③自我检查、自我考核。
④自我管理。
⑤向上提供反馈。
⑥接受反馈。
3.考核实施步骤
如图27所示，考核实施分为准备、实施、优化和结果运用四个步骤。
（1）准备。
①明确考核目的，确定考核对象和考核程序，建立分类分层的考核制度。
②建立推行的机构，明确责任，确定预期的阶段效果。
③通过报刊宣传等方式在企业内营造氛围。
④对负责推行的人员和各级管理者进行培训，使其掌握操作技巧。
（2）实施。
①在全面推行考核制度时，不妨先在某几个部门进行试点。
②最好自上而下地实施考核，这样有利于目标的制订和压力的传递。
③对绩效考核实施全过程定期跟踪，通过访谈、培训、研讨等方式了解制度实施中遇到的问题。
（3）优化。
针对发现的问题，找出解决的方法，必要时，对考核制度和相应的方法进行优化。
（4）结果运用。
①完成考核结果分析简报，针对考核过程中暴露出来的管理问题，进行细致的分析。
②制订员工绩效改进计划、培训工作计划和岗位轮换计划。
③建立员工绩效过程跟踪档案。
④等绩效考核结果相对客观时，再将考核结果与薪酬、晋升等相联系。
4.考核期和考核方式的选择
按考核时间划分，考核分为定期考核和不定期考核。
定期考核又可称为阶段性考核，是按照一定的时间和既定的项目对岗位进行考核。
不定期考核是根据需要由考核主管部门或企业管理者对其下属的日常工作状况随时进行的考核。
通过不定期考核，可以了解和掌握员工在日常工作中的能力发挥程度、工作绩效大小和工作努力程度等，为定期考核进行资料积累，提供参考依据。
绩效考核有公开、不公开或半公开三种形式。主张公开的企业认为：使考核处于全体员工的监督下，有利于实现考核工作的公正性，同时让员工了解自己的优缺点。主张不公开的企业认为：公开容易造成考核者和被考核者之间的矛盾，挫伤感情。主张半公开的企业认为：公开程度要适度，根据具体情况决定公开程度。无论采用何种方式，企业都应将考核标准和过程公开，考核结果要向本人公开，再在此基础上探索考核方法的可行性和科学性。
5.绩效考核中的原则
绩效考核在实施时，应注意遵循以下规则：
（1）绩效考核的频率：一个员工多长时间应被考核一次·什么样的员工应被考核？
原则一：拥有较多特殊技能的员工考核次数应少。
原则二：考核次数应与职位的工作经验成反比。
（2）利用绩效考核实现激励：对资深员工的考核应以其工作成就为基点来进行。
（3）绩效考核成功的价值和成功效率：当公司大多数员工在其他地方和在本企业具有至少相同的生产率时，考核对公司价值不大。
6.实施时需要关注的几个重要环节
（1）建立由公司高层领导亲自挂帅的工作小组。企业绩效考核能否有效实施，与高层领导的亲身参与和大力支持息息相关。
（2）对所有管理者和员工进行细致、有针对性的培训、宣传。
（3）在制度全部推出之前，不妨先在某几个部门试点，等积累了一些经验后再全面推行。
（4）最好从上而下地实施。
（5）对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，以便对制度及时进行优化。
（6）等绩效考核结果相对公正时，再与晋升等相联系。
绩效管理是在绩效实施过程中逐步实现的，因此如何将制订好的绩效计划、目标等在企业中认真贯彻对企业来说尤为重要。
操作要点
要使绩效考核能够有效实施就要注意：
考核前的动员
考核前的培训
考核实施步骤
考核期和考核方式的选择
绩效考核中的原则
实施时需要关注的几个重要环节
爱立信公司的绩效考核系统建立在两个假设上：一是大多数员工都为报酬努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效考核；二是绩效考核过程是对管理者和下属同时考核的过程，因为双方对绩效的发展均负有责任。
