沟通游戏一我抓到你了
情境1：无效会议
出场人物：部门经理A及职员B、C、D、E
A：今天我们来讨论兼职顾问的管理方式，大家谈谈自己的想法。
B：我们在各区域的兼职顾问应该有个组织，加强相互的交流和沟通，这样才能增强凝聚力。
A：目前我们没有精力做这个事情，这个先放放。
C：应该多给兼职顾问创造一些专业上提升和交流的机会，这样他们才愿意给我们提供长期的服务。
A：关于这点你有什么具体的计划吗？前提是，不能增加公司的成本。
C：这个……
D：可以请一些初级的顾问，他们经验不太丰富，但从业热情高，对收入也不会太计较，有利于我们降低成本。
A：我们服务的都是世界500强公司，用这些初级顾问风险太大了。
E：可以找一些地方的小顾问公司作我们的挂牌服务商，这样我们就不用每次再派人过去，可以大大降低差旅成本。
A：他们羽翼渐丰，会抢我们在地方的客户。
（沉默……）
A：我就知道，没有人认真动脑子想过这些问题。
A：既然这样，我来谈谈自己的想法……（30分钟过去了）对于这些，大家有什么意见吗？
（沉默……）
A：好，那就这样，散会。
这是职场中常见的会议情境。因为承担压力、感觉不满的人是经理，所以我们从经理的角度分析。
从表面的事实来看，这是一个思考周全的经理和一群不敬业的员工，但从中我们可以看出经理内心里隐藏着一种不安全感，他这样的沟通方式是为了让自己的方案不受到攻击。这个例子里的经理，可能是带着这样一种想法来到会议室的：“我知道你们一直瞧不起我，认为我不够专业。别想否定我，我会让你们尝尝我的厉害。”这就是一种“我好，你不好”的心理定位，也可以说是一种深层的“潜台词”。
在这个沟通中，从表面上看，经理A提出问题：“今天我们来讨论兼职顾问的管理方式，大家谈谈自己的想法。”这好像是一种成人与成人之间的正常沟通，是一个成年人在向另几个成年人征求意见。但是当职员B、C、D、E都提出自己的意见后，他们的意见都被经理A以各种理由立即否决，而且A还会批评说：“我就知道，没有人认真动脑子想过这些问题。”因此，在表面之下隐藏着另一种沟通，这就是经理A的“父母状态”针对职员们的“儿童状态”的沟通。经理A心理层面的真实状况是一个挑剔的父亲处处指责不负责任的孩子。
沟通中的自我心理状态
表面上的沟通是经理与员工都像成人一样在讨论问题，就事论事。
但心理层面的真实状况却是经理并没有给出确切的标准，然后别人怎么做他都苛责。他钻的牛角尖就是他对自己的心理定位：“我就知道你们瞧不起我”。他的做法可能源于小时候他的父母总是批评他，使他无所适从：“做也不是，不做也不是。”成了管理人员后，他扮演了一个批评式的父亲的角色，处处挑剔在他看来像不负责任的儿童一样的员工。这是一种童年经历的影响，他的父母也许对他的限制过严，也许完全放任不管，导致了他反抗的心理。
在沟通中什么被漠视了
发起游戏的人都会存在一种“漠视现象”。主要表现为漠视存在的问题、漠视问题改变的可能性、漠视个人解决问题的能力。
在此情境中，游戏的发起人——经理A，漠视的是自己的能力。按正常的沟通，他应该提出自己的计划，让大家提出不足之处，共同完善。如果他对自己的方案有自信，即使大家提出不同意见，自己也有能力服众。正是因为担心这一点，所以他先否定每个人，等大家接受到他隐藏的潜台词（你们说的都不对，说了也没用），才提出自己的方案。经理A心理层面真实的感觉是自己平时没有得到足够的尊重，认为员工不认同自己，内心深处也在怀疑自己是否有能力坐在这个位置上。
经理A如何调整
如果这个经理A希望与员工实现正常的沟通，希望大家一起来完善自己的方案，他可以从以下几个方面着手：
1）经理A应从内心深处接纳自己，即使自己的能力有所欠缺，但坐在这个位置是事实。真实地接纳自己首先要正视自己的不足，提出自己的方案，也提出自己的困难，明白指出哪些方面需要大家的帮助，这样的会议将会有效得多。
2）调整心理定位，没有人想否定你或取代你。
下属如何应对
面对不自信的经理，下属要在平时的细节中注意去尊重并认可他。首先，无论领导的能力、为人如何，下属都不能说三道四，散布领导的“流言飞语”，要管住自己的“口”。其次，就是要有足够的耐心。这种领导比较麻烦，所以下属一定要把自己的心态调整好。第三，就是总结看看领导比较关注哪些方面，这种领导可能既关心过程又关心结果，但是他总有些更为关注的方面，你每次可以在这些方面事先准备一下。第四，工作要做到位，把事情整整齐齐地，一条条列出来，依据和资料及结论都要很清晰，他有的时候想不起来就可以去看文件，不用来找你问一遍又一遍。
