“大哥大”。共主要经营项目包括中英文个人电脑、家用电器、中文终端机、电脑周边设备等，另外还有其它相关制造9500多种。“宏基电脑集团”的营业额自1988年起，连续十年名列台湾新竹科学园区百亿公司的榜首。
令世人感到惊讶的是，宏基集团取得台湾电脑业“龙头老大”地位只用十年多一点时间。1976年，施振荣牵头创办“宏基电脑股份有限公司”时，公司只有11人，200万元资金注册。
而到1988年，公司一年营业额就达到109亿元，员工则达5000多人。这种发展速度不得不让人咋舌。
施振荣，“宏基”的老板，给世人造了一个谜。