绩效考核有两部分内容：结果和成绩（目标、应负责任/关键结果领域），绩效要素（态度表现、能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括主动性、解决问题、客户导向、团队合作等要素，对管理者而言，还包括领导、授权等其他要素。最终的绩效考核结果是两部分内容考核结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。
（第七节）克服考核中的三大心理障碍
在绩效考核中，管理者、员工和绩效考核标准存在的障碍，会对绩效考核效果产生不良的影响，应注意加以克服。
1.来自主管的心理障碍
（1）对绩效考核功能的质疑。不少主管愿意花大量时间和财力去进行生产技术创新和销售服务改善，但却不愿意在绩效考核中多投入一点精力，因为他们认为生产和销售的投入，可以迅速看到收益，而绩效考核的投入能否真的有效果，还是个未知数，因而在绩效考核实施中不尽全力，使其流于形式。
（2）人情的障碍。中国传统的人情观念，使许多管理者都成了“与人为善”的老好人，不愿意扮黑脸对员工作负面评价，以免“伤感情”。特别是在企业中，考核结果通常是与薪酬挂钩，涉及员工的切身利益，考核中的偏差极易引起员工的不满，所以大多数主管不愿背此黑锅；而且，负面结果容易挫伤员工的工作信心和士气，影响员工的工作积极性，这也是管理者不愿看到的。因此，不少主管视绩效考核如鸡肋，用之无效，弃之又可惜。
2.主管心理障碍的克服
（1）绩效考核能带来经济效益。绩效考核虽然不是一项经济行为或经济目标，但它给企业带来的经济效益并不低于新增资本的投入和新技术的使用。绩效考核通过改善员工的工作表现，提高员工的满意度和成就感，能在企业绩效的提高中起到事半功倍的效果。
（2）心底无私天地宽。在春秋战国时期，晋国有个叫祁黄羊的人，晋国公让他推荐一个人去当县官，他推荐了自己的仇人解胡。后来，晋国公又请他推荐一个人去当国尉，他推荐了自己的儿子祁午。历史证明，这两个人都很称职。所以，祁黄羊便有了被传为“内举不避亲，外举不避仇”的历史佳话。由此可见，只要是，一为了整体利益，二出于公心，三能知人善任，就能调动一切可以调动的积极性、主动性。绩效考核也是这样，只要管理者从实际出发，实事求是，在考核中不怀偏见，对待员工做到“一碗水端平”，无论考核结果如何，只要过程公平、公正、透明，员工都是能接受的。
3.来自员工的心理障碍
在绩效考核过程中，管理者的偏见会使员工成为牺牲品。就员工而言，他们通常认为绩效考核过程不够严谨，自己表现好的方面总是难以被发现，而一些无意间造成的差错却可能导致惩罚，使他们产生“考核就是报复”的错觉。因此，他们常常对绩效考核抱有戒心，采取不合作、不服从的态度。
4.员工心理障碍的克服
员工是需要考核的，员工对考核的障碍来源于对绩效考核的误解。要消除这种误解，最好的办法是让员工参与考核。员工的参与可表现为多方面：
（1）让员工参与标准的制定。员工自己给自己设立标准，这样的标准就是员工对工作的一种承诺。有了承诺，员工自然就会尽力而为。在考核时，如果因没有达到标准而受到惩罚，员工也就没有怨言和猜忌了。
（2）在考核过程中，考核对象、内容、程序以及考核结果要完全公开化，让员工清清楚楚，对绩效考核产生信任感。
（3）考核时可以结合自我考核的方法，给员工一个充分表达自己意见的机会，也让管理者全面地了解员工，减少双方不必要的矛盾。
5.来自绩效标准的障碍