将经理方案中的不足之处在执行中自然地修订，尽量不要事先在言语上反驳他或强调他的失误。
与不自信的经理相处，还有一点最难的，就是如何不受他的情绪困扰。由于经理的焦虑，所以他可能经常处在负面的情绪下，而他的领导角色又让他有权利表达这种情绪。作为下属首先要不断地告诉自己，他的情绪与你无关，他的评价也并非全部客观。只有这样，才能在和他发生冲突时，保持冷静，就像睁开了第三只眼睛，能跳出来看他为什么发脾气。
情境2：年会噩梦
公司年会上，老板号召大家畅所欲言。开场白中，老板言辞恳切，他说是为了梦想做这个公司，希望每个人都发展得好，并描绘了公司未来发展的美好前景。最后为了这个美好愿景，希望大家献计献策，来一次头脑风暴，如果公司发展过程中有哪些问题，也希望大家坦诚提出。
面对老板声情并茂的演说，大家的反应不同。有的人表达的是对公司尤其是对领导的高度认同、赞赏；有的人看到了公司的问题，无私地表达出来希望公司能更好；有的人沉默不语。最后无论大家说的什么，老板都以微笑面对，感激大家的用心，令全员上下感觉群情澎湃，年会在一片温暖激动的氛围中结束。然后……
发生了什么？
两个凡是：凡是高度认同公司及领导的同事都获得了大力提升和重用，工资也在保密的情况下一涨再涨，第二年的年终奖也是最高；凡是对公司管理制度提出建议的同事都不着痕迹地被从重要岗位上调开，并且无论成绩如何，从此再无上升机会，工资也是“六月的冰不再冻（动）”，年终奖就更不用说，可怜得不能再可怜。
是的，这就是“沟通游戏”的重演，老板只是为了发现他想发现的、印证他想印证的：看看，终于让我抓到了，你们就是不知足、就是不感恩、就是瞧不起公司领导。表面事实是老板发扬民主管理的作风，广泛征求大家对公司的意见。但我们可以看出老板隐蔽的内心动机：我知道公司有些人总在背后对公司的管理说三道四，我要验证一下到底有多少人不认同我。
从中我们可以看出这位老板的潜台词和心理定位：“别以为我不知道你们背后怎么想的，别想否定我，我决不允许在我的王国里，有人不认同我。我会让你们尝尝我的厉害（我好，你不好）。”
所谓的头脑风暴从一开始就是陷阱，老板想听到的只是赞赏、认同，希望别人感恩。诸如：“我来公司从各位领导身上学到了很多东西。”“来了公司，实现了我的很多梦想。”“我们公司是业内最厉害的。”这样的话在老板这儿，多多益善。如果他听到了不同的声音，倒也在他的想象之中，但对于这些，他早就有了准备，也早就有了自己的判断。接下来，就是顺理成章的“请君入瓮”了。
沟通中的自我心理状态
表面上的沟通是老板为了公司的发展集思广益，但心理层面的真实状况却是他内心没有安全感，对自己不接纳，对员工感觉不安全。于是他发起了一个游戏来验证。由于他带着自己的心理定位“我知道你们否定我的管理”，所以如他所愿，他听到了不同的声音（建议），觉得自己的怀疑得到了验证。潜台词：“我抓到你们了，我就知道……”这就像一个带有偏见的父母对不知天高地厚的孩子提出批评。
在沟通中什么被漠视了
这个情境中，游戏的发起人——老板，漠视的是自己的管理能力和大家对公司的感情。做生意有句俗话“褒贬才有买卖”，那些给你提建议，关注你不足的人才是更关注你的人。尤其那些对公司提建议的人，不用心是不可能发现不足的，也是不可能想出建议的。如果觉得只有说好话才是认同，只能说明自己内心太不安全。情境2中的老板漠视了自己公司已取得的成绩和大家对公司的情感投入。
老板可以如何调整
首先我们必须说：嗯……这个很难。老板是自己企业王国里的国王，他有充分的理由选择不改变。因为他可以随时换人，换上那些在任何场合下听话顺从的人——当然他会说那是“执行力强的人”。如果要调整需要契机：
1）遇到了一个他很认同又很崇拜的成功者，对方又愿意指导他。
2）公司经营出现了大的失败，员工工作效率一降再降，业务越来越萎缩。生存不下去的事实让老板不得不去反省，不是管理科学的问题，从根本上说，是对自己是否接纳的问题。
3）调整心理定位，没有人想否定你或取代你。
下属如何应对
如果发现你的老板喜欢制造这样的噩梦，为了生存，心理咨询师会建议你：
工作中尽量少投入情感因素，不要以公司为家，也不要太在意领导的决策失误，公司是他的，负最后责任的是他自己。公开场合不要发表对公司领导及制度不利的言论。如果这时候你急领导所不急，走的就是你。
在一些小的事情上表现对领导的认同和欣赏，比如，时不时地肯定一下他在业界的地位和成绩，经常加加班，经常表达一下你从公司学到了很多东西。
任务执行过程中适当地汇报和沟通，不要让他以为你心中无领导。
管理好自己的情绪非常重要，做了再多的工作，情绪一个控制不住，前功尽弃。
情境3：跳槽就是背叛
如何处理员工尤其是重要员工的离职已经成为HR或老板们的一个难题，有时候这就像离婚一样——分手就成了仇人。
员工Ｙ要离职了，原因主要是承担了大部分的工作，但总是被主管否定，多次沟通情况并无改变。由于是自己毕业后的第一份工作，所以Ｙ对公司还是很有感情的，加上原来也认识老板，所以很希望在走之前和老板有一个沟通。最后一天，在Ｙ收拾东西的时候，老板进来了，Y转身想和老板打招呼，发现老板的眼光略过他落在同事X身上：“嗯，那个谁，我有点事找你。”对于自己好像视而不见一样，这让刚刚走入社会的Ｙ感到困惑：我不过是离职，怎么感觉有了深仇大恨一样。
现实中，很多管理人员面对自己下属提出离职申请时，大致有下面几种反应：
1）反应格外强烈，愤怒，甚至发脾气。这些管理者把员工的离职当成是对他们的背叛。他们认为：“你如果离开，就是对不起我对你的培养、照顾、信任。”感觉受到欺骗是他们常见的反应。
2）惊讶、疑惑。这些管理者会始终纠结于“员工为什么要离职”这个问题。因为他们想不明白，平时工作中并没有表现出任何异常的员工为何会突然有了离开的想法。
3）惊恐。也有人会把员工离职当成家丑，因为担心家丑外扬影响自己的脸面而惊慌失措。他们不关注员工为什么要走，而是把大部分精力放在想方设法挽留员工上，但其实他并非是为了留住人才，而是为了保全自己的脸面。
4）从容。还有人会从容面对，和员工坦诚沟通，如果员工愿意以诚相待地说出真实的想法，他们会设身处地地站在员工的角度去思考。这类人就是所谓成熟的管理者，十个管理者中最多会出现两三个。因为能做到这一点的管理者，在平时的工作中一定是已经充分建立起了自己和员工的默契和信任。否则的话，员工是不可能在这个时候愿意向你敞开心扉，讲实话的。如果作为管理者的你遇到了不愿意与你沟通的员工，或者遇到了你感觉根本没有对你讲真话的员工，不要抱怨、不要气愤，也许我们该反思一下为什么自己没能赢得员工的信任。
除了成熟的管理者拥有第四种想法以外，前三种想法都会使老板不愿与离职的关键员工或管理人员见面，觉得他们离开就是背叛公司、抛弃了自己。
听起来很可笑，老板们大都四五十岁、阅历丰富、事业有成，怎么会像孩子一样有这种被抛弃的感觉。其实并不可笑，因为凡是有这种感觉的老板，都还有一种信念：“看，我对你多好。”但他们忽略了员工作为一个人首先是自由的，因此员工完全可以按照自己的想法在法律赋予的权力范围内做出选择。作为一个管理者，你并没有任何权力对员工的离职说不，尊重他们的意见和选择才是正确的做法。
在经济社会，追求自身的利益是最自然的事情。作为员工，思考问题的角度和管理者注定是不同的，管理者也不可能用道德观、价值观等去左右、控制员工的想法。最明智的选择，是试着站在员工的角度去理解他们，按照员工的价值观去看问题。
表面事实是：员工不踏实，不珍惜自己得到的，老板很失望。
老板隐蔽的内心动机：员工不认同我，在我这儿看不到希望，我真是太差劲了。
潜台词：我对你这么好，你还要走，可不就是背叛嘛！
心理定位：我好，你不好。
沟通中的自我心理状态
表面上老板觉得没必要再跟员工交流，其实是一个具有挫败感的孩子不愿意面对关系的分离，认为分离一定是自己的失败，一定是对方对自己的否定。面对员工的离开，老板的内心意识是一个自信不足的孩子觉得自己不够好而被抛弃。员工越优秀，老板的挫折感越强。
在沟通中什么被漠视了
这个情境中，游戏的发起人——老板，漠视的仍然是自己的管理能力和大家对公司的感情，还有未来关系改变的可能。在很多老板的成功经验中，有一条就是必须和离开公司的人保持良好的关系——相同行业的人都是资源，这是很简单的道理。
老板可以如何调整
1）相信自己的公司肯定给了员工一些东西，而这些东西是有价值的；坦诚地与员工沟通，有时还可以帮助员工一起分析离职原因。
如果离职是因为公司内部的问题，可以和员工讨论一下离职是不是唯一的或者说最好的解决办法；如果是员工在外面有了更好的工作机会，这时可以从一个更成熟的职业人士（过来人）的角度帮助员工分析看看这个机会是不是真的比继续留在公司更好，当然如果答案是确定的，最好大方地祝贺对方找到了一个好工作；如果员工是因为个人问题，作为管理者就可以考虑一下有没有办法帮助员工解决，好让员工能继续安心工作。
2）调整对离职人员的态度。
如果挽留的努力失败了，员工坚决要离开，管理者的态度大致可分成两类。