（1）创意的价值如何成为绩效考核的标准。例如，有一家餐厅，在店中新设了一个阅报栏，将各种报纸贴在其中，供人们在餐前餐后阅读，结果吸引了大批的顾客上门。那么，对于增设阅报栏的这一创意，应如何作出考核呢？
（2）绩效标准容易忽视不可抗力的因素。绩效标准的制定是针对一般的情况，很难做到将所有情况都涵盖。例如一公司中，由甲和乙分别负责东南亚和欧洲的业务，两位业务员都很努力工作。但由于东南亚出现金融危机，各国经济普遍不景气，致使甲的业务下降了很多，最终没能完成预定目标。此时，对甲的绩效考核结果是否应定为不合格？
6.制定切实可行的绩效考核标准
（1）关于创意问题。虽然企业的经营过程中确实离不开创意，但是也很少有企业存在的最终目的只是为了提供创意。企业经营的目的是获得利润的最大化。所以，企业虽然无法直接考核创意的绩效如何，但可以以创意带来的经济效果等对其进行绩效考核。
（2）虽然在制定标准时很难排除外在因素，但在分析绩效考核结果时，却可以结合外部环境的变化进行深层次考核。可以通过延长考核时间或岗位轮换的办法，为员工提供更多的公平考核的环境，然后再作出考核结论。
（3）在考核之前，应广泛地宣传绩效考核的目的，争取管理者和员工的支持，从而使绩效考核能在企业的经营管理中充分发挥作用。
要想做到绩效考核的畅通，如何发现并克服这些障碍是关键。
操作要点
要想做到绩效考核的畅通，就要克服考核中的心理障碍：
来自主管的心理障碍
来自员工的心理障碍
来自绩效标准的障碍
（第八节）考评者易陷入的误区
企业在进行绩效考核时，应力求考核结果的客观与公正。但由于考评者自身的一些因素，会使绩效考核出现一些误差。因此，明确考评者易陷入的误区，对提高考评的效率和考评结果的准确性具有不可忽视的作用。
1.晕轮效应
有这样一个寓言故事：有一个人上山砍柴，下山时却发现自己的斧子不见了，他到处寻找，但始终没有找到。他怀疑是邻居的儿子偷了他的斧子。由于带着这种怀疑的情感去观察，他觉得邻居儿子的一举一动、一言一行，都像极了偷他斧子的人。于是，他断定斧子肯定是邻居的儿子偷的。过了几天，这个人又上山去砍柴，无意中在山沟里发现了自己丢失的斧子。结果当他再见到邻居的儿子时，觉得他的行为怎么看都不像是小偷。
这个寓言中丢斧子的人犯的错误就是我们要讲的晕轮效应。也就是说，如果你对一个人有好感，那么即使他犯了错误，你也会拼命为他辩护；当你对一个人有成见时，就算他作出了很大的成绩，你依然会觉得他很不顺眼。
在绩效考评中，晕轮效应是指考评者在对被考评者进行绩效考核时，往往会把绩效中的某一方面或与绩效考核无关的某一方面看得过重，从而影响整体考核的效果。晕轮效应会导致评价过高或过低。例如，某位员工很会处理人际关系，和考评人员关系很好，考评者会认为他各方面能力都很强。相反，如果另一位员工平时很少和人接触，工作比较随意，考评者就会对他产生工作不负责任的印象。然而，后者的工作创造能力可能比前者更强，业绩可能更好。
2.首因效应和近因效应
首因效应是说，当被考评者在面试时给考评者留下了良好的印象，那么在考评时，考评者就很容易发现他的成绩，即使他有一些小错误，也会为他开脱，如“这项工作有一定难度，完成不好也是情有可原的”。相反，如果被考评者在最初的见面中没有给考评者留下好印象，那么在以后的考评中，考评者就很容易发现他的缺点，即使他作出了很出色的成绩，考评者也可能认为“有什么了不起的，这是团体共同努力的结果”。首因效应会对绩效考核产生消极的作用，使得考核结果难以反映员工的真实工作业绩。
首因效应又叫优先效应，是指考评者常通过获取的被考评者的最初信息或印象来考评他的工作表现是好还是坏。之后和最初判断相符的信息就较容易被接受，而相反的信息就会被忽略不计。正因为对最初收集的信息给予了特别关注，因此又叫优先效应。
